【正文】 出的人才和管理息息相關(guān) 隨著公司規(guī)模的擴大產(chǎn)品種類的增多在領(lǐng)導(dǎo)決策方面越來越需要多學(xué)科廣博的知識個人以至家族少數(shù)幾個人難以勝任杜邦們適時調(diào)整了管理方式其做法可以概括為讓其下屬機構(gòu)成為獨立的核算單位使分散的人員在公司的一個管理小組的領(lǐng)導(dǎo)下變成一個緊密結(jié)合在一起的整體這樣做既發(fā)揮了一個個分支機構(gòu)的積極性和創(chuàng)造性又不分散實力在對外競爭上仍發(fā)揮著整體的優(yōu)勢 19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)杜邦公司這一家族企業(yè)在變與不變的平衡中成功至今作為200年歷史的老店杜邦公司值得稱道之處有很多 我國不少優(yōu)秀的民營企業(yè)都有家族企業(yè)的背景他們在發(fā)展過程中幾乎無一例外地遇到了不同程度的分家內(nèi)訌等權(quán)力爭奪企業(yè)實力由此削弱有的甚至面臨困境因此有人下斷言家族企業(yè)都是短命企業(yè) 分析杜邦公司作為家族企業(yè)成功的范例對我們的借鑒意義并論述我國家族企業(yè)未來發(fā)展方向 參考答案：本題針對的是組織如何根據(jù)所處的環(huán)境和企業(yè)的發(fā)展階段來調(diào)整自己的戰(zhàn)略問題 杜邦的成功表現(xiàn)在以下幾點 第一戰(zhàn)略的及時調(diào)整 在杜邦二世去世后杜邦傳統(tǒng)的經(jīng)營管理秩序幾近崩潰三個杜邦堂兄弟用2000萬美元買下了杜邦公司并重新改組引進(jìn)了系統(tǒng)管理方式使杜邦公司重獲新生這是杜邦在生死關(guān)頭對經(jīng)營方式作出的成功戰(zhàn)略決策杜邦19世紀(jì)生產(chǎn)炸藥發(fā)家20世紀(jì)以化工產(chǎn)品為主業(yè)21世紀(jì)又定下了向生物科技領(lǐng)域進(jìn)軍的目標(biāo)在發(fā)展方向上把握時代脈搏使公司有了增長點 第二企業(yè)組織調(diào)整 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整是杜邦成功的另一個主要原因從經(jīng)營委員會成立起由杜邦家族單獨控制杜邦公司的局面就宣布結(jié)束了新的分權(quán)化組織明顯地產(chǎn)生了非常好的效果變家族伙伴領(lǐng)導(dǎo)為公司委員會的集體領(lǐng)導(dǎo)是正確的選擇最終形成財政集中管理分散的集中與分散相結(jié)合的杜邦管理模式是杜邦能健康發(fā)展的前提 我國家族企業(yè)要借鑒杜邦的經(jīng)驗就要建立現(xiàn)代企業(yè)制度需要明確的是企業(yè)的所有方式和經(jīng)營方式是可以分離的杜邦家族所有但這并不防礙它采用現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營方式而且這是它成功的根本所在在此可結(jié)合自己的體會展開論述 15． “昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示昆明卷煙廠由默默無聞的“龍頭老大”，后由盛而衰，再重新崛起，形成一種“昆煙現(xiàn)象”。這種“昆煙現(xiàn)象”，給我們以深刻的啟迪：大膽創(chuàng)新與趕超外國強手孕育了中國煙草業(yè)的一代排頭兵；創(chuàng)新的放緩、機遇的錯失、決策的失誤；還有環(huán)境的配套等不利因素可以使任何一個盛極一時的企業(yè)陷入困境。而老企業(yè)要重振雄風(fēng)就應(yīng)充分利用其品牌上的優(yōu)勢，以新產(chǎn)品為突破口，通過新產(chǎn)品來“喚醒”老名牌的形象，繼而重塑老企業(yè)形象，使腳下的輝煌之路不斷向前延伸……在中國煙草工業(yè)史上，昆明卷煙廠是一個劃時代的企業(yè)。在半個多世紀(jì)前的抗日烽火中，第一代昆煙人曾譜寫了一部可歌可泣的抵御洋煙、振興國業(yè)的創(chuàng)業(yè)史，并一度在“抗戰(zhàn)大后方”掀起抽“愛國煙”以支持抗戰(zhàn)的熱潮。新中國成立后，第二代昆煙人在追趕“茄力克”等洋煙的壯舉中創(chuàng)出后來享譽全國的卷煙。改革開放后的第三代昆煙人曾以多年擁有“中國第一煙廠”的桂冠而引以為榮，他們在技術(shù)引進(jìn)上敢為天下先的舉動又使昆明卷煙廠以“敢吃螃蟹的第一煙廠”而聞名。多年以來，昆明卷煙廠各種牌號的卷煙在中國名煙殿堂上熠熠生輝，昆煙廠為中國煙草工業(yè)贏得了榮譽。1995年，昆明卷煙廠生產(chǎn)卷煙123萬箱（標(biāo)準(zhǔn)箱）。在以銷售額排序的“中國500家最大工業(yè)企業(yè)排序中列第46位。在以利稅總額排序的中國500家最大工業(yè)企業(yè)中列第11位。在中國企業(yè)綜合評價最優(yōu)500家評比中列第7位，并獲得綜合滿分十二佳稱號。在以凈資產(chǎn)排序的“中國的脊梁”國有企業(yè)500強排序中列第123位。80年代末期以來，昆煙的發(fā)展歷程中經(jīng)歷了一些挫折。但是，6000多名昆煙人卻沒有在困難面前低頭，他們沒有知難而退的傳統(tǒng)。在“打基礎(chǔ)，樹形象”的內(nèi)部改革中，他們喊出了“頭懸梁錐刺股，臥薪嘗膽，再創(chuàng)云煙輝煌”的心聲，開始了第三次創(chuàng)業(yè)。1996年底，隨著“新三包煙”的陸續(xù)面市，昆煙人迎來了希冀已久的“曙光”。昆明卷煙廠的發(fā)展歷程是令人深思的，我們不妨稱其發(fā)展軌跡為一種現(xiàn)象——“昆煙現(xiàn)象”。從某種意義上說，昆明卷煙廠的歷史是一部挑戰(zhàn)洋煙、振興民族煙草工業(yè)的奮斗史。1922年，云南人庾晉侯沖破“老刀”、“三炮臺”、“強盜”等洋煙的圍追堵截，創(chuàng)辦了云南第一家機制卷煙廠——亞細(xì)亞煙草公司，并推出“重九”牌卷煙?！皝喖?xì)亞”很快便湮沒在洋煙的煙霧之中，但“重九”這個民族品牌卻留傳了下來，因為它代表了一種民族精神。1942年，昆明卷煙廠的前身——“云南紙煙廠”的宣告成立，從而拉開了昆煙人抵抗洋煙、振興國業(yè)的帷幕?！爸鼐拧痹诳箲?zhàn)期間作為“愛國煙”紅極一時。新中國成立后，昆煙人再次向英國“茄力克”等洋煙發(fā)起沖擊。50年代末昆煙的甲級名煙就風(fēng)靡全國，并留下了“一云二茶三中華”的佳話。80年代，昆煙人瞄準(zhǔn)了“萬寶路”和“555”等洋名煙，開始了艱難的挑戰(zhàn)之旅。正是這種勇于挑戰(zhàn)的民族精神，成為推動昆煙事業(yè)蓬勃向上的強大動力的責(zé)任感。昆煙人認(rèn)為，創(chuàng)業(yè)始于挑戰(zhàn)，守業(yè)更要靠挑戰(zhàn)。只有不斷地瞄準(zhǔn)國際名牌，才會有源源不斷的動力和追趕目標(biāo)。1965年，當(dāng)時任中央總書記的鄧小平同志視察了昆明卷煙廠，他對昆煙廠的領(lǐng)導(dǎo)說，“云煙”的發(fā)展要靠技術(shù)改造，起機械化的路子。昆煙人牢記著小平同志的囑托。1973年，昆煙人做出了一項劃時代的決策，他們以184萬元的價格從英國莫林斯引進(jìn)了一組MK8D卷接機組，不僅在云南省，在全國也是第一家引進(jìn)國外先進(jìn)設(shè)備的卷煙生產(chǎn)企業(yè)，昆煙人從此被煙草業(yè)內(nèi)士稱為“敢吃螃蟹的人”。這一舉動的意義早已超過了設(shè)備引進(jìn)本身。首先，它是一種觀念的突破。在“寧要社會主義的草，不要資本主義的苗”、“反對崇洋媚外”、等口號滿天飛的年代里，引進(jìn)洋設(shè)備無疑要冒很大的政治風(fēng)險。觀念的創(chuàng)新往往要比創(chuàng)新活動本身更有意義。其次，它標(biāo)志著中國煙草業(yè)邁向現(xiàn)代化的開始。昆煙廠的技術(shù)引進(jìn)使我國卷煙機械水平一步跨越了半個世紀(jì)的歷史落差，也結(jié)束了云南省這個中國“煙草王國”不能生產(chǎn)濾嘴煙的歷史。再次，它為國內(nèi)其他企業(yè)日后更大規(guī)模、更高水平的技術(shù)與設(shè)備引進(jìn)積累了寶貴的經(jīng)驗。從這個意義上來說，昆煙人的設(shè)備引進(jìn)具有劃時代的開拓意義。昆明卷煙廠正是憑借“敢吃螃蟹”的“先行者優(yōu)勢”，確立了它在國內(nèi)煙草業(yè)的后來居上的地位。昆煙的崛起使“上青天”的行業(yè)格局發(fā)生了巨大變化。此后，昆煙又相繼從英國、德國、意大利等國引進(jìn)了各種先進(jìn)設(shè)備，從而跨入了世界級煙草企業(yè)的行列。昆煙“敢為天下先”的行為告訴人們，只有敢于向未知領(lǐng)域挑戰(zhàn)，才能享有“先行者優(yōu)勢”。當(dāng)然，企業(yè)只有不斷地創(chuàng)新，將原來“先行者優(yōu)勢”投入到更進(jìn)一步的創(chuàng)新活動中，才能在競爭中長期保持優(yōu)勢。根據(jù)以上案例，請回答以下問題： 1．你對“昆煙現(xiàn)象”是如何理解的？ 2．試論述“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示？參考答案：1．對“昆煙現(xiàn)象”理解的基本要點有以下幾點：（1）昆煙廠崛起為中國“第一煙廠”的經(jīng)驗是有其典型意義的。（2）80年代中期以后，昆煙廠發(fā)展速度放緩，最終于80年代末期讓出了穩(wěn)座多年的“中國第一卷煙廠”的桂冠。1994年之后，昆煙廠經(jīng)歷了痛苦的低谷徘徊，產(chǎn)品積壓、品牌形象受損、價格大幅下降，人們驚呼“昔日煙草業(yè)的‘大哥大’究竟怎么了？（3）1996是昆煙歷史性轉(zhuǎn)折的一年，在這一年的大部分時間里，昆煙人經(jīng)歷著痛苦的變革，終于在年底擺脫了窘境，重新振作了起來，并在”戰(zhàn)略反攻“中初戰(zhàn)告捷。2．“昆煙現(xiàn)象”給我們的啟示由以下幾個基本要點：（1）全方位的動態(tài)引進(jìn)。（2）“以技改養(yǎng)技改”，變“輸血”為“造血”。（3）走“科技興煙”這路，注重技術(shù)開發(fā)。大新公司是一家生產(chǎn)汽車零配件的公司，有職工1000多人。前兩年由于農(nóng)機市場很旺，該公司從比較艱難的境遇中走了出來，有了相當(dāng)大的發(fā)展，有一段時間訂單紛紛而來，忙得不得了。目前，市場趨于緩和，公司積極尋求市場，以產(chǎn)品的多樣化適應(yīng)市場的多樣化，以質(zhì)量和優(yōu)秀的服務(wù)創(chuàng)品牌，取得了一些成績。同時公司也從加強內(nèi)部管理，特別是成本管理上下了不少功夫。前兩年形勢好，銷路旺，掩蓋了內(nèi)部管理制度特別是成本管理方面的問題，現(xiàn)在必須認(rèn)真考慮這些問題了。公司王總經(jīng)理從有關(guān)材料上看到與同行幾家企業(yè)相比，大新公司庫存過高，耗損大，而且近幾年庫存與損耗與公司產(chǎn)值的比值在緩慢爬升。王總經(jīng)理就這件事召集供應(yīng)部的幾位負(fù)責(zé)人開會，詢問情況，讓他們分析問題之所在，并給出解決問題的措施。供應(yīng)部李部長感到壓力很大。李部長原在一家小型國有企業(yè)負(fù)責(zé)，該企業(yè)效益不好，問題成堆，而且很難解決。與李部長當(dāng)時共同負(fù)責(zé)的黨委書記是一位老同志，李部長覺得與劉書記的合作不能說怎么成功，但總體感覺還不錯。劉書記處理問題的點子多，協(xié)調(diào)能力強，麻煩事處理了不少，給李部長的工作很多支持。他還記得劉書記的口頭禪之一就是“抓關(guān)鍵的少數(shù)”。這些日子庫存方面的問題使他常常想起劉書記的這句口頭禪，同時，他還記得幾年前參加經(jīng)貿(mào)委組織的工商管理培訓(xùn)中，學(xué)習(xí)過一種分類管理法，當(dāng)時似有感受，但沒有仔細(xì)考慮，又沒有應(yīng)用去處理實際問題，就漸漸淡忘了。他重新考慮了這個問題，找到了原來學(xué)過的ABC分類法，并與部里的幾位骨干一起清查了家底，重新檢查了相關(guān)的規(guī)章制度，從“家底”來看，有些混亂不清。其主要原因是這幾年忙于發(fā)展，疏于管理，規(guī)章制度“健在”，但掛在墻上，灰塵不少，內(nèi)容泛化，執(zhí)行不力。按照ABC分類法的辦法，他們首先將庫存進(jìn)行了清底，并按原材料，零部件的價值分類，排隊。在對物品計價時，問題似乎不復(fù)雜，但開過幾次會議，都沒有結(jié)論，有兩種方案比較集中了大家的意見：一種計價是以重量計，因為原價是反映過去的，以原始價計算不宜于加強管理，以現(xiàn)價或重置價計應(yīng)該說要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據(jù)物品在生產(chǎn)中的重要度而計“價”，當(dāng)然這種“價”是一種虛擬的相對“價格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點是明顯的，分類管理應(yīng)對該物品的重要性實施不同的管理，但同時缺點也是十分明顯的，“重要性”的度量過于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當(dāng)大，并不亞于“重要性”的度量。供應(yīng)部經(jīng)過調(diào)查與分析，獲取了具體數(shù)據(jù)，先按重置價這種相對易行且基本合理的方法進(jìn)行了ABC分類，并在規(guī)章制度上作了一些相應(yīng)的調(diào)整。情況有所好轉(zhuǎn)，兩個月后的結(jié)果表明，庫存下降了5%，損耗下降了1%，但使人感到尚有潛力可挖。潛力在何處？討論題： 1． 李部長與劉書記“抓關(guān)鍵的少數(shù)”有無不同之處？主要體現(xiàn)在哪里？ 2． 作ABC分類時，案例中共有幾種計價方法？這些計價方法各有何優(yōu)缺點？你認(rèn)為如何計價比較適當(dāng)？結(jié)合你單位或你熟悉的事例進(jìn)行說明。3． 案例最后談到還有潛力可挖，你認(rèn)為潛力主要的搜尋方向有哪些？ 4． 以你單位或你熟悉的背景，調(diào)查數(shù)據(jù)，作ABC分類5． ABC分類與勞倫茨曲線有何關(guān)系？要求： 1． 加深數(shù)據(jù)調(diào)查，數(shù)據(jù)分組及對勞倫茨曲線的理解，加深A(yù)BC分析法。1． 2． 結(jié)合單位或熟悉的背景，對ABC分析的全過程給出個環(huán)節(jié)、各要點及其管理上的要求進(jìn)行討論。案例分析報告1． 1． 李部長與劉書記同是采取“抓關(guān)鍵的少數(shù)”，但兩者存在不同之處。劉書記具有豐富的管理經(jīng)驗，他經(jīng)常用的口頭禪“抓關(guān)鍵的少數(shù)”實際上是他對管理實踐中經(jīng)常出現(xiàn)的情況處理方式的經(jīng)驗總結(jié)。由于對管理對象處理方法最初的辦法通常使用處理占絕大多數(shù)或出現(xiàn)頻率最多的情況的應(yīng)對措施來管理所有對象。這種方式初看好像解決了大多數(shù)問題，應(yīng)該是有效的。但隨著時間的推移，由于“關(guān)鍵的少數(shù)”影響逐漸顯露，盡管其在數(shù)量上也許不占管理對象的主要部分，但其對整個價值的影響是巨大的。劉書記在長期的管理實踐中認(rèn)識到，對這種現(xiàn)象采用注意處理那些對全局影響大的少數(shù)而并不僅僅是數(shù)量多的管理對象的方法才是行之有效的。李部長則是在劉書記管理方式的言傳身教下，同時經(jīng)過系統(tǒng)的管理培訓(xùn)以后，結(jié)合現(xiàn)有的管理實踐，對這種管理方式有了更深的理解。劉書記的方法仍然停留在定性的程度上，對主要矛盾有一個描述性的認(rèn)識，但由于缺乏定量分析，沒有具體的分類方法，處理具體問題時，往往會憑經(jīng)驗和主觀估計，處理地很粗糙。李部長由實踐中獲得的經(jīng)驗，同時學(xué)習(xí)了科學(xué)系統(tǒng)的管理方法，懂得如何對具體問題進(jìn)行進(jìn)一步的定量分析，問題更加明晰化，處理起來也就更有效率，易于控制，能明確投入產(chǎn)出的效益。2． 2． 有兩種計價方法。一種計價是以重置價計，以現(xiàn)價或重置價計要合理些；另一種計價方法則主張參考重置價格，而根據(jù)物品在生產(chǎn)中的重要度而計“價”，當(dāng)然這種“價”是一種虛擬的相對“價格”或者一種重要性的度量。這種方法的優(yōu)點是根據(jù)該物品的重要性實施不同的管理，缺點是 “重要性”的度量過于困難。有人提出如何將這兩種方案綜合考慮，能“綜合”固然好，但“綜合”的難度相當(dāng)大，并不亞于“重要性”的度量。我們認(rèn)為結(jié)合兩種計價方法的優(yōu)點，可以采用適當(dāng)引入重要性計價法，即對部分進(jìn)行重要度分類，如設(shè)備有高、大、精、稀類的是非常重要的。所以，ABC分類法應(yīng)與其他分類管理法綜合考慮，不應(yīng)拘與只能采用單一的管理方法。3． 3． 主要方向應(yīng)該是實施分類管理，要對A類的管理下功夫，創(chuàng)造條件進(jìn)行計算機管理，提高管理的效率和效益。另外還要依據(jù)管理原則對A類數(shù)據(jù)提供深層次分析，注意對其動態(tài)變化進(jìn)行及時處理和反映。4． 4． 、、、、年份分類區(qū)間頻數(shù)累計頻數(shù)頻率%累計頻率%7萬以下117萬~8萬238萬~9萬369萬~10萬8145010萬以上216100Σ16ABC分類與勞倫茨曲線在曲線繪制的原理上相同，勞倫茨曲線的繪制原理是ABC分類法的基礎(chǔ)及運用17 /