【文章內容簡介】 系，是實現組織目標的一種手段，是員工在職、責、權方面的結構體系。具體按以下步驟進行：第一步，組織設計理念與要則階段。我們將著重強調公司的組織變革和管理控制系統(tǒng)必須同步，組織設計的重點是責權設計，很多國有企業(yè)擺脫不了“一放就亂、一收就死”的惡性循環(huán)，重要原因是組織變革與管理控制系統(tǒng)不協(xié)調，無論是分權還是集權，都有企業(yè)成功的案例。我們將著重從組織變革和管理控制系統(tǒng)的匹配性的角度展開論述。組織設計理念與要則介紹企業(yè)管理模式分析與定位組織功能分析備選方案分析建議方案21 / 57第二步，企業(yè)管理模式分析與定位階段。根據母公司在子公司日常經營運作中所起到的作用及對子公司的管理控制要求，確定母子公司職能定位。第三步，結合安徽電力建設第一工程公司的業(yè)務特點明晰公司的管理模式第四步，確定必須設立的常規(guī)部門，如人力資源部、財務部、總經理辦公室第五步，根據職責確定可能設置的其他部門的數量、職能，并分析不同設置的優(yōu)缺點，形成若干個備選方案第六步，明確選擇標準，確定建議方案。工作內容：? 安徽電力建設第一工程公司組織結構的基本特點分析：規(guī)范化程度、標準化程度、專業(yè)化程度、職業(yè)化程度等。? 分析各子公司、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間的協(xié)同效應：從市場、生產、采購、技術等方面分析各子公司之間的業(yè)務關聯(lián)度，判斷各子公司、直屬企業(yè)、參股企業(yè)之間可利用的協(xié)同效應。? 安徽電力建設第一工程公司的法人治理結構：董事會、監(jiān)事會、經營層之間的責權分配。? 安徽電力建設第一工程公司母公司的定位部門設置22 / 57? 部門的主要職責和職權? 部門內的崗位設置? 部門崗位職責的界定在組織體系設計的過程中我們將對一些關鍵業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化。業(yè)務流程是指為完成某一目標或任務而進行的一系列邏輯相關的活動的有序集合。業(yè)務流程具有展示活動間的關系、實現分工的一體化、標明任務完成的時間與階段性、界定活動的執(zhí)行者與接受者及相互關系等作用。對業(yè)務流程的優(yōu)化設計的作用主要體現在以下幾個方面：? 以價值鏈中的主業(yè)務與工作為依據，劃分業(yè)務部門和職能部門，確定各部門的核心職能? 通過對部門業(yè)務或工作分解，實現各業(yè)務/工作分工協(xié)調完成，明晰部門與部門之間、崗位與崗位之間的工作關系，界定各個部門、崗位的具體職責? 通過對流程的完整思考，發(fā)現流程中的關鍵制約因素，認識這些因素有利于達到提高工作效率的目標? 通過對流程每一個節(jié)點的深入思考，找出節(jié)點控制要點，提高節(jié)點工作效率和效果，以過程控制輔助流程目標的實現，從而達到企業(yè)發(fā)展目標23 / 57? 以流程梳理為基礎，審視企業(yè)的各項業(yè)務和職能，有利于建立針對業(yè)務特點的考核與激勵制度，為流程控制提供有力的支持等業(yè)務流程優(yōu)化設計的主要內容如下：? 以價值鏈為基礎優(yōu)化設計主業(yè)務/工作流程? 以主業(yè)務/工作流程為基礎優(yōu)化設計部門間工作流程? 以主業(yè)務/工作流程為基礎優(yōu)化設計崗位間工作流程? 明晰業(yè)務流程中各環(huán)節(jié)的保障條件，包括各節(jié)點的責任崗位、工作輸出結果、工作控制標準等，促進內部管理的完善。工作方式： 內部研討 專家研討 與安徽電力建設第一工程公司共同研討工作成果：《安徽電力建設第一工程公司組織結構設計方案》 ，包括：? 總部法人治理結構? 主要業(yè)務流程? 部門設置? 部門的主要考核目標? 部門職責與職權? 崗位設置24 / 57? 崗位職責界定（六） 、母子公司管理制度設計工作內容：? 信息控制，包括：管理者定期述職，經營管理信息，重大專項事務匯報制度等；? 人事控制，包括：確定對子公司人事控制的對象如董事、監(jiān)事、子公司高級經營管理人員和財務負責人等的選派和任免程序以及相關實施單位；外派董事管理制度；外派監(jiān)事管理制度等；? 權限控制，包括：對重大事項的決策權在母公司、子公司之間進行劃分和清晰界定，確定子公司對哪些事項有完全決策權，哪些事項具有部分決策權，哪些事項沒有決策權，哪些事項具有建議權等；? 財務控制，包括：財務會計管理制度，財務報告制度，財務人員委派制度，財務人員輪崗制度，子公司財務人員培訓制度等；? 子公司經營者激勵，包括：對子公司經營者進行分類，確定各類人員的薪資標準和考核制度。工作方式：1. 內部研討2. 專家研討25 / 573. 與安徽電力建設第一工程公司共同研討工作成果：《母子公司管理制度》 ，包括：? 母子公司財務管理制度? 母子公司信息管理制度? 母子公司權限管理制度? 母子公司人事管理制度? 子公司經營者激勵制度（七） 、人力資源管理體系設計人力資源管理水平的提升是公司目前迫切需要解決的問題，其中薪酬與考核制度的設計更是重中之重，我們將針對公司的現狀制定符合現實需要的薪酬與考核制度作為過渡性方案，同時結合公司戰(zhàn)略和改制制定未來一段時間內人力資源管理的提升方向和路徑。根據管理診斷情況、人力資源規(guī)劃以及組織改進設計，設計公司人力資源管理體系。首先進行工作分析與崗位評估，在此基礎上設計公司的績效考核與薪酬激勵、培訓、招聘等人力資源開發(fā)與管理方式。具體流程如下：工作分析形成職務說明書崗位評價薪酬體系設計 績效管理體系設計招聘體系設計 培訓體系設計職業(yè)生涯體系設計人力資源規(guī)劃26 / 571. 人力資源規(guī)劃人力資源是公司發(fā)展的人才保證。人力資源規(guī)劃具體制定方法：第一步：根據企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究分析未來 5 年內人力資源需求情況，分析企業(yè)內部人才擁有情況，確定企業(yè)人力資源凈需求情況第二步：根據企業(yè)未來人力資源需求情況，制定公司人力資源總體規(guī)劃，明確未來 3－5 年內公司人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、實施步驟及總的預算安排第三步：制定安徽電力建設第一工程公司人力資源各項業(yè)務計劃，包括人力資源配備計劃、培訓開發(fā)計劃、績效與薪酬福利計劃等第四步：制定近 5 年人力資源工作推進計劃2. 工作分析工作分析是企業(yè)人力資源管理的基礎性工作，其目標是明確各崗位的各項職責；根據核心業(yè)務流程制定出規(guī)范化的各個崗位的崗27 / 57位描述；同時根據各崗位對企業(yè)的貢獻和重要性，劃分出崗位等級，形成完整的職位體系。我們擬根據部門職責與核心業(yè)務流程，通過資料收集、訪談、問卷調查等方式，對公司各崗位進行工作分析，明確各崗位的關鍵性信息，與公司人員一起編制標準化的職務說明書；并在此基礎上通過崗位評價，對公司內部各崗位的相對價值和崗位貢獻率進行科學、合理的界定，為企業(yè)人力資源管理，特別是薪酬管理工作的規(guī)范化和科學化提供基本技術保障。3. 崗位評估崗位評估是 20 世紀 60 年代初工業(yè)化國家的工業(yè)工程專家提出的一種技術性管理方法，是指通過對崗位系統(tǒng)進行考察、分析、比較和多因素調查，來確定崗位的相對價值，它把勞動者的負荷與緊張的概念抽象化，把崗位系統(tǒng)化，使崗位之間具有可比性，目前崗位評價在美國、德國、日本等國得到了廣泛應用。國際通行的崗位評價方法所選擇的因素數量不等，但大體分為責任因素、技能因素、知識要求和工作環(huán)境因素等幾個方面。崗位評估的方法分為分析法和非分析法。非分析法是將整個崗位的內容和其他崗位相比較并以比較的結果來確定該崗位在崗位序列中的位置，包括排序法和分類法；分析法是把一個工作崗位的內容濃縮為一些基本要素，然后進行要素之間的相互比較。再把各個部分比較的結果匯總起來排列該崗位在崗位序列中的名次。分析法的優(yōu)點是評估人員通過要素間的權衡比較容易確定相互之間差別很28 / 57大的崗位排序問題，分析法包括：評分法和要素分析法?；谖覀兊慕涷灒ㄗh崗位評價采用分析法中的評分法，按以下步驟進行：最終形成完整的崗位評價報告、崗位分類表和工資等級表。4. 績效管理體系設計績效管理是人力資源管理的核心工作。它的作用是通過全面、客觀、科學地評價各部門、各個員工對實現企業(yè)整體目標的貢獻程度，同時通過配以合理的競爭機制作為牽引，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現組織戰(zhàn)略目標。北大縱橫的工作是以現代績效管理理論和實踐為指導，深入了解企業(yè)的現狀和改善目標，分析診斷現有績效管理體系的優(yōu)點和不足，以崗位評估和目標管理為基礎，對員工工作進行定量、定性的評價，明確界定績效管理的規(guī)程；澄清績效考核關系，設計績效管理程序和方法，建立績效指標體系與考核實施方式，協(xié)助推行績效考核的根據公司情況確定各項指標及權重組建專家小組，選擇了解公司情況的各層次人員試打分調整指標、權重正式打分指標和權重反映了它們對崗位價值的貢獻，我們將提出建議方案，并和公司中高層領導共同確定專家小組成員必須對公司的業(yè)務和各個崗位的責權比較熟悉，同時有較強的責任心選擇3－5個具有代表性的崗位組織專家組試打分，討論試打分的結果與大家的總體判斷是否一致，不一致是否由于指標和權重設計不合理調整指標、權重正式打分，并分析結果的可靠性。北大縱橫有一套完善的分析系統(tǒng)，對離散度比較大的結果需要進行糾偏29 / 57程序和實施運作；通過針對性培訓，提高管理人員的績效管理水平，使績效管理成為管理者工作控制的有效手段。績效考核設計的主要內容包括：? 明確企業(yè)制定績效考核體系的原則、考核的目的、考核的主體、考核的對象、考核的要素、考核的周期等；? 明確考核組織，組織管理權限，考核結果信息的傳遞方式，傳遞層次，特別考核主體資格如何確定等各項內容，令員工在透明的制度下規(guī)范自我行為；? 績效考核目標體系的設立：闡述如何將公司的總體目標逐級、逐條細化成為各部門、各崗位考核基本內容（或指標） 。其內涉及目標體系層次的劃分、目標建立的要求、設立目標的步驟及目標體系管理工具的設計等；? 績效考核體系運行的檢查和實施：內容涵蓋檢查周期和內容，檢查程序及檢查中出現問題的解決方案等；? 績效考核的評價：明確各指標完成結果、相應的評判標準、評價分值（或對應的考核系數） 、針對各類評價結果公司將采取的獎懲措施等。績效體系設計的步驟：? 選擇和確定公司績效考核方案的設計思路和原則；? 在設計思路和原則的指導下，通過雙方相關人員互動式研討明晰績效考核具體采用的方法類型；30 / 57? 明確績效考核的具體主體（績效考核的角度） ，即上級考核、自我考核、下級考核、同事考核、專家考核中實際將選擇的是哪種單一考核主體或綜合考核主體；? 參照公司當前實際的資源現狀，雙方共同確定出為更有效的發(fā)揮績效考核對各類人員的監(jiān)督、激勵、督促作用，公司應該采用的考核周期；? 在以上工作的基礎上制定公司績效考核體系方案，即依據思路和原則，確定績效考核目標、行為導向，考核方法、考核主體或組織，考核周期、考核程序、考核標準，制定考核結果評價，以及考核結果對員工薪酬、晉升等方面的影響等；? 與公司相關部門人員的研討、交流下，共同制定、細化相應績效考核指標的具體內容，包括具體指標項、相應的權重、員工較為認同的指標值、不同考核成績下的指標分數和對應的系數等。我們將采用 KPI 指標(關鍵業(yè)績指標)法與平衡計分卡法相結合的方法完成績效考核指標體系的設計工作。關鍵業(yè)績指標法的核心是通過對崗位、部門的任務與目標進行分析，在此基礎上確定具體崗位或部門的關鍵業(yè)績指標體系，從而完成績效考核體系的設計工作。平衡計分卡則將企業(yè)的目標與任務分為財務指標、市場客戶指標、內部營運指標與學習成長指標等四個31 / 57維度，然后逐層分解落實到具體部門與崗位，進而構建企業(yè)系統(tǒng)化的績效考核指標體系。KPI 指標法與平衡計分卡法各有優(yōu)劣。KPI 指標法重在抓關鍵，操作相對簡單，但是在實施過程中對企業(yè)缺乏全面性系統(tǒng)性考慮，目標逐層分解存在問題。平衡計分卡法對企業(yè)指標體系考慮十分全面，目標逐層分解清晰，但是實施過程中難度很大，特別對管理水平不規(guī)范的中國企業(yè)而言適應性更差。基于北大縱橫的實際經驗，我們將在操作過程中導入平衡計分卡的思想以 KPI 指標( 關鍵業(yè)績指標) 法為主，即吸收二者之長完成公司的績效考核體系的設計。5. 薪酬激勵機制設計企業(yè)薪酬體系的目標是吸引并留住為實現企業(yè)目標所必須的人才，因而要求薪酬體系一定要公平、有激勵性。公平主要包括個人公平、內部公平、外部公平三個方面的內容。內部不公平會直接導致部門之間的攀比現象，而外部不公平，會導致人員的流失