【正文】 旦到了這個階段以后，你這個生意的基礎就會很穩(wěn)固了，因為你走過了之前的幾個關鍵步驟，有幾個關鍵的門坎你都已經邁過去了。你的規(guī)模到了160萬噸，已經比較大了，你的品牌可能已經被一兩億人認知了，財務上也有了充裕的現(xiàn)金流，渠道也很強大了，團隊也很成熟了。這些關鍵節(jié)點走過來之后，你這個生意的價值已經遠遠不是一個簡單的盈利價值和一個投資價值，而是你整個生意的商業(yè)模型的價值，這個時候你就可以說你這個生意是多少多少倍的市盈率、多少多少倍的市凈率，基本上就可以單獨上市了。要走到這一步，之前的每一個階段都是需要灑下我們團隊的血汗的，每個階段都要經受很多的考驗，因為環(huán)境在變化，對手也在這么做，這是一場真正的戰(zhàn)爭，而不是簡單的你可以關起門來自己玩的游戲。所以，當一個公司IPO的時候，它可以溢價多少倍賣股票，那是因為這個企業(yè)的老股東和管理層是經歷了之前各個階段的無數次考驗之后才使得這個企業(yè)生存下來并發(fā)展起來，他們有充分的理由得到這個溢價。到了?這個點之后，你的銷量超過了200萬噸，你開始獲得超額利潤，你的EVA回報水平會超過社會平均的EVA回報水平。這個時候，你基本上會成為行業(yè)的領導者，會成為行業(yè)的標桿，只要你不犯特別大的錯誤，你這個生意基本上會進入一個比較“自由王國”的發(fā)展階段。這是第七階段。以上是我簡單總結的我們的新業(yè)務發(fā)展的七個階段，不一定精確，但是，我們的業(yè)務大體上都會經歷這些發(fā)展階段，就是這么一個過程。我們今天說的這幾個品牌業(yè)務，要想成功，都要經歷這個過程。但是，這個過程也不是沒有反復，也不是沒有退步，我們有的比較成熟的業(yè)務，比如長城酒，本來已經走到第六階段即將進入第七階段了，但是，因為他和經銷商的關系問題當初沒有處理的特別好，所以出了一些問題，又往后退了一步，當然，他這個退是主動的退，這本身也是發(fā)展過程中的一個波折，所以我們要調整。我希望我們的每一個生意都必須有這么一個真正的思考的過程，然后形成對生意的真正的深入的理解，然后根據你的理解去做出一個方案，一個關于你的規(guī)劃、你的預算、你的舉措、你的實施步驟的方案，這個方案必須讓你所有的團隊都參與進來，都徹底地搞清楚，要讓整個中糧集團的管理層和相關職能部門都搞清楚，都知道你這個業(yè)務未來會怎么走。一個新業(yè)務，一年虧一個億或虧兩個億也沒有問題，但必須要說清楚明年會怎么樣，后年會怎么樣，要讓集團認可。如果集團批準了你的方案，而你卻在實際執(zhí)行當中大大地偏離了你的規(guī)劃和預算，又不按照事先規(guī)劃的模式走了，那這里邊就有問題了，集團就要出來管。如果你在每個階段都很好地完成了你的預算，那說明你這個團隊的執(zhí)行力很強。我們任何一個新的業(yè)務、一個新的產品，從你真正開業(yè)或者產品正式推出開始，在一個預定的區(qū)域市場之內，而不是在全國市場，用三年時間應該基本上可以實現(xiàn)盈利，如果你三年還沒有盈利，還需要更長時間，那你就比較慢了，很可能會讓集團對你失去信心。這里我再強調一下，我們是在一個區(qū)域市場，而不是直接做全國市場。如果你做全國市場，三年盈利可能比較難，但如果你做北京市場，三年還不能盈利，那就說不過去了。今天江國金說了一句話，“如果這里做不好，我不往前走”，我覺得說的很好，雖然你說的跟我說的角度不一樣，但道理是一樣。我們任何一個業(yè)務，都要有目標、有規(guī)劃、分區(qū)域、有步驟地向前推進，在限定的時間內做好一個區(qū)域，再去擴張，絕不能是無限制的搞，我們一定要控制規(guī)模和控制時間。我們的業(yè)務在規(guī)模擴張的過程中，往往容易把組織架構搞的比較亂，因為我們大部分的經理人是做貿易出身，一般來說貿易公司人又比較少，架構都比較簡單，往往是以業(yè)務員自己簽單子為主的這樣一個松散的架構?，F(xiàn)在不同了，我們要做全產業(yè)鏈，要做品牌消費品，你要帶領一個組織，你是一個Leader，你必須要變成一個真正有領導力的人，你要自己把組織架構設計的非常清晰、非常合理，你要把整個團隊的積極性調動起來。這個組織架構是保障你的戰(zhàn)略落地、保障你的業(yè)務順利開展的十分重要的方面，必須要把它設計好、設置好。我們首先要清楚，任何一個商業(yè)模式，無論你是多么好的商業(yè)模式，都是動態(tài)的，都是需要不斷優(yōu)化不斷調整的，因為我們的商業(yè)環(huán)境在改變。再看我們的業(yè)務，雖然剛才說的這幾個業(yè)務都面臨一些困難，但我還是很有信心的，因為我們有不斷調整不斷糾錯的文化，只要把我們的同事放到一個業(yè)務中去，剛開始他可能搞的不對，商業(yè)模式不對，其實任何人剛開始接觸一個新業(yè)務也都不太可能搞的很對，但是我們可以不斷地去思考，然后不斷地去調整、不斷地去修正我們的商業(yè)模式，我們有這樣一個不斷糾錯的文化，所以最終我們肯定可以搞的好，我們最大的動力就在于此。比如說中糧糧油，過去基本上是進出口的模式，這兩年不斷地調整，不單單是做貿易了，搞了“六結合”了，所以局面就打開了。對于我們的每一個新業(yè)務、新產品，我們都必須把它納入到一個能夠衡量它的表現(xiàn)、能夠評價、能夠反思、能夠形成決策依據的系統(tǒng)中去。我們的新業(yè)務出現(xiàn)虧損并不可怕，關鍵是你要能說清楚你為什么虧損，你必須要理解你現(xiàn)在所處的發(fā)展階段，要知道你存在什么問題，下一步準備向哪里走、怎么走。比如說，如果我們某個新業(yè)務或新產品長期處于這個圖中提到的負毛利區(qū)域，基本上我們會把它關掉，如果它能夠在比較合理的時間內走出毛利平衡點的話，那它基本上就可以繼續(xù)走下，它一旦走到現(xiàn)金平衡點以上，集團壓力就小了，這個業(yè)務也就能繼續(xù)走下去。當然，即使是到了現(xiàn)金平衡點以上，有的業(yè)務也可能會走不下去，因為它可能會遇到環(huán)境變化，或者遇到更強勁的競爭對手，或者其他什么因素造成它又退回到虧現(xiàn)金的狀態(tài)。對我們的新業(yè)務，我們必須要不斷地去反思，必須要去衡量和評價它的每個發(fā)展階段到底需要用多長時間，未來到底有沒有希望，這個業(yè)務是不是在成長，是不是在進步。如果我們的新業(yè)務或者新產品在虧現(xiàn)金的情況下還不斷地推廣、推廣、推廣，卻看不到產品動銷，就說明這個產品有問題。還是那句話，如果它是個草種子，澆再多的水也澆不成樹。所以，我們必須要對我們的新業(yè)務和新產品有衡量、有評價，以便能夠及時對它下一步的走向做出正確決策。之所以講這么多，我是想說我們的業(yè)務今天面臨的這些問題，本身是我們可以控制、可以操作的，也是可以做出選擇的，關鍵是想讓大家理解這個新業(yè)務的發(fā)展過程和發(fā)展階段，第一是要理解新業(yè)務發(fā)展過程中的規(guī)律，第二要理解新業(yè)務發(fā)展過程中的難度，第三要知道如何在過程中去評價它和調整它。最后，一旦我們某一個新業(yè)務走到我們前邊所說的第七階段了，那我們就真正創(chuàng)造了一個新價值出來，創(chuàng)造一個新的生意出來?，F(xiàn)在所有真正成功的品牌消費品企業(yè)也都是經過了好幾個關鍵階段，經歷了無數次市場考驗之后走過來的。最終，它會創(chuàng)造一個非常深入地影響人們生活的產品和品牌，會創(chuàng)造一個帶來大量就業(yè)機會、源源不斷地產生利潤的組織，我們的業(yè)務一旦走到這個階段，就很難垮掉了，因為它的容錯性會非常強，在第一階段虧1個億可能承受不了，在第七階段虧10個億可能也沒什么大問題。希望我們多創(chuàng)造幾個這樣的新業(yè)務出來。謝謝大家！30 / 30