【正文】 ，設(shè)計(jì)合理的、搭配的混合支付方式，確定各種支付方式在并購支付中所占的比率，保證企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)、債權(quán)結(jié)構(gòu)合理。匯率風(fēng)險(xiǎn)的防范在我國，面對匯率風(fēng)險(xiǎn)，除了選擇對沖工具，沒有太多的選擇工具。可以選擇套期保值、遠(yuǎn)期交易等保值工具來防范外匯風(fēng)險(xiǎn)。（四）整合風(fēng)險(xiǎn)的防范文化整合風(fēng)險(xiǎn)的防范（1）重視文化差異。我國企業(yè)海外并購要重視不同國家、不同企業(yè)之間的文化差異，加強(qiáng)對目標(biāo)企業(yè)文化的全面了解和掌握，找到企業(yè)之間主要的文化差異及可相容程度。企業(yè)在并購前應(yīng)詳盡分析并購雙方文化的性質(zhì)和強(qiáng)弱，了解被并購企業(yè)的企業(yè)宗旨、業(yè)務(wù)習(xí)慣管理制度、方式等，為并購后的文化整合做好準(zhǔn)備。（2）設(shè)立文化整合管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)并購企業(yè)的文化沖突及整合管理。充分吸收國外企業(yè)先進(jìn)的文化，實(shí)現(xiàn)中西合璧，優(yōu)勢互補(bǔ)。利用并購企業(yè)和被并購企業(yè)的優(yōu)秀文化來創(chuàng)造共同點(diǎn)，建立新的企業(yè)文化從而消除文化障礙。加強(qiáng)跨文化培訓(xùn)，跨文化培訓(xùn)能夠培養(yǎng)外派人員在異文化環(huán)境中的跨文化認(rèn)知、交際與心理調(diào)節(jié)技能，幫助他們高效處理各種由文化差異造成的沖突，最終提升個(gè)體在異文化環(huán)境中的調(diào)適能力與工作績效。（3）兩個(gè)企業(yè)的文化融合是一個(gè)長期的過程，企業(yè)的管理層要認(rèn)識到這一點(diǎn)并要有足夠的耐心。企業(yè)管理層要制定整合計(jì)劃和溝通計(jì)劃，加強(qiáng)與企業(yè)員工的溝通。聯(lián)想集團(tuán)在并購后文化整合還是比較成功的。楊元慶在第九屆《商業(yè)周刊》CEO年會(huì)上稱：對于企業(yè)文化的融合問題，想要立志做一個(gè)全球性的公司的話，是一個(gè)西方公司還是東方公司并不是很重要，重要的是要在公司內(nèi)部建立起一種“贏”的文化。聯(lián)想經(jīng)過7年的摸爬滾打已經(jīng)將外來文化與聯(lián)想的核心價(jià)值觀結(jié)合，形成了新的新聯(lián)想文化，核心便是：說到做到、盡心盡力。李書福說，吉利就是吉利，沃爾沃就是沃爾沃。他的這句話得到了沃爾沃工會(huì)的支持。不過這并不代表李書福對于文化整合的“無為而治”，李書福知道吉利和沃爾沃的文化整合是一個(gè)艱難長期的過程，他希望沃爾沃沒有國家背景也沒有地域文化概念，而是一個(gè)全球企業(yè)文化。勞工關(guān)系問題的防范企業(yè)在跨國并購中要處理好與工會(huì)的關(guān)系，協(xié)調(diào)好勞工關(guān)系，了解當(dāng)?shù)靥幚韯谫Y關(guān)系的法律法規(guī)，認(rèn)真聽取工會(huì)的意見，與工會(huì)取得良好的溝通，制定相關(guān)的政策保障員工的利益，減少員工的擔(dān)心，使員工融入到并購后企業(yè)的工作中來。人力資源整合的防范人是最難理解的動(dòng)物，并購后的人才安排是一個(gè)復(fù)雜的問題。（1）企業(yè)可以建立一個(gè)相應(yīng)的人才庫，在并購未完成前可以對目標(biāo)企業(yè)的人才進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查，確定并購整合后的重點(diǎn)人才，制定相應(yīng)的挽留計(jì)劃。（2）跨國并購會(huì)給并購企業(yè)的員工造成一種不穩(wěn)定感和威脅，這是就需要加強(qiáng)有效的溝通，安撫他們的情緒使他們穩(wěn)下心來繼續(xù)為公司工作。通過溝通，使他們知道并購后并不意味著就業(yè)機(jī)會(huì)和提升機(jī)會(huì)的喪失，讓他們對企業(yè)的未來和個(gè)人的發(fā)展有清晰的認(rèn)識，對并購后企業(yè)的發(fā)展充滿信心和期望。并購后員工就比較關(guān)心薪酬制度，因?yàn)檫@與他們的利益息息相關(guān)，跨國并購應(yīng)盡早將薪酬方案明確化，減少員工的猜測和恐慌。（3）企業(yè)并購要尊重被并購企業(yè)員工的價(jià)值觀、業(yè)務(wù)習(xí)慣等?？鐕①徱鹬厝瞬牛①徍笠贫ㄏ嚓P(guān)的人才政策，對于優(yōu)秀人才，核心人才，出臺(tái)一些對他們有利的措施，對它們委以重任并加強(qiáng)溝通，取得他們的信任和忠誠，讓他們對未來充滿前途、對并購后企業(yè)產(chǎn)生認(rèn)同感和使命感，以充分發(fā)揮他們的才智；而對那些沒有能力和特長的人員則應(yīng)根據(jù)情況予以裁減。（4）并購?fù)瓿珊螅鹬乇徊①徠髽I(yè)現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)，遵循現(xiàn)在執(zhí)行的管理和業(yè)務(wù)模式，同時(shí)，要組成一個(gè)新的管理層，安排好被并購企業(yè)原有管理層，盡可能的讓原有的管理層留任，選派有專業(yè)管理才能同時(shí)又忠誠可靠的人員前往被并購企業(yè)負(fù)責(zé)經(jīng)營管理，從而保證并購后企業(yè)能夠更加流暢的進(jìn)行，對各項(xiàng)資源進(jìn)行整合達(dá)到資源互補(bǔ)。同時(shí)對于企業(yè)管理層，制定相應(yīng)的激勵(lì)制度和政策，比如股權(quán)激勵(lì)和期權(quán)激勵(lì)制度。吉利在完成并購沃爾沃后，將組成的新的董事會(huì)，沃爾沃的總部仍然留在瑞典，堅(jiān)持兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，一個(gè)在吉利，一個(gè)在沃爾沃。吉利按照“沃人治沃”的方式管理沃爾沃，同時(shí)，吉利集團(tuán)將吉利和沃爾沃的管理人員交互安排到兩個(gè)管理團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，從而逐步達(dá)到文化、管理、產(chǎn)品等各方面的融合。（五）并購后經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的防范 （1）進(jìn)行市場互補(bǔ)，我國企業(yè)可以使用被并購企業(yè)的市場實(shí)現(xiàn)“走出去”，而目標(biāo)企業(yè)實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)來”。（2）利用我國本土企業(yè)的低成本經(jīng)營模式與目標(biāo)企業(yè)領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢和先進(jìn)的管理理念和創(chuàng)新意識結(jié)合起來，加強(qiáng)公司的運(yùn)營能力。（3）調(diào)整并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，使經(jīng)營戰(zhàn)略達(dá)到統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)。 吉利并購沃爾沃，首先就得維護(hù)好沃爾沃的國際知名品牌形象，保持并進(jìn)一步提高沃爾沃的產(chǎn)品質(zhì)量，進(jìn)行沃爾沃老客戶的公關(guān)，讓老客戶知道沃爾沃還是原來的沃爾沃，另外加強(qiáng)宣傳，爭取新客戶，提高市場占有率。在穩(wěn)固歐美市場的同時(shí)開拓中國高檔車市場，隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人民生活水平的提高，中國的汽車市場具有廣闊的發(fā)展前景，吉利對于中國市場又有深度的了解，這對于沃爾沃在中國的發(fā)展具有重要作用。據(jù)網(wǎng)易所做的一項(xiàng)在線調(diào)查顯示，吉利并購沃爾沃后，客戶對于是否還會(huì)考慮購買沃爾沃的產(chǎn)品的看法，在提交的7460份回復(fù)中，%，%，%。 這表明沃爾沃在國內(nèi)的市場是光明的。另外，我國政府對于汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展也提供支持，出臺(tái)了《汽車產(chǎn)業(yè)調(diào)整和振興規(guī)劃》等政策。降低沃爾沃的生產(chǎn)成本，把采購和零件制造等業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到中國，借助中國的低勞動(dòng)力成本來降低沃爾沃的人工成本。同時(shí)利用沃爾沃的先進(jìn)技術(shù)提高吉利的產(chǎn)品質(zhì)量，刺激和增加需求，從而提高吉利的銷量。五、結(jié) 束 語“美國歡迎外來投資。我們覺得外來投資可以增加美國的工作崗位。我們想要與中國開展更為主動(dòng)的對話，以避免美國歡迎外來投資的熱忱受到誤解?！痹谑袌鼋?jīng)濟(jì)全球化的今天，世界各地之間的經(jīng)濟(jì)交流也將越來越多，跨國并購已經(jīng)成為企業(yè)成長的一種趨勢，1+12的夢想讓很多企業(yè)前赴后繼，我國企業(yè)海外并購活動(dòng)一年比一年活躍。不過在海外并購的過程中，我們企業(yè)不能盲目跟進(jìn)，跨國并購是機(jī)遇也是風(fēng)險(xiǎn)，并購成功企業(yè)可以發(fā)展壯大，并購失敗也會(huì)給企業(yè)帶來成本和危機(jī)?？鐕①?，我國企業(yè)還需要更多的去分析面臨的風(fēng)險(xiǎn)及并購后的整合。我相信，隨著我國經(jīng)濟(jì)的崛起，我國企業(yè)也將更好更大的發(fā)展。本文不足之處：在本文中分析了一些企業(yè)跨國并購的風(fēng)險(xiǎn)及防范措施，但是由于知識水平有限，僅局限于在定性方面進(jìn)行分析，未在定量方面進(jìn)行詳細(xì)分析，也未能進(jìn)行很深入的探究。這些不足之處需要在以后的學(xué)習(xí)和工作中進(jìn)行更加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)和研究。參 考 文 獻(xiàn)：[1][M].北京：中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.[2]魏鍵，周石鵬，（2）第33卷.[3]王鵬翀,——由吉利收購沃爾沃引發(fā)的聯(lián)想[J].(01) [4][J].(01) [5][J].(02) [6][J].(15) [7][J].(01) [8][J].(03) [9]Staff ’s Volvo buy signals new worldorder [ N ].Swedish media，[10]Jeff Financial Thomson Publishing,Inc,2000[11][J].(02)[12]：立信出版社，2001.[13][14]、法律風(fēng)險(xiǎn)與對策[J].(17)[15]侯振宇,[J].(07)[16]—以TCL、聯(lián)想集團(tuán)并購為例[J].經(jīng)營管理者. 2009(23)[17][J].(09)