【正文】 步到位，一次做好，達到“零差錯”，形成一個螺旋式上升的過程。而最忌諱的是“虎頭蛇尾”，開始很好，越干越松，越做越差。過程控制的基本著眼點，就是把差錯消滅在萌芽狀態(tài)。一旦出現(xiàn)偏差，要迅速發(fā)現(xiàn)，迅速處理。所以，控制好全過程，最重要的，一是檢查。做一步，檢查一步。二是糾偏。查出問題苗頭，立即調(diào)控或整改，一點也不放過。尤其應(yīng)當注意的是，我們必須把質(zhì)量問題控制在“產(chǎn)品”和顧客見面之前。因為一旦把不合格產(chǎn)品提供給顧客，其影響就非同小可。過程控制可分為自我控制和相互控制。過程的自我控制，就是主動自查，自己發(fā)現(xiàn)和解決問題，同時還要接受職能部門的質(zhì)量檢查和驗收。過程的相互控制，正如我們一直強調(diào)的，“下道工序是上道工序的自然檢查者”。對上工序提供的服務(wù)和產(chǎn)品，下工序不是被動的接受，而應(yīng)當主動地檢查和監(jiān)督，及時把發(fā)現(xiàn)的問題反饋到上工序。只有這樣，才能保證全過程不出差錯，才能達到預(yù)期的結(jié)果。 總上所述，貫徹結(jié)果導向原則可以概括為三句話：預(yù)測結(jié)果，預(yù)先控制，達到理想結(jié)果。但是，在實際工作中，理想結(jié)果和現(xiàn)實結(jié)果并不總是一致的。由于每個人對待工作的態(tài)度不同，由于業(yè)務(wù)技能上的差異，經(jīng)常會出現(xiàn)錯誤的或者打折扣的結(jié)果。遇到這種情況怎么辦？首先，你應(yīng)當明白，做一件事情出現(xiàn)了不好的結(jié)果，說明這件事還沒有完結(jié)，不能不了了之，因為你所預(yù)期的結(jié)果并沒有實現(xiàn)。其次，應(yīng)當立即進入一個新的“以終為始”的“挽救過程”。挽救過程就是把壞的結(jié)果轉(zhuǎn)化為好的結(jié)果的過程。它是對前一過程的反思，針對問題，查明原因，采取對策，促成轉(zhuǎn)化。我們要求這個過程越短越好。問題解決得快，前面的失誤造成的不良影響才能減少到最低限度。就拿客人投訴來說，不管什么情況，我們必須迅速地作出反應(yīng)，賠禮道歉，并給以必要的合理補償，把客人的不滿變成滿意。樹立結(jié)果導向觀念，重視過程控制對于我們提高工作質(zhì)量，創(chuàng)造優(yōu)質(zhì)服務(wù)是非常重要的。做好這篇文章，要在“結(jié)果預(yù)測、過程預(yù)控”上下功夫?！邦A(yù)則立，不預(yù)則廢”。永遠留住顧客的要訣 一、永遠不對客人說“No”，因為“Yes”才是零距離。無論客人的特殊需求多么難辦，首先要以“辦成”的心態(tài)去辦。二、在職權(quán)范圍內(nèi)能辦的事情，立即向客人承諾，并在客人預(yù)期的時間內(nèi)兌現(xiàn)。超出職權(quán)范圍內(nèi)的問題，按“119原則”火速逐級請示解決。 三、有“請示”必有“回復(fù)”。確實難以滿足顧客的特殊需求時，要給客人一個讓他感到我們盡了心盡了力的答復(fù)。 四、服務(wù)向店外延伸?？头?、餐飲等爆滿時，切不可簡單拒絕客人，應(yīng)想辦法幫助客人解決困難，留住客人才是我們的成功。確屬無力解決的，立即與其他同類酒店聯(lián)系，并派車將客人送達。五、遇有“老、幼、殘、孕”客人，不必請示即可全力投入愛心援助。從第一個面對客人的員工開始，“接力式”把客人護送到消費場所。做好抓住客人的每一個特殊需求（差異、個性化）的服務(wù)機會，都是把客人變成忠誠顧客的機會。六、用我們的笑容創(chuàng)造顧客的歡樂。 每一個特殊需求，都是把客人變成忠誠顧客的服務(wù)機會。用“目的”牽引過程，追求好的結(jié)果 我們做任何事情總是要有一定的目的性，不然，就不會產(chǎn)生清醒的自覺的行為。沒有明確“目的性”的行動，就是我們常說的“盲目行動”，“瞎子摸魚”，“閉著眼睛捉麻雀”。 在我們的實際工作中，帶有盲目性的行為并不少見。譬如說，質(zhì)檢部人員做質(zhì)檢，往往是查出問題，只管處罰了事，不重視也不去跟蹤整改結(jié)果。這說明，他們不懂得檢查的真正目的是為了消除差錯，提高質(zhì)量，而是把手段當成了目的，檢查過程不過例行公事而已。對表格化管理，一些人至今還不知道這也是一種手段，目的是通過表格掌握酒店的運行狀態(tài)，有的放矢地指導工作。在對客服務(wù)中，出現(xiàn)顧客不滿意的情況時，不是馬上采取升值服務(wù)的措施，把不滿的客人轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意的客人；當滿足不了客人的需求時，也不匯報，不請示，泰然處之，心安理得。 在工作和服務(wù)中，難免出現(xiàn)失誤。對待失誤，不能遮遮掩掩，而要設(shè)法挽回影響，把壞的結(jié)果變成好的結(jié)果。就是來不及挽回的，也應(yīng)擺到桌面上來，認真分析解決，達到避免再次發(fā)生類似問題的目的。前不久，一位客人投訴多收了他600元錢，經(jīng)核實，確有此事。有關(guān)責任人既不做升值服務(wù)，也不按酒店規(guī)定在例會上匯報。只在例會結(jié)束時避重就輕地說了幾句，掩蓋了客人投訴的情節(jié)。事后得知顧客很是不滿時，已經(jīng)到了“船到江心補漏遲”的地步。這些情況表明，就是不明白我們工作的最終目的是為了什么。 因此，我們要求大家必須加強工作的目的性，用“目的”牽引工作“過程”，力求取得好上加好的結(jié)果。目的是我們所希望達到的，是否達到了目的，要看結(jié)果，實際結(jié)果可能達到了目的，也可能沒有達到，沒達到怎么辦，每個管理者和員工必須有一清醒的認識。做事的目的必須明確，不能含糊，而且正確把握達到目的的全過程，每做一步，目的是什么，為了達到目的又該如何做好每一步。這個問題不解決，我們的服務(wù)質(zhì)量就無法得到明顯的提升。 進入新的一年，我們提出了許多新的觀念和措施，目的是通過實施CL戰(zhàn)略，塑造“顧客忠誠”，贏得越來越多的回頭客。這個標準比“顧客滿意”的標準更高了，因而對大家的工作要求更高了。在服務(wù)過程中，即使服務(wù)的結(jié)果不錯，也要好好想一想如果再努力一把，還會有更好的結(jié)果。比如說，客人在我店住了三天，對服務(wù)的方方面面非常滿意。美中不足的是，當客人離店時，沒有熱情地把客人送到車上。如果做到了這一點，那就是“錦上添花”。把顧客變成忠誠顧客，其奧妙就在這里。再比如，客人就餐時唱歌、聊天，興致所至，時間長了一點，服務(wù)員就收拾餐具下逐客令；很顯然，假如前面的服務(wù)做的很好，就是“差一步”，沒有做到“錦上添花”，留住顧客的目的就難以實現(xiàn)。 針對目前服務(wù)中的問題，我們提出“一切為了使顧客成為忠誠的回頭客，對小事作放大分析”。優(yōu)質(zhì)服務(wù)就是把顧客留住。許多情況下，我們總是差那么一點點就是優(yōu)質(zhì)服務(wù)而沒有做到。所以，我們注重缺陷分析，把小事放大。通過分析，讓大家把“一點點”同劣質(zhì)服務(wù)聯(lián)系起來，從更嚴格的意義上認識劣質(zhì)服務(wù)。比如，汽車油箱漏油，要分析到可能引起火災(zāi)；客人還沒走，就收拾餐具，要分析到就是攆走“回頭客”。總之，分析好，大有益。多一點分析，我們就會多一點清醒，克服盲目性，增強自覺性，有目的地把握好工作過程的每一步，把我們的服務(wù)推向更高水平。運用封閉循環(huán)原理 強化工序服務(wù)幾年來，我們始終強調(diào)“二線為一線服務(wù)”， 同時提出“上工序為下工序服務(wù)”。這些原則，對強化內(nèi)部服務(wù)意識，協(xié)調(diào)解決由于工作分工帶來的不協(xié)調(diào)問題，保證和提高工作質(zhì)量起到了積極作用。 在不斷的實踐探索中，我們對“二線為一線服務(wù)”和“上工序為下工序服務(wù)”的問題有了更加深刻的認識和理解。就我們酒店的情況來說，二線部門多數(shù)是職能部門，人員結(jié)構(gòu)特點是年齡偏大、資格較老。這些同志以前為酒店的發(fā)展做過貢獻，立過功，自覺不自覺地生成一種倚老賣老的老大心態(tài)。因此。對他們提出為一線服務(wù)的要求就顯得非常必要。我們要求這些部門的工作人員切實改變心態(tài)，樹立“為一線就是為顧客”的觀念意識，把工作的重心轉(zhuǎn)到服務(wù)上來。 對操作性較強的業(yè)務(wù)部門來說，比如客房部、餐飲部、工程部、后勤部等等，一線和二線的界定通常以是否直接面客服務(wù)為依據(jù)。一個部門的業(yè)務(wù)以直接面客為主，它就是一線，反之，就是二線。不難理解，這只是一個大體的概念。一線中有二線，二線中也有一線。從系列性業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的角度看二線對一線的服務(wù)，實際上是一個工序服務(wù)的概念。我們提出的“上工序為下工序服務(wù)”的原則是完全正確的。但在具體運用中，不少問題還需要探討，通過探討使我們的認識更加明確。以采供部和餐飲部的供需關(guān)系為例，如果把餐飲部作為供需關(guān)系發(fā)生的起點，餐飲部首先提出原材料采購計劃，這個計劃實質(zhì)上也是一種產(chǎn)品，即管理產(chǎn)品化的產(chǎn)品，那么采供部要對計劃進行審核，并根據(jù)庫存和市場供應(yīng)情況進行采購。在這個“采購”過程中，很顯然，餐飲部是上工序，采供部是下工序。如果以采供部將所采購的原材料入庫后，餐飲部領(lǐng)用作為供需關(guān)系的起點，在這個“供應(yīng)”過程中，采供部就轉(zhuǎn)變?yōu)樯瞎ば?，餐飲部就成了下工序。餐飲部是原材料質(zhì)量的自然檢查者，要對采供部提供的產(chǎn)品進行監(jiān)督。這說明，上下工序是相對而言的，沒有靜止不變的“上”，也沒有靜止不變的“下”。再如前廳部和客房部，這兩個一線部門相互關(guān)系，不存在二線對一線的服務(wù)問題，但有上下工序的相互轉(zhuǎn)換?？头坎繉辗窟M行清潔加工，生產(chǎn)出合格的客房產(chǎn)品，并將可售房情況提供給前廳部，這一過程的上工序是客房；前廳部把房間賣給客人，并確定房間號，引領(lǐng)客人入住，客房部做好客人住房核對和居住期間的一系列服務(wù)工作。這一過程，客房部就變成下工序。 上下工序的轉(zhuǎn)換還表現(xiàn)在很多方面。譬如餐飲部，從給各餐廳和后廚提供潔凈的合格餐具看，洗碗間是第一道工序；用完的臟餐具，再由餐廳和后廚傳到洗碗間時，洗碗間即為最后一道工序，同時又是下一餐的第一道工序，循環(huán)往返，周而復(fù)始。 基于以上分析，我們認為，有必要用一種新的思維和新的運作方式強化工序服務(wù)，進行工序服務(wù)的控制和監(jiān)督。為此，我們提出“工序服務(wù)封閉循環(huán)原理”，并由此建立一個“有始有終又無始無終”的“互動模型”。工序服務(wù)封閉循環(huán)原理和互動循環(huán)模型包括以下內(nèi)容：① 強化工序服務(wù)意，把“二線對一線的服務(wù)”具體化、工序化。② 把每個比較復(fù)雜的工作過程看作一個完整的首尾相接的環(huán)形工序鏈。各工序環(huán)節(jié)之間構(gòu)成部門內(nèi)部或部門之間的服務(wù)關(guān)系。③ 在環(huán)形工序鏈上，任何一個工序環(huán)節(jié)都可能是一個完整工作過程的起點或終點。起點則為上工序，終點則為下工序。上下工序的角色輪回轉(zhuǎn)換，彼此互動。④ 一個完整工作過程所涉及的工序崗位，是一個關(guān)系緊密的“自然團隊”。這個“自然團隊”內(nèi)部充滿“無隔墻”精神，相互溝通、相互協(xié)作、相互負責、相互監(jiān)督。⑤ 團隊內(nèi)部工序之間以“承諾”為紐帶，建立一種和諧。尤其在垂直領(lǐng)導關(guān)系缺省的情況下，跨部門工序之間更應(yīng)以“承諾制度”作為建立相互信任的基礎(chǔ)。 ⑥環(huán)形工序鏈，既是一個服務(wù)鏈，也是一個責任鏈。責任具有雙向性，監(jiān)督具有相互性。我們導入“工序服務(wù)封閉循環(huán)原理”，拓寬了工序服務(wù)的邊界，增強了工序服務(wù)原則的適用性?！胺忾]循環(huán)”的概念，又有利于消除“服務(wù)責任單向性”的弊端。比方說，客房接受了客人洗衣的服務(wù)要求，把客衣送到洗衣房進行洗滌加工。按照過去“二線為一線服務(wù)”要求，我們往往把洗衣房看作開放式工作鏈條的始點，過多地強調(diào)了他們的服務(wù)責任，這就是所謂的“責任單向性”。而按照封閉循環(huán)的原則，客房部在接受客衣時就是一個起點，不僅要弄清客人的要求，還要及時送達洗衣房，否則就應(yīng)承擔上工序的相關(guān)責任；此后，洗衣房負責將客衣洗好，成了上工序，客房部作為下工序，應(yīng)按照客人的時間要求及時催辦，并對洗衣質(zhì)量進行檢查監(jiān)督。整個過程就具有了“責任雙向性”。 可以說，“工序服務(wù)封閉循環(huán)原理”及由此產(chǎn)生的互動模式，是一個完整的工序服務(wù)與工序責任系統(tǒng)。它是我們多年探索的又一成果。我們相信，經(jīng)過一段時間的磨合，一定能夠運用自如。 同時，我們也看到，多年來酒店內(nèi)部垂直領(lǐng)導系統(tǒng)的問題相對而言比較容易解決，橫向協(xié)作系統(tǒng)的問題如何解決的好一些，始終是一難題?？梢灶A(yù)見，這一模式運作的結(jié)果，不僅能夠有效地提高部門內(nèi)部的服務(wù)質(zhì)量，而且能夠有效地培養(yǎng)團隊精神，在部門之間的協(xié)調(diào)、協(xié)作方面顯示出潤滑劑和黏合劑的作用。54 /