【文章內(nèi)容簡介】 系，是實現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段，是員工在職、責(zé)、權(quán)方面的結(jié)構(gòu)體系。具體按以下步驟進行：第一步，組織設(shè)計理念與要則階段。我們將著重強調(diào)公司的組織變革和管理控制系統(tǒng)必須同步，組織設(shè)計的重點是責(zé)權(quán)設(shè)計，很多國有企業(yè)擺脫不了“一放就亂、一收就死”的惡性循環(huán)，重要原因是組織變革與管理控制系統(tǒng)不協(xié)調(diào)，無論是分權(quán)還是集權(quán)，都有企業(yè)成功的案例。我們將著重從組織變革和管理控制系統(tǒng)的匹配性的角度展開論述。組織設(shè)計理念與要則介紹企業(yè)管理模式分析與定位組織功能分析備選方案分析建議方案21 / 57第二步，企業(yè)管理模式分析與定位階段。根據(jù)母公司在子公司日常經(jīng)營運作中所起到的作用及對子公司的管理控制要求，確定母子公司職能定位。第三步，結(jié)合安徽電力建設(shè)第一工程公司的業(yè)務(wù)特點明晰公司的管理模式第四步，確定必須設(shè)立的常規(guī)部門，如人力資源部、財務(wù)部、總經(jīng)理辦公室第五步，根據(jù)職責(zé)確定可能設(shè)置的其他部門的數(shù)量、職能，并分析不同設(shè)置的優(yōu)缺點，形成若干個備選方案第六步，明確選擇標(biāo)準(zhǔn)，確定建議方案。工作內(nèi)容：? 安徽電力建設(shè)第一工程公司組織結(jié)構(gòu)的基本特點分析：規(guī)范化程度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等。? 分析各子公司、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間的協(xié)同效應(yīng)：從市場、生產(chǎn)、采購、技術(shù)等方面分析各子公司之間的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度，判斷各子公司、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間可利用的協(xié)同效應(yīng)。? 安徽電力建設(shè)第一工程公司的法人治理結(jié)構(gòu)：董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層之間的責(zé)權(quán)分配。? 安徽電力建設(shè)第一工程公司母公司的定位部門設(shè)置22 / 57? 部門的主要職責(zé)和職權(quán)? 部門內(nèi)的崗位設(shè)置? 部門崗位職責(zé)的界定在組織體系設(shè)計的過程中我們將對一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進行梳理和優(yōu)化。業(yè)務(wù)流程是指為完成某一目標(biāo)或任務(wù)而進行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。業(yè)務(wù)流程具有展示活動間的關(guān)系、實現(xiàn)分工的一體化、標(biāo)明任務(wù)完成的時間與階段性、界定活動的執(zhí)行者與接受者及相互關(guān)系等作用。對業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化設(shè)計的作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面：? 以價值鏈中的主業(yè)務(wù)與工作為依據(jù)，劃分業(yè)務(wù)部門和職能部門，確定各部門的核心職能? 通過對部門業(yè)務(wù)或工作分解，實現(xiàn)各業(yè)務(wù)/工作分工協(xié)調(diào)完成，明晰部門與部門之間、崗位與崗位之間的工作關(guān)系，界定各個部門、崗位的具體職責(zé)? 通過對流程的完整思考，發(fā)現(xiàn)流程中的關(guān)鍵制約因素，認識這些因素有利于達到提高工作效率的目標(biāo)? 通過對流程每一個節(jié)點的深入思考，找出節(jié)點控制要點，提高節(jié)點工作效率和效果，以過程控制輔助流程目標(biāo)的實現(xiàn)，從而達到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)23 / 57? 以流程梳理為基礎(chǔ)，審視企業(yè)的各項業(yè)務(wù)和職能，有利于建立針對業(yè)務(wù)特點的考核與激勵制度，為流程控制提供有力的支持等業(yè)務(wù)流程優(yōu)化設(shè)計的主要內(nèi)容如下：? 以價值鏈為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計主業(yè)務(wù)/工作流程? 以主業(yè)務(wù)/工作流程為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計部門間工作流程? 以主業(yè)務(wù)/工作流程為基礎(chǔ)優(yōu)化設(shè)計崗位間工作流程? 明晰業(yè)務(wù)流程中各環(huán)節(jié)的保障條件，包括各節(jié)點的責(zé)任崗位、工作輸出結(jié)果、工作控制標(biāo)準(zhǔn)等，促進內(nèi)部管理的完善。工作方式： 內(nèi)部研討 專家研討 與安徽電力建設(shè)第一工程公司共同研討工作成果：《安徽電力建設(shè)第一工程公司組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方案》 ，包括：? 總部法人治理結(jié)構(gòu)? 主要業(yè)務(wù)流程? 部門設(shè)置? 部門的主要考核目標(biāo)? 部門職責(zé)與職權(quán)? 崗位設(shè)置24 / 57? 崗位職責(zé)界定（六） 、母子公司管理制度設(shè)計工作內(nèi)容：? 信息控制，包括：管理者定期述職，經(jīng)營管理信息，重大專項事務(wù)匯報制度等；? 人事控制，包括：確定對子公司人事控制的對象如董事、監(jiān)事、子公司高級經(jīng)營管理人員和財務(wù)負責(zé)人等的選派和任免程序以及相關(guān)實施單位；外派董事管理制度；外派監(jiān)事管理制度等；? 權(quán)限控制，包括：對重大事項的決策權(quán)在母公司、子公司之間進行劃分和清晰界定，確定子公司對哪些事項有完全決策權(quán)，哪些事項具有部分決策權(quán)，哪些事項沒有決策權(quán)，哪些事項具有建議權(quán)等；? 財務(wù)控制，包括：財務(wù)會計管理制度，財務(wù)報告制度，財務(wù)人員委派制度，財務(wù)人員輪崗制度，子公司財務(wù)人員培訓(xùn)制度等；? 子公司經(jīng)營者激勵，包括：對子公司經(jīng)營者進行分類，確定各類人員的薪資標(biāo)準(zhǔn)和考核制度。工作方式：1. 內(nèi)部研討2. 專家研討25 / 573. 與安徽電力建設(shè)第一工程公司共同研討工作成果：《母子公司管理制度》 ，包括：? 母子公司財務(wù)管理制度? 母子公司信息管理制度? 母子公司權(quán)限管理制度? 母子公司人事管理制度? 子公司經(jīng)營者激勵制度（七） 、人力資源管理體系設(shè)計人力資源管理水平的提升是公司目前迫切需要解決的問題，其中薪酬與考核制度的設(shè)計更是重中之重，我們將針對公司的現(xiàn)狀制定符合現(xiàn)實需要的薪酬與考核制度作為過渡性方案，同時結(jié)合公司戰(zhàn)略和改制制定未來一段時間內(nèi)人力資源管理的提升方向和路徑。根據(jù)管理診斷情況、人力資源規(guī)劃以及組織改進設(shè)計，設(shè)計公司人力資源管理體系。首先進行工作分析與崗位評估，在此基礎(chǔ)上設(shè)計公司的績效考核與薪酬激勵、培訓(xùn)、招聘等人力資源開發(fā)與管理方式。具體流程如下：工作分析形成職務(wù)說明書崗位評價薪酬體系設(shè)計 績效管理體系設(shè)計招聘體系設(shè)計 培訓(xùn)體系設(shè)計職業(yè)生涯體系設(shè)計人力資源規(guī)劃26 / 571. 人力資源規(guī)劃人力資源是公司發(fā)展的人才保證。人力資源規(guī)劃具體制定方法：第一步：根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究分析未來 5 年內(nèi)人力資源需求情況，分析企業(yè)內(nèi)部人才擁有情況，確定企業(yè)人力資源凈需求情況第二步：根據(jù)企業(yè)未來人力資源需求情況，制定公司人力資源總體規(guī)劃，明確未來 3－5 年內(nèi)公司人力資源開發(fā)利用的總目標(biāo)、總政策、實施步驟及總的預(yù)算安排第三步：制定安徽電力建設(shè)第一工程公司人力資源各項業(yè)務(wù)計劃，包括人力資源配備計劃、培訓(xùn)開發(fā)計劃、績效與薪酬福利計劃等第四步：制定近 5 年人力資源工作推進計劃2. 工作分析工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，其目標(biāo)是明確各崗位的各項職責(zé)；根據(jù)核心業(yè)務(wù)流程制定出規(guī)范化的各個崗位的崗27 / 57位描述；同時根據(jù)各崗位對企業(yè)的貢獻和重要性，劃分出崗位等級，形成完整的職位體系。我們擬根據(jù)部門職責(zé)與核心業(yè)務(wù)流程，通過資料收集、訪談、問卷調(diào)查等方式，對公司各崗位進行工作分析，明確各崗位的關(guān)鍵性信息，與公司人員一起編制標(biāo)準(zhǔn)化的職務(wù)說明書；并在此基礎(chǔ)上通過崗位評價，對公司內(nèi)部各崗位的相對價值和崗位貢獻率進行科學(xué)、合理的界定，為企業(yè)人力資源管理，特別是薪酬管理工作的規(guī)范化和科學(xué)化提供基本技術(shù)保障。3. 崗位評估崗位評估是 20 世紀 60 年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的一種技術(shù)性管理方法，是指通過對崗位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調(diào)查，來確定崗位的相對價值，它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化，使崗位之間具有可比性，目前崗位評價在美國、德國、日本等國得到了廣泛應(yīng)用。國際通行的崗位評價方法所選擇的因素數(shù)量不等，但大體分為責(zé)任因素、技能因素、知識要求和工作環(huán)境因素等幾個方面。崗位評估的方法分為分析法和非分析法。非分析法是將整個崗位的內(nèi)容和其他崗位相比較并以比較的結(jié)果來確定該崗位在崗位序列中的位置，包括排序法和分類法；分析法是把一個工作崗位的內(nèi)容濃縮為一些基本要素，然后進行要素之間的相互比較。再把各個部分比較的結(jié)果匯總起來排列該崗位在崗位序列中的名次。分析法的優(yōu)點是評估人員通過要素間的權(quán)衡比較容易確定相互之間差別很28 / 57大的崗位排序問題，分析法包括：評分法和要素分析法?；谖覀兊慕?jīng)驗，建議崗位評價采用分析法中的評分法，按以下步驟進行：最終形成完整的崗位評價報告、崗位分類表和工資等級表。4. 績效管理體系設(shè)計績效管理是人力資源管理的核心工作。它的作用是通過全面、客觀、科學(xué)地評價各部門、各個員工對實現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)的貢獻程度，同時通過配以合理的競爭機制作為牽引，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)。北大縱橫的工作是以現(xiàn)代績效管理理論和實踐為指導(dǎo)，深入了解企業(yè)的現(xiàn)狀和改善目標(biāo)，分析診斷現(xiàn)有績效管理體系的優(yōu)點和不足，以崗位評估和目標(biāo)管理為基礎(chǔ)，對員工工作進行定量、定性的評價，明確界定績效管理的規(guī)程；澄清績效考核關(guān)系，設(shè)計績效管理程序和方法，建立績效指標(biāo)體系與考核實施方式，協(xié)助推行績效考核的根據(jù)公司情況確定各項指標(biāo)及權(quán)重組建專家小組，選擇了解公司情況的各層次人員試打分調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分指標(biāo)和權(quán)重反映了它們對崗位價值的貢獻，我們將提出建議方案，并和公司中高層領(lǐng)導(dǎo)共同確定專家小組成員必須對公司的業(yè)務(wù)和各個崗位的責(zé)權(quán)比較熟悉，同時有較強的責(zé)任心選擇3－5個具有代表性的崗位組織專家組試打分，討論試打分的結(jié)果與大家的總體判斷是否一致，不一致是否由于指標(biāo)和權(quán)重設(shè)計不合理調(diào)整指標(biāo)、權(quán)重正式打分，并分析結(jié)果的可靠性。北大縱橫有一套完善的分析系統(tǒng)，對離散度比較大的結(jié)果需要進行糾偏29 / 57程序和實施運作；通過針對性培訓(xùn)，提高管理人員的績效管理水平，使績效管理成為管理者工作控制的有效手段。績效考核設(shè)計的主要內(nèi)容包括：? 明確企業(yè)制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；? 明確考核組織，組織管理權(quán)限，考核結(jié)果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項內(nèi)容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；? 績效考核目標(biāo)體系的設(shè)立：闡述如何將公司的總體目標(biāo)逐級、逐條細化成為各部門、各崗位考核基本內(nèi)容（或指標(biāo)） 。其內(nèi)涉及目標(biāo)體系層次的劃分、目標(biāo)建立的要求、設(shè)立目標(biāo)的步驟及目標(biāo)體系管理工具的設(shè)計等；? 績效考核體系運行的檢查和實施：內(nèi)容涵蓋檢查周期和內(nèi)容，檢查程序及檢查中出現(xiàn)問題的解決方案等；? 績效考核的評價：明確各指標(biāo)完成結(jié)果、相應(yīng)的評判標(biāo)準(zhǔn)、評價分值（或?qū)?yīng)的考核系數(shù)） 、針對各類評價結(jié)果公司將采取的獎懲措施等。績效體系設(shè)計的步驟：? 選擇和確定公司績效考核方案的設(shè)計思路和原則；? 在設(shè)計思路和原則的指導(dǎo)下，通過雙方相關(guān)人員互動式研討明晰績效考核具體采用的方法類型；30 / 57? 明確績效考核的具體主體（績效考核的角度） ，即上級考核、自我考核、下級考核、同事考核、專家考核中實際將選擇的是哪種單一考核主體或綜合考核主體；? 參照公司當(dāng)前實際的資源現(xiàn)狀，雙方共同確定出為更有效的發(fā)揮績效考核對各類人員的監(jiān)督、激勵、督促作用，公司應(yīng)該采用的考核周期；? 在以上工作的基礎(chǔ)上制定公司績效考核體系方案，即依據(jù)思路和原則，確定績效考核目標(biāo)、行為導(dǎo)向，考核方法、考核主體或組織，考核周期、考核程序、考核標(biāo)準(zhǔn)，制定考核結(jié)果評價，以及考核結(jié)果對員工薪酬、晉升等方面的影響等；? 與公司相關(guān)部門人員的研討、交流下，共同制定、細化相應(yīng)績效考核指標(biāo)的具體內(nèi)容，包括具體指標(biāo)項、相應(yīng)的權(quán)重、員工較為認同的指標(biāo)值、不同考核成績下的指標(biāo)分數(shù)和對應(yīng)的系數(shù)等。我們將采用 KPI 指標(biāo)(關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo))法與平衡計分卡法相結(jié)合的方法完成績效考核指標(biāo)體系的設(shè)計工作。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法的核心是通過對崗位、部門的任務(wù)與目標(biāo)進行分析，在此基礎(chǔ)上確定具體崗位或部門的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，從而完成績效考核體系的設(shè)計工作。平衡計分卡則將企業(yè)的目標(biāo)與任務(wù)分為財務(wù)指標(biāo)、市場客戶指標(biāo)、內(nèi)部營運指標(biāo)與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)等四個31 / 57維度，然后逐層分解落實到具體部門與崗位，進而構(gòu)建企業(yè)系統(tǒng)化的績效考核指標(biāo)體系。KPI 指標(biāo)法與平衡計分卡法各有優(yōu)劣。KPI 指標(biāo)法重在抓關(guān)鍵，操作相對簡單，但是在實施過程中對企業(yè)缺乏全面性系統(tǒng)性考慮，目標(biāo)逐層分解存在問題。平衡計分卡法對企業(yè)指標(biāo)體系考慮十分全面，目標(biāo)逐層分解清晰，但是實施過程中難度很大，特別對管理水平不規(guī)范的中國企業(yè)而言適應(yīng)性更差?；诒贝罂v橫的實際經(jīng)驗，我們將在操作過程中導(dǎo)入平衡計分卡的思想以 KPI 指標(biāo)( 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)) 法為主，即吸收二者之長完成公司的績效考核體系的設(shè)計。5. 薪酬激勵機制設(shè)計企業(yè)薪酬體系的目標(biāo)是吸引并留住為實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須的人才，因而要求薪酬體系一定要公平、有激勵性。公平主要包括個人公平、內(nèi)部公平、外部公平三個方面的內(nèi)容。內(nèi)部不公平會直接導(dǎo)致部門之間的攀比現(xiàn)象，而外部不公平，會導(dǎo)致人員的流失