【正文】 出的人才和管理息息相關(guān) 隨著公司規(guī)模的擴(kuò)大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來(lái)越需要多學(xué)科廣博的知識(shí)個(gè)人以至家族少數(shù)幾個(gè)人難以勝任杜邦們適時(shí)調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機(jī)構(gòu)成為獨(dú)立的核算單位使分散的人員在公司的一個(gè)管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個(gè)緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個(gè)個(gè)分支機(jī)構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實(shí)力在對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢(shì) 19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多 我國(guó)不少優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們?cè)诎l(fā)展過(guò)程中幾乎無(wú)一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)訌等權(quán)力爭(zhēng)奪企業(yè)實(shí)力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) 分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對(duì)我們的借鑒意義并論述我國(guó)家族企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向 參考答案：本題針對(duì)的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來(lái)調(diào)整自己的戰(zhàn)略問(wèn)題 杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點(diǎn) 第一戰(zhàn)略的及時(shí)調(diào)整 在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)管理秩序幾近崩潰三個(gè)杜邦堂兄弟用2000萬(wàn)美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對(duì)經(jīng)營(yíng)方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)在發(fā)展方向上把握時(shí)代脈搏使公司有了增長(zhǎng)點(diǎn) 第二企業(yè)組織調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個(gè)主要原因從經(jīng)營(yíng)委員會(huì)成立起由杜邦家族單獨(dú)控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會(huì)的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇最終形成財(cái)政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提 我國(guó)家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗(yàn)就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營(yíng)方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的體會(huì)展開(kāi)論述 15． “昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示昆明卷煙廠由默默無(wú)聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國(guó)強(qiáng)手孕育了中國(guó)煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機(jī)遇的錯(cuò)失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個(gè)盛極一時(shí)的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌上的優(yōu)勢(shì)，以新產(chǎn)品為突破口，通過(guò)新產(chǎn)品來(lái)“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……在中國(guó)煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個(gè)劃時(shí)代的企業(yè)。在半個(gè)多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國(guó)業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛(ài)國(guó)煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國(guó)成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來(lái)享譽(yù)全國(guó)的卷煙。改革開(kāi)放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國(guó)第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們?cè)诩夹g(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動(dòng)又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來(lái)，昆明卷煙廠各種牌號(hào)的卷煙在中國(guó)名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國(guó)煙草工業(yè)贏得了榮譽(yù)。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬(wàn)箱（標(biāo)準(zhǔn)箱）。在以銷售額排序的“中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國(guó)500家最大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國(guó)企業(yè)綜合評(píng)價(jià)最優(yōu)500家評(píng)比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號(hào)。在以凈資產(chǎn)排序的“中國(guó)的脊梁”國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)排序中列第123位。80年代末期以來(lái)，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒(méi)有在困難面前低頭，他們沒(méi)有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎(chǔ)，樹(shù)形象”的內(nèi)部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開(kāi)始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來(lái)了希冀已久的“曙光”。昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。從某種意義上說(shuō)，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺(tái)”、“強(qiáng)盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一家機(jī)制卷煙廠——亞細(xì)亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙。“亞細(xì)亞”很快便湮沒(méi)在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個(gè)民族品牌卻留傳了下來(lái)，因?yàn)樗砹艘环N民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開(kāi)了昆煙人抵抗洋煙、振興國(guó)業(yè)的帷幕?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛(ài)國(guó)煙”紅極一時(shí)。新中國(guó)成立后，昆煙人再次向英國(guó)“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級(jí)名煙就風(fēng)靡全國(guó)，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準(zhǔn)了“萬(wàn)寶路”和“555”等洋名煙，開(kāi)始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動(dòng)昆煙事業(yè)蓬勃向上的強(qiáng)大動(dòng)力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國(guó)際名牌，才會(huì)有源源不斷的動(dòng)力和追趕目標(biāo)。1965年，當(dāng)時(shí)任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對(duì)昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)，“云煙”的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機(jī)械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項(xiàng)劃時(shí)代的決策，他們以184萬(wàn)元的價(jià)格從英國(guó)莫林斯引進(jìn)了一組MK8D卷接機(jī)組，不僅在云南省，在全國(guó)也是第一家引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動(dòng)的意義早已超過(guò)了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會(huì)主義的草，不要資本主義的苗”、“反對(duì)崇洋媚外”、等口號(hào)滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無(wú)疑要冒很大的政治風(fēng)險(xiǎn)。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動(dòng)本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國(guó)煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開(kāi)始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國(guó)卷煙機(jī)械水平一步跨越了半個(gè)世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個(gè)中國(guó)“煙草王國(guó)”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國(guó)內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時(shí)代的開(kāi)拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢(shì)”，確立了它在國(guó)內(nèi)煙草業(yè)的后來(lái)居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國(guó)、德國(guó)、意大利等國(guó)引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級(jí)煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢(shì)”。當(dāng)然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來(lái)“先行者優(yōu)勢(shì)”投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動(dòng)中，才能在競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期保持優(yōu)勢(shì)。根據(jù)以上案例，請(qǐng)回答以下問(wèn)題： 1．你對(duì)“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？ 2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？參考答案：1．對(duì)“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點(diǎn)有以下幾點(diǎn)：（1）昆煙廠崛起為中國(guó)“第一煙廠”的經(jīng)驗(yàn)是有其典型意義的。（2）80年代中期以后，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座多年的“中國(guó)第一卷煙廠”的桂冠。1994年之后，昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價(jià)格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆煙歷史性轉(zhuǎn)折的一年，在這一年的大部分時(shí)間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革，終于在年底擺脫了窘境，重新振作了起來(lái)，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個(gè)基本要點(diǎn)：（1）全方位的動(dòng)態(tài)引進(jìn)。（2）“以技改養(yǎng)技改”，變“輸血”為“造血”。（3）走“科技興煙”這路，注重技術(shù)開(kāi)發(fā)。大新公司是一家生產(chǎn)汽車零配件的公司，有職工1000多人。前兩年由于農(nóng)機(jī)市場(chǎng)很旺，該公司從比較艱難的境遇中走了出來(lái)，有了相當(dāng)大的發(fā)展，有一段時(shí)間訂單紛紛而來(lái)，忙得不得了。目前，市場(chǎng)趨于緩和，公司積極尋求市場(chǎng)，以產(chǎn)品的多樣化適應(yīng)市場(chǎng)的多樣化，以質(zhì)量和優(yōu)秀的服務(wù)創(chuàng)品牌，取得了一些成績(jī)。同時(shí)公司也從加強(qiáng)內(nèi)部管理，特別是成本管理上下了不少功夫。前兩年形勢(shì)好，銷路旺，掩蓋了內(nèi)部管理制度特別是成本管理方面的問(wèn)題，現(xiàn)在必須認(rèn)真考慮這些問(wèn)題了。公司王總經(jīng)理從有關(guān)材料上看到與同行幾家企業(yè)相比，大新公司庫(kù)存過(guò)高，耗損大，而且近幾年庫(kù)存與損耗與公司產(chǎn)值的比值在緩慢爬升。王總經(jīng)理就這件事召集供應(yīng)部的幾位負(fù)責(zé)人開(kāi)會(huì)，詢問(wèn)情況，讓他們分析問(wèn)題之所在，并給出解決問(wèn)題的措施。供應(yīng)部李部長(zhǎng)感到壓力很大。李部長(zhǎng)原在一家小型國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)，該企業(yè)效益不好，問(wèn)題成堆，而且很難解決。與李部長(zhǎng)當(dāng)時(shí)共同負(fù)責(zé)的黨委書記是一位老同志，李部長(zhǎng)覺(jué)得與劉書記的合作不能說(shuō)怎么成功，但總體感覺(jué)還不錯(cuò)。劉書記處理問(wèn)題的點(diǎn)子多，協(xié)調(diào)能力強(qiáng)，麻煩事處理了不少，給李部長(zhǎng)的工作很多支持。他還記得劉書記的口頭禪之一就是“抓關(guān)鍵的少數(shù)”。這些日子庫(kù)存方面的問(wèn)題使他常常想起劉書記的這句口頭禪，同時(shí)，他還記得幾年前參加經(jīng)貿(mào)委組織的工商管理培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)過(guò)一種分類管理法，當(dāng)時(shí)似有感受，但沒(méi)有仔細(xì)考慮，又沒(méi)有應(yīng)用去處理實(shí)際問(wèn)題，就漸漸淡忘了。他重新考慮了這個(gè)問(wèn)題，找到了原來(lái)學(xué)過(guò)的ABC分類法，并與部里的幾位骨干一起清查了家底，重新檢查了相關(guān)的規(guī)章制度，從“家底”來(lái)看，有些混亂不清。其主要原因是這幾年忙于發(fā)展，疏于管理，規(guī)章制度“健在”，但掛在墻上，灰塵不少，內(nèi)容泛化，執(zhí)行不力。按照ABC分類法的辦法，他們首先將庫(kù)存進(jìn)行了清底，并按原材料，零部件的價(jià)值分類，排隊(duì)。在對(duì)物品計(jì)價(jià)時(shí)，問(wèn)題似乎不復(fù)雜，但開(kāi)過(guò)幾次會(huì)議，都沒(méi)有結(jié)論，有兩種方案比較集中了大家的意見(jiàn)：一種計(jì)價(jià)是以重量計(jì)，因?yàn)樵瓋r(jià)是反映過(guò)去的，以原始價(jià)計(jì)算不宜于加強(qiáng)管理，以現(xiàn)價(jià)或重置價(jià)計(jì)應(yīng)該說(shuō)要合理些；另一種計(jì)價(jià)方法則主張參考重置價(jià)格，而根據(jù)物品在生產(chǎn)中的重要度而計(jì)“價(jià)”，當(dāng)然這種“價(jià)”是一種虛擬的相對(duì)“價(jià)格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是明顯的，分類管理應(yīng)對(duì)該物品的重要性實(shí)施不同的管理，但同時(shí)缺點(diǎn)也是十分明顯的，“重要性”的度量過(guò)于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當(dāng)大，并不亞于“重要性”的度量。供應(yīng)部經(jīng)過(guò)調(diào)查與分析，獲取了具體數(shù)據(jù)，先按重置價(jià)這種相對(duì)易行且基本合理的方法進(jìn)行了ABC分類，并在規(guī)章制度上作了一些相應(yīng)的調(diào)整。情況有所好轉(zhuǎn)，兩個(gè)月后的結(jié)果表明，庫(kù)存下降了5%，損耗下降了1%，但使人感到尚有潛力可挖。潛力在何處？討論題： 1． 李部長(zhǎng)與劉書記“抓關(guān)鍵的少數(shù)”有無(wú)不同之處？主要體現(xiàn)在哪里？ 2． 作ABC分類時(shí)，案例中共有幾種計(jì)價(jià)方法？這些計(jì)價(jià)方法各有何優(yōu)缺點(diǎn)？你認(rèn)為如何計(jì)價(jià)比較適當(dāng)？結(jié)合你單位或你熟悉的事例進(jìn)行說(shuō)明。3． 案例最后談到還有潛力可挖，你認(rèn)為潛力主要的搜尋方向有哪些？ 4． 以你單位或你熟悉的背景，調(diào)查數(shù)據(jù)，作ABC分類5． ABC分類與勞倫茨曲線有何關(guān)系？要求： 1． 加深數(shù)據(jù)調(diào)查，數(shù)據(jù)分組及對(duì)勞倫茨曲線的理解，加深A(yù)BC分析法。1． 2． 結(jié)合單位或熟悉的背景，對(duì)ABC分析的全過(guò)程給出個(gè)環(huán)節(jié)、各要點(diǎn)及其管理上的要求進(jìn)行討論。案例分析報(bào)告1． 1． 李部長(zhǎng)與劉書記同是采取“抓關(guān)鍵的少數(shù)”，但兩者存在不同之處。劉書記具有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，他經(jīng)常用的口頭禪“抓關(guān)鍵的少數(shù)”實(shí)際上是他對(duì)管理實(shí)踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況處理方式的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)。由于對(duì)管理對(duì)象處理方法最初的辦法通常使用處理占絕大多數(shù)或出現(xiàn)頻率最多的情況的應(yīng)對(duì)措施來(lái)管理所有對(duì)象。這種方式初看好像解決了大多數(shù)問(wèn)題，應(yīng)該是有效的。但隨著時(shí)間的推移，由于“關(guān)鍵的少數(shù)”影響逐漸顯露，盡管其在數(shù)量上也許不占管理對(duì)象的主要部分，但其對(duì)整個(gè)價(jià)值的影響是巨大的。劉書記在長(zhǎng)期的管理實(shí)踐中認(rèn)識(shí)到，對(duì)這種現(xiàn)象采用注意處理那些對(duì)全局影響大的少數(shù)而并不僅僅是數(shù)量多的管理對(duì)象的方法才是行之有效的。李部長(zhǎng)則是在劉書記管理方式的言傳身教下，同時(shí)經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理培訓(xùn)以后，結(jié)合現(xiàn)有的管理實(shí)踐，對(duì)這種管理方式有了更深的理解。劉書記的方法仍然停留在定性的程度上，對(duì)主要矛盾有一個(gè)描述性的認(rèn)識(shí)，但由于缺乏定量分析，沒(méi)有具體的分類方法，處理具體問(wèn)題時(shí)，往往會(huì)憑經(jīng)驗(yàn)和主觀估計(jì)，處理地很粗糙。李部長(zhǎng)由實(shí)踐中獲得的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)學(xué)習(xí)了科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，懂得如何對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行進(jìn)一步的定量分析，問(wèn)題更加明晰化，處理起來(lái)也就更有效率，易于控制，能明確投入產(chǎn)出的效益。2． 2． 有兩種計(jì)價(jià)方法。一種計(jì)價(jià)是以重置價(jià)計(jì)，以現(xiàn)價(jià)或重置價(jià)計(jì)要合理些；另一種計(jì)價(jià)方法則主張參考重置價(jià)格，而根據(jù)物品在生產(chǎn)中的重要度而計(jì)“價(jià)”，當(dāng)然這種“價(jià)”是一種虛擬的相對(duì)“價(jià)格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是根據(jù)該物品的重要性實(shí)施不同的管理，缺點(diǎn)是 “重要性”的度量過(guò)于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當(dāng)大，并不亞于“重要性”的度量。我們認(rèn)為結(jié)合兩種計(jì)價(jià)方法的優(yōu)點(diǎn)，可以采用適當(dāng)引入重要性計(jì)價(jià)法，即對(duì)部分進(jìn)行重要度分類，如設(shè)備有高、大、精、稀類的是非常重要的。所以，ABC分類法應(yīng)與其他分類管理法綜合考慮，不應(yīng)拘與只能采用單一的管理方法。3． 3． 主要方向應(yīng)該是實(shí)施分類管理，要對(duì)A類的管理下功夫，創(chuàng)造條件進(jìn)行計(jì)算機(jī)管理，提高管理的效率和效益。另外還要依據(jù)管理原則對(duì)A類數(shù)據(jù)提供深層次分析，注意對(duì)其動(dòng)態(tài)變化進(jìn)行及時(shí)處理和反映。4． 4． 、、、、年份分類區(qū)間頻數(shù)累計(jì)頻數(shù)頻率%累計(jì)頻率%7萬(wàn)以下117萬(wàn)~8萬(wàn)238萬(wàn)~9萬(wàn)369萬(wàn)~10萬(wàn)8145010萬(wàn)以上216100Σ16ABC分類與勞倫茨曲線在曲線繪制的原理上相同，勞倫茨曲線的繪制原理是ABC分類法的基礎(chǔ)及運(yùn)用17 /