【正文】 戶端工作直至項目結(jié)束，其目的是保證咨詢顧問全身心投入具體咨詢工作，深入了解客戶實際情況，制訂出完全符合客戶要求的操作性很強(qiáng)的咨詢方案指導(dǎo)企業(yè)實施。? 互動式咨詢：北大縱橫通過多年實踐發(fā)現(xiàn)，咨詢公司在理論知識、咨詢經(jīng)驗方式具有很大的優(yōu)勢，但客戶最為了解自身情況與行業(yè)情況，唯有將客戶方與咨詢公司的優(yōu)勢互補(bǔ)，才能制訂出更為符合客戶真實需求的解決方案。因此，北大縱橫咨詢團(tuán)隊進(jìn)駐企業(yè)以后，將與客戶互相協(xié)作，不斷地交流研討，推進(jìn)咨詢工作走向深入。與客戶協(xié)作過程中，北大縱橫通過努力期望，不僅為客戶提出問題解決方案，還將相關(guān)44 / 57管理思想、方法傳授于客戶，使客戶最終具備相關(guān)問題的解決能力，以推動方案的順利實施。? 專職管理咨詢顧問：北大縱橫管理咨詢顧問全部為專職管理咨詢顧問，北大縱橫從不接納外部人員到公司兼職，也不允許公司顧問在外兼職，其目的是保證咨詢顧問隊伍的整體素質(zhì)，保證客戶服務(wù)質(zhì)量。? 服務(wù)質(zhì)量第一，品牌至上：北大縱橫十分珍惜自己的品牌，在項目運作過程中，北大縱橫建立了三級質(zhì)量保證體系（項目經(jīng)理負(fù)責(zé)項目整體技術(shù)、項目總監(jiān)進(jìn)行技術(shù)指導(dǎo)與監(jiān)督、北大縱橫技術(shù)委員會定期對項目服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行審核評估） 。北大縱橫向客戶承諾，北大縱橫咨詢成果的完成以客戶滿意為標(biāo)準(zhǔn)。北大縱橫設(shè)計的咨詢顧問考核機(jī)制中，將客戶評價作為對顧問業(yè)績的主要考核指標(biāo)，以促使咨詢顧問全心全意為客戶服務(wù)。北大縱橫近期服務(wù)的部分客戶我們近期服務(wù)的部分大型國有企業(yè)客戶：■中國北方機(jī)車車輛工業(yè)集團(tuán) ■中國航空第一集團(tuán)公司■中國通訊建設(shè)總公司 ■中國煤炭進(jìn)出口公司■中國電工設(shè)備總公司 ■中國農(nóng)業(yè)收獲機(jī)械總公司■大慶石油管理局 ■塔里木油田■秦皇島港務(wù)局 ■洛陽銅加工集團(tuán)45 / 57■北京住總集團(tuán) ■山西地方電力■山東魯能集團(tuán) ■陜西秦龍電力■二灘水電股份有限公司 ■寶鋼集團(tuán)■中國鹽業(yè)總公司 ■山西信托投資公司■湖南漣源鋼鐵公司 ■全聚德烤鴨股份有限公司我們近期服務(wù)的部分上市公司客戶：■廣東超聲電子 ■新太科技■湖北江鉆股份 ■紫竹藥業(yè)■湖南華菱管線 ■鞍鋼新軋■銀廣廈 ■鹽田港■煙臺萬華 ■煙臺華聯(lián)■撫順特鋼 ■某著名啤酒企業(yè)我們近期服務(wù)的電力業(yè)務(wù)或以項目管理為主要特征的相關(guān)客戶：■四川電力設(shè)計研究院 ■山西地電■中國電工設(shè)備總公司 ■武漢鋼鐵設(shè)計研究總院■北京航空材料研究院 ■中船重工集團(tuán) 710 研究所■中國城市規(guī)劃西南設(shè)計研究院 ■中國兵工集團(tuán) 204 所■中國兵工集團(tuán) 205 所 ■中科建筑設(shè)計研究院■北京住宅建筑設(shè)計研究院 ■中國建筑標(biāo)準(zhǔn)化研究所■東華工程科技股份有限公司（原化工部第三設(shè)計院，擬上市）我們近期服務(wù)的部分其他類型客戶：■韓國三星（中國） ■日本資生堂（中國）■浙江華立集團(tuán) ■橫店集團(tuán)■中國奧康集團(tuán) ■河南超越集團(tuán)46 / 57■河北灤河集團(tuán) ■福建華融集團(tuán)■上海中富證券 ■寧波華能國貿(mào)■中國工商銀行總行 ■中國銀行■武漢新華醫(yī)院 ■無錫路橋工程總公司■北京大興開發(fā)區(qū) ■北京中關(guān)村軟件園■珠海國有資產(chǎn)管理局 ■河南省太康縣政府八、案例介紹案例 1：某民營企業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略案例客戶背景：我們的客戶是一家民營企業(yè)集團(tuán)，擁有兩家上市公司，涉足五個行業(yè)，業(yè)務(wù)遍及全國二十六省，1999 年營業(yè)額 20 多億元，員工六千多人；主要問題：該集團(tuán)起初是一個集體小廠，隨著改革開放 20 多年來經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，該集團(tuán)經(jīng)歷了創(chuàng)業(yè)、發(fā)展、擴(kuò)張、調(diào)整的過程。面臨全球經(jīng)濟(jì)一體化和中國經(jīng)濟(jì)市場化的趨勢，集團(tuán)管理層提出了二次創(chuàng)業(yè)的口號。能否理順內(nèi)部管理體制，抓住新的市場機(jī)會是二次創(chuàng)業(yè)成功的關(guān)鍵。北大縱橫項目小組經(jīng)過四周的內(nèi)部訪談、行業(yè)訪談和調(diào)查問卷，發(fā)現(xiàn)客戶存在以下六個具體問題： 客戶 1992 年前后進(jìn)行大規(guī)模多元化擴(kuò)張，先后進(jìn)入了十幾47 / 57個行業(yè)，最后因為內(nèi)部管理失控，在很多行業(yè)都失敗了，創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊將此歸因于放權(quán)。1997 年后，企業(yè)采取高度集權(quán)的管理體制。如何進(jìn)行母子公司管理，適度把握母子公司之間集權(quán)與分權(quán)的彈性是管理層面臨的第一個問題？ 管理層所有的經(jīng)營經(jīng)驗均來自于制造業(yè)，如何在其他業(yè)務(wù)（如高科技業(yè)務(wù)）中建立合適的管理體制（組織結(jié)構(gòu)、決策體系、業(yè)績評估與激勵）是管理層面臨的第二個問題？ 集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理機(jī)構(gòu)與集團(tuán)層面的職能管理機(jī)構(gòu)沒有分開，導(dǎo)致集團(tuán)總部越來越臃腫、官僚主義日趨嚴(yán)重，管理層陷于具體的經(jīng)營事務(wù)之中， 如何改組整個集團(tuán)管理架構(gòu)、建立高效精簡的總部管理機(jī)構(gòu)是管理層面臨的第三個問題？ 集團(tuán)銷售額的 70%以上來自于主營業(yè)務(wù)，利潤的 90%以上來自于主營業(yè)務(wù)。從三層面業(yè)務(wù)模型來看，集團(tuán)缺乏第二層面業(yè)務(wù)，面臨失去未來增長的風(fēng)險。如何迅速發(fā)展第二層面業(yè)務(wù)，尋找集團(tuán)新的經(jīng)濟(jì)增長點是管理層面臨的第四個問題？ 集團(tuán)主營業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境發(fā)生了重大變化，競爭對手步步緊逼，國內(nèi)市場需求銳減，在新產(chǎn)品上失去大量市場份額，如何保衛(wèi)強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)的國內(nèi)市場領(lǐng)導(dǎo)地位，開拓國際市場，為集團(tuán)新業(yè)務(wù)的發(fā)展提供現(xiàn)金支持是管理層面臨的第48 / 57五個問題？ 對于集團(tuán)進(jìn)入的新興高科技產(chǎn)業(yè)，技術(shù)、市場風(fēng)險很大，在新興產(chǎn)業(yè)中如何識別首次購買者成功推銷自己的產(chǎn)品是管理層面臨的第六個問題？解決方案：明確客戶問題之后，項目團(tuán)隊與集團(tuán)管理層制定了周密的工作計劃： 與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊、現(xiàn)任管理層和中層骨干面談，了解集團(tuán)的發(fā)展歷史，通過研討會的方式幫助集團(tuán)管理層明確集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)，包括行業(yè)定位、基本價值觀、核心競爭優(yōu)勢等； 對客戶的所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行仔細(xì)的分析，依據(jù)集團(tuán)發(fā)展的遠(yuǎn)景目標(biāo)、業(yè)務(wù)的贏利狀況、業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境，確定不同業(yè)務(wù)在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位。對于一些沒有前途而且與核心競爭優(yōu)勢無關(guān)的業(yè)務(wù)制定剝離方案，對于相互之間有很強(qiáng)戰(zhàn)略協(xié)同的業(yè)務(wù)制定重組方案；在此基礎(chǔ)上將集團(tuán)改組為控股公司架構(gòu)，對不同業(yè)務(wù)采取全資子公司、絕對控股子公司、相對控股子公司等不同控制形式； 集團(tuán)高度集權(quán)的管理體制嚴(yán)重制約的人才的培養(yǎng)、削弱了集團(tuán)對外部市場環(huán)境的應(yīng)變能力。我們結(jié)合國內(nèi)外其他企業(yè)集團(tuán)母子公司管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，結(jié)合客戶實際制定了切實可行的集團(tuán)統(tǒng)一的董事管理制度、投資管理制度、人事管理制度，明確49 / 57了集團(tuán)公司“該管哪些事、不該管哪些事、如何管該管的事” ；針對不同業(yè)務(wù)，在母子公司之間采用不同的集權(quán)與分權(quán)模式；依據(jù)總部的功能，提出總部部門設(shè)置、崗位設(shè)置建議； 分析客戶可能進(jìn)入的六個業(yè)務(wù)，通過大量的行業(yè)資料分析和行業(yè)訪談，依據(jù)行業(yè)增長率、行業(yè)容量、行業(yè)競爭程度、行業(yè)贏利性以及與現(xiàn)有資源和能力的匹配程度提出了第二層面業(yè)務(wù)的建議方案； 對于主營業(yè)務(wù)與新興高科技業(yè)務(wù)，應(yīng)用 關(guān)于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、價值鏈以及通用競爭戰(zhàn)略的框架，制定二個戰(zhàn)略計劃，包括戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略措施、主要職能方針及職能任務(wù)； 管理層沒有高科技企業(yè)的管理經(jīng)驗，新興高科技業(yè)務(wù)中采用與主營業(yè)務(wù)類似的管理體制，嚴(yán)重制約了業(yè)務(wù)的發(fā)展。利用我們多年為高科技企業(yè)咨詢的經(jīng)驗，設(shè)計了新興高科技業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)績評估和激勵方案。最后，在雙方反復(fù)溝通的基礎(chǔ)上，我們與客戶一起制定了切實可行的實施方案，客戶取得了良好的效果，理順了內(nèi)部管理關(guān)系，明確的戰(zhàn)略方向。該集團(tuán)進(jìn)行咨詢以來發(fā)展情況：目前，該集團(tuán)已有 4 家上市公司，核心產(chǎn)品國內(nèi)市場占有率目前達(dá)到 40%左右。與 1999 年相比，2022 年集團(tuán)的營業(yè)收入、實現(xiàn)利潤和凈資產(chǎn)分別增長了 127％、46％和 130％。50 / 57案例 2：沿海某上市公司發(fā)展戰(zhàn)略案例客戶背景：廣東某電子股份有限公司是一家在深交所上市的電子類高科技企業(yè)，擁有四家子公司和兩家分公司，主要業(yè)務(wù)有印制線路板（PCB ） 、液晶顯示器（LCD） 、覆銅板（CCL） 、超聲波檢測儀器等，2022 年營業(yè)額 10 多億元，員工三千多人；主要問題：該公司起初是一個集體性質(zhì)的電子儀器廠，后來轉(zhuǎn)向超聲波儀器的開發(fā)生產(chǎn)，公司于 1997 年改制上市。2022 年進(jìn)行配股融資，融資額 3 億元。公司配股成功后，原來承諾的投資項目由于技術(shù)和市場環(huán)境均發(fā)生了重大變化，所融得資金一年多沒有投入項目，受到了證監(jiān)會以及股民的批評。其主要問題有： 是否選擇投資高技術(shù)含量的新項目，還是投資原來承諾的一些項目？ 如何科學(xué)而客觀的評價項目風(fēng)險及收益，統(tǒng)一決策層在投資項目選擇上的意見？ 如何設(shè)計新項目投產(chǎn)后的管理架構(gòu)？解決方案：明確客戶問題之后，項目團(tuán)隊與公司管理層制定了周密的工作計劃：51 / 57 理層和中層骨干面談，了解公司的發(fā)展歷史、行業(yè)定位、基本價值觀、核心競爭優(yōu)勢等； 對客戶的所有的業(yè)務(wù)進(jìn)行仔細(xì)的分析，依據(jù)公司各項業(yè)務(wù)的競爭環(huán)境，確定不同業(yè)務(wù)在公司總體發(fā)展戰(zhàn)略中的定位，對擬投資的項目進(jìn)行了系統(tǒng)的論證研究，對資本安排、投資風(fēng)險、投資收益等提出了方案，對于一些沒有前途而且與核心競爭優(yōu)勢無關(guān)的業(yè)務(wù)制定退出方案；最后制定了超聲電子的發(fā)展戰(zhàn)略。 根據(jù)戰(zhàn)略要求，將公司改組為事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)。實施效果： 客戶參照咨詢結(jié)論，投資興建了 HDI（高密度互聯(lián)印制線路板）項目，總投資 6 億元，項目運營后，年新增銷售收入 10億元；客戶投資興建了彩色 STNLCD（液晶顯示器）項目，總投資4 億元，項目運營后，年新增銷售收入 5 億元。案例 3：某化工設(shè)計院人力資源管理咨詢案例客戶背景：我們的客戶是一家化工設(shè)計院，已經(jīng)完成了股份制改造，人員600 人左右。52 / 57主要問題：由于近幾年宏觀經(jīng)濟(jì)形勢比較有利，同時公司最高管理層的個人魅力和把握機(jī)會的能力，公司近幾年快速發(fā)展。雖然公司在人員培訓(xùn)方面進(jìn)行了大量的投入，但內(nèi)部的考核體系和分配體系沒有得到有效的建立，缺少相應(yīng)的機(jī)制把人員分出三六九等，公司現(xiàn)有的機(jī)制不利于培養(yǎng)并留住優(yōu)秀人才。解決方案：我們咨詢項目小組進(jìn)駐企業(yè)之后，首先通過大量的內(nèi)外部調(diào)查分析與研究論證，基于以下核心思路提出企業(yè)的人力資源管理設(shè)計方案： 通過大量的訪談和對公司內(nèi)部信息的搜集，我們提出建立以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬分配體系，同時建立項目考核和非項目考核相結(jié)合的績效考核體系。 建議建立健全目標(biāo)分解體系，目標(biāo)落實到部門、項目組和個人，指標(biāo)的完成情況與收入緊密掛鉤。 在公司高層和部分關(guān)鍵崗位推行年薪制，并將年薪和考核緊密掛鉤。 建議通過 3－5 年的時間，在崗位評價和考核的基礎(chǔ)上逐步將現(xiàn)有人員分出層次，并采取相應(yīng)的激勵措施。該企業(yè)進(jìn)行咨詢以來的情況：該方案得到公司的普遍認(rèn)可，尤其是我們的年薪制方案與日前53 / 57國資委剛剛下發(fā)的有關(guān)文件精神吻合，目前，該方案已經(jīng)得到公司職代會的通過，正在有條不紊地實施，北大縱橫一直在跟蹤項目的實施情況，對一些后續(xù)問題進(jìn)行交流和研討。案例 4：某大型軍工企業(yè)管理咨詢案例客戶背景：該企業(yè)屬于常規(guī)武器制造單位，八十年代效益很好，進(jìn)入九十年代，公司在投資決策方面出現(xiàn)了幾個重大失誤，結(jié)果一蹶不振，進(jìn)入政策性破產(chǎn)，我們主要是對破產(chǎn)后新設(shè)立的企業(yè)進(jìn)行法人治理結(jié)構(gòu)設(shè)計、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、人力資源管理體系設(shè)計、母子公司管理設(shè)計等。主要問題：投資失誤，同時放棄了企業(yè)的立足之本，即軍品的生產(chǎn)；公司組織失控，效率低下；分配政策上是大鍋飯，沒有考核。解決方案：我們咨詢項目小組進(jìn)駐企業(yè)之后，首先通過大量的內(nèi)外部調(diào)查分析與研究論證，基于以下核心思路提出企業(yè)的改制和人力資源設(shè)計方案： 民品業(yè)務(wù)收縮，部分業(yè)務(wù)出售，重復(fù)的業(yè)務(wù)合并。 精簡公司的部門數(shù)量，按照業(yè)務(wù)發(fā)展的需要將部門從原來54 / 57的 25 個減少至 15 個，中層的數(shù)量從原來的 120 個精簡至39 個。 建立以崗位評價為基礎(chǔ)的薪酬分配體系，拉開收入差距。 按照管理法律兩條線的原則完善公司的母子公司管理體制設(shè)計。該企業(yè)進(jìn)行咨詢以來的情況：該方案得到公司的普遍認(rèn)可，將作為重組后新企業(yè)的重要管理制度被落實，目前正在有條不紊地實施，北大縱橫一直在跟蹤項目的實施情況，對一些后續(xù)問題進(jìn)行交流和研討。2022 年公司的人員數(shù)量從原來的 5000 多人減少到 2022 人，利潤目標(biāo)是扭虧為