【正文】 以及時執(zhí)行上級機構的決定。組織層次不僅是信息的“過濾器”，而且是信息傳遞的“減速器”。隨著層次的增加，用于管理中的人力和財力就會增多，不符合組織管理的經(jīng)濟高效原則。二是總公司按照機構層級實行逐級授權，導致總公司管理效力逐級遞減，失誤概率明顯增加，風險責任與控制能力不對稱。保險公司對分支機構的經(jīng)營權限和管理權限通常采取分級授權的管理模式，實踐中對分支機構的授權管理普遍有以下問題:業(yè)績考核重規(guī)模輕質量。責任主體不明確，責、權、利不對稱，總公司與分支機構之間、部門與部門之間分工不明確。風險控制目標往往服從業(yè)務發(fā)展目標，風險決策分散等。一些保險公司給分支機構的授權過大或授權不清、責任不明，造成分支機構濫用權力，形成巨大的經(jīng)營風險，而另一些公司過分強調集權，容易削弱基層公司業(yè)務發(fā)展的積極性。近年來，許多保險公司進行管理模式改革的探索，改變同一化的分級授權管理模式，采取根據(jù)經(jīng)營業(yè)績和業(yè)務質量進行差異化授權的管理模式，通過授權的限制來達到風險管控的目的。但是目前行業(yè)內并沒有建立起針對分支機構的業(yè)績和風險評價體系，各家公司的差異化授權主要從公司自身的實際和經(jīng)營目標來操作，各家公司的授權評價體系有待完善。三是逐級授權模式加大了總公司的監(jiān)督難度和層級間的信息交流和溝通成本，很可能造成內部控制失靈，滋生道德風險。如分支機構自身擁有的特定利益目標，并與地方政府聯(lián)合，從而弱化了上級公司的經(jīng)營目標，不利于總公司經(jīng)營目標的實現(xiàn)。由于組織結構層次眾多，總公司對分支機構的管控逐級遞減。保險公司總公司和省級分公司更多的承擔管理和協(xié)調的職責，具體的經(jīng)營活動和經(jīng)營決策是三級及以下分支機構來完成的。在這種組織結構模式下，隨著組織結構層次的遞增，總公司對分支機構的風險管控力度逐漸削弱，造成分支機構經(jīng)營風險敞口過大。這樣不僅造成了保險公司經(jīng)營粗放，經(jīng)濟效益低下，而且增加了分支機構乃至公司整體的經(jīng)營風險。三、系統(tǒng)內資源難以實現(xiàn)優(yōu)化配置在實踐中，三級及以下分支機構往往是保險公司直接的經(jīng)營中心，應該享有直接獲取總公司資源的權力，而省級分公司更側重管理與協(xié)調職能。但現(xiàn)行的分級管理模式以及資源分配標準，使得地市級分公司的資源取得、使用和控制只能通過省級分公司來實現(xiàn)。這樣的組織結構模式會產(chǎn)生兩大負面效應:第一，經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)營效益和風險控制能力遠遠高于部分省級分公司的地市級分公司，由于組織層級低，其獲取資源的能力和使用資源的權力明顯小于省級分公司，統(tǒng)一的管理模式和同一化的授權機制嚴重影響了系統(tǒng)內資源的合理流動和重組。第二，組織內部資源分配只能逐級進行，這樣勢必形成局部優(yōu)化與整體優(yōu)化的錯位，影響公司整體資源的配置效率和核心競爭力的提高。因為即使省級分公司可以對下轄的分支機構進行差異化授權和資源配置，對經(jīng)營效益高的分支機構給予更多的權限和更多的資源，但相對于由總公司直接對地市級分公司及以下的分支機構行進行資源配置而言，其比較與權衡的范圍畢竟要小許多，而且還缺乏統(tǒng)一認可的經(jīng)營標準和評價體系，不利于實現(xiàn)最優(yōu)的資源配置效益。四、分支機構的定位錯亂，經(jīng)營主體與其承擔風險不相匹配在現(xiàn)行組織結構中，總公司考核分公司的業(yè)務量和利潤，分公司考核支公司業(yè)務量和利潤，因此最終的經(jīng)營中心和利潤中心是支公司，省級分公司的組織職能越來越像管理中心，機構臃腫，效率低下，將經(jīng)營壓力轉移給地市級分公司及以下的分支機構，對基層公司的壓力加重。支公司承受了過重的業(yè)務開拓壓力，這種壓力雖然提供了足夠的激勵，但同時容易導致風險隱患和失控。目前，雖然保險公司的管理重心正在下移，總公司逐步加強對分支機構的管控，但分支機構在業(yè)務和管理上仍具有很強的自主性，“分公司主導”現(xiàn)象仍十分嚴重，有的分公司在資源配置上的談判能力還大大高于總公司職能部門，而最終的風險承擔者仍然是總公司。第三章 財產(chǎn)保險公司組織結構優(yōu)化的建議根據(jù)以上分析，借鑒國際經(jīng)驗，本人認為財產(chǎn)保險公司可以將部門整合為前臺體系和后臺體系，以加強部門間的橫向聯(lián)系，避免直線職能制組織結構在橫向聯(lián)系上溝通和協(xié)調的不足，同時這種結構也與矩陣式組織結構有所差別，避免了橫向和縱向關系都較緊密導致職責不清和員工無所適從。建議可以將承保、理賠、客戶服務這三個部門作為前臺體系，遵循客戶導向型模式進行組織結構的設置，統(tǒng)一管理，以承保、理賠、服務流程上最大限度簡化客戶手續(xù)為目標，讓客戶能夠在每一個環(huán)節(jié)都能夠有專門對應的服務部門，提高顧客的滿意度。在后臺管理上，將精算、風險管理、戰(zhàn)略、投資等部門結合起來，統(tǒng)一協(xié)調共同管理，發(fā)揮其自身職責，并使其形成一個有機的整體。后臺部門可適度的集中化，遵循效率優(yōu)先原則，并重視各個職能間的協(xié)調與聯(lián)系，打破傳統(tǒng)的界限，重視部門設置的橫向聯(lián)系和組織協(xié)調能力，更好的為財產(chǎn)保險公司整體業(yè)務服務。以產(chǎn)品開發(fā)舉例來說，在傳統(tǒng)的直線職能制組織結構框架下，由于部門之間相互橫向聯(lián)系不緊密，產(chǎn)品部門在進行產(chǎn)品開發(fā)時，多數(shù)只能依靠自身力量，在整合后臺管理之后，就可以更好的依靠風險管理部門提出風險管理意見、戰(zhàn)略發(fā)展部門的宏觀指導和投資管理部門在投資收益測算上的支持，這樣開發(fā)的新產(chǎn)品將更加合理、有效。以上這一前臺后臺的劃分，需要以信息為依托，內部的信息交流溝通會更加充分，其中與外界的信息和溝通通過前臺的各個部門進行并將相應信息轉達給后臺部門，后臺部門通過整體的協(xié)調和統(tǒng)一管理將信息加工優(yōu)化，再通過前臺傳遞回客戶，從而構成一個適度開放、適度統(tǒng)一的系統(tǒng)。這樣的整合之后，財產(chǎn)保險公司的內部整體協(xié)調能力加強，與市場和客戶等外部之間的協(xié)調和溝通也更加迅速和充分，能增加公司經(jīng)營的靈活性，更好地適應市場需求?？傊?，將財產(chǎn)保險公司的職能部門劃分為后臺和前臺部門，并分別對之進行統(tǒng)一管理，有利于改善直線職能制組織結構中部門間橫向聯(lián)系不緊密的狀況，同時也可以避免矩陣式組織結構橫向與縱向交錯，導致的部門之間責任不清的問題，從而提高財產(chǎn)保險公司的組織結構效率。我國中小財產(chǎn)保險公司單純采用直線職能制組織結構會導致信息在各層級之間的流動效率較低，總公司決策單一，分公司決策缺乏靈活性，不利于員工的激勵，降低了組織結構的效率，難以適應瞬息萬變的市場，也難以形成各地分公司的經(jīng)營特色。要解決這一問題，需要推行組織結構扁平化，以提高信息在各層級間的流動速度和決策的敏感性和靈活性。具體措施包括:首先，撤銷部分不能盈利的三、四級機構。在經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)或縣級地區(qū)經(jīng)營的保險三、四級機構，由于保險意識不強、業(yè)務量較小或大公司的市場統(tǒng)治地位難以撼動等因素，可能導致長期虧損，考慮到中小財產(chǎn)保險公司人力、財力資源的有限性，不能向大保險公司那樣遍地開花，對于這些網(wǎng)點應進行撤并，將有限的資源向能夠盈利的地域傾斜。其次，在三四級機構的設置上，不一定要依照行政區(qū)劃進行，對于經(jīng)濟總量偏小、保險意識不強的地區(qū)，可以不在縣級城市設立四級機構，對于經(jīng)濟發(fā)展較好、保險意識較強的縣級城市，也不一定要在建立該地區(qū)三級機構的基礎上再建立四級機構，可以考慮直接在經(jīng)濟較好的縣級城市建立三級機構。目前國內外保險公司多數(shù)都是采用總、分、支公司的組織層次進行劃分，在我國，少數(shù)外資公司采用子公司模式開展業(yè)務。目前，我國大的保險公司都實行總部向分公司下達指標和考核辦法，分公司作為利潤中心的模式。這一模式對于分公司規(guī)模較大的保險公司來說是較為適合的，因為大保險公司，如國壽、人保等在每個省的分公司下屬機構數(shù)目龐大，基本在每個縣級城市甚至在鄉(xiāng)鎮(zhèn)都成立了四級甚至五級機構，如果總公司不依賴二級機構進行管理，其工作量非常龐大，甚至是不可能完成的。但是這一模式對中小財產(chǎn)保險公司并不適合，一方面，中小財產(chǎn)保險公司三四級機構數(shù)量有限，設置專門的二級機構對數(shù)量有限的三、四級機構進行管理，即無必要也不經(jīng)濟。另一方面，保險公司二級機構本身并不開展業(yè)務，其主要是執(zhí)行行政管理職能，對于中小財產(chǎn)保險公司來講，由于資金和人力資源的有限性，限制二級機構人員規(guī)模對于降低成本是十分重要的，這也從另一個角度要求中小財產(chǎn)保險公司沒有必要采取類似大公司的層級結構。綜上所述，中小財產(chǎn)保險公司與大保險公司在總、分、支機構的職能劃分上是存在區(qū)別的，但是目前多數(shù)中小財產(chǎn)保險公司并沒有意識到這一點，而是一味追隨大保險公司的層級劃分模式。在這一點上，筆者認為大地財產(chǎn)保險公司的思路較為清晰，在實踐上大地財產(chǎn)保險公司也正在積極探索弱化二級機構職能，即強調二級機構行政管理職能和弱化利潤中心職能。結合本文的理論分析及對大地財產(chǎn)保險公司分支機構職能劃分現(xiàn)狀的研究，筆者提出各級機構在功能定位上的以下建議:首先，總公司的主要職能應是發(fā)展戰(zhàn)略、市場定位、品牌建設、業(yè)務流程再造、信息系統(tǒng)升級、整體發(fā)展方向以及一些涉及到保險行業(yè)發(fā)展改革問題等方面的總體決策。其次，強化分公司的管理職能，弱化其經(jīng)營職能。在當前，無論是大的保險公司還是小的保險公司，其分公司都不直接開展業(yè)務，而是負責行政管理和業(yè)績指標、考核指標的制定及下達。雖然如此，筆者仍認為中小財產(chǎn)保險公司二級機構的職權應該繼續(xù)削弱，尤其不應負責利潤和業(yè)績等考核指標的制定。筆者認為其應負責:信息傳遞。即向三四級機構貫徹及傳達總公司管理理念、經(jīng)營方針等指導思想，向總公司反饋三、四級機構等一線單位的市場信息。協(xié)助三、四級機構開展業(yè)務。根據(jù)總公司的總體思路，結合轄區(qū)內的經(jīng)濟政治環(huán)境，向總公司提出針對本區(qū)域市場開發(fā)、業(yè)務營銷、發(fā)展特點等方面的建議。總之，應弱化分公司在經(jīng)營中的作用，核心功能應該先定位協(xié)助三四級機構業(yè)務開展、總公司經(jīng)營方針的制定和信息的上傳下達。中小財險公司與大型保險公司相比資源相對較少。因此，如何合理有效的利用其并不豐富的現(xiàn)有資源就是組織組織結構優(yōu)化的重要目標之一。首先，中小財險公司的組織結構應當精簡，使組織結構趨于扁平化。組織結構扁平化是指縱向結構中組織結構的層次被壓縮，管理人員的管理幅度增大。隨著技術的發(fā)展，在中小型保險公司中，中層管理人員的信息傳遞作用逐漸被信息技術、網(wǎng)絡所取代，高層原理人員則直接通過信息系統(tǒng)系統(tǒng)了解到業(yè)務、財務等各部門的工作情況。這樣既可以節(jié)約管理費用，又可以提高信息的傳遞速度，使組織結構更加精簡。因此，在中小型保險企業(yè)的發(fā)展中，越來越多的運用信息技術，使得組織結構扁平化已成為必然趨勢。第二，應當將原有機械化的組織結構逐漸轉變?yōu)閺椥曰椥曰慕M織結構是指保險公司在營運時，采用團隊或項目組的形式取代原有的部門獨立工作的方式。采用團隊工作方式時，可使多個部門的工作人員，按照一定規(guī)則組織起來，共同完成同一個工作項目，當項目完成時，團隊可以解散，所有成員重新回到原工作部門，也可以繼續(xù)保留。在各個工作團隊中，員工將分為具有領導及溝通能力的項目負責人及各類專家，每人可根據(jù)自身特點選擇自己的發(fā)展方向，可使員工充分發(fā)揮自己的特長，同時還能集中團隊的智慧，使企業(yè)有更多的發(fā)展空間。因此，中小型保險企業(yè)可根據(jù)各部門員工的專長，組建專門的具有特定作用的團隊，如創(chuàng)新團隊、市場調研團隊等，使組織結構具有彈性，既滿足中小型保險企業(yè)對創(chuàng)新的要求，還可以充分實現(xiàn)人才的有效利用。企業(yè)組織結構的創(chuàng)新，是企業(yè)在所處的環(huán)境發(fā)生變化時，必須采取的對組織結構進行變動，形成新的運行結構模式，以順應內外環(huán)境變化，實現(xiàn)組織結構自身及與環(huán)境之間的動態(tài)平衡的過程。組織文化是企業(yè)組織生命力的源泉，也是其無形資產(chǎn)的靈魂，它可能支持創(chuàng)新，也可能阻礙創(chuàng)新。企業(yè)要創(chuàng)造并延續(xù)本企業(yè)的組織文化，不斷賦予其新的內容，感染和影響全體員工，使之成為一種由組織內部環(huán)境轉化而來的精神動力。每個企業(yè)因為所處的環(huán)境及生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，都有自己的價值觀，也就是自己的企業(yè)組織文化，最關鍵的是企業(yè)應該與自己的實際情況相結合，使自己的企業(yè)文化對組織結構創(chuàng)新產(chǎn)生積極的推動力作用，而不是制約作用。企業(yè)組織結構中，“非正式組織”也起著重要的作用。曾經(jīng)主持過著名的“霍桑實驗”的美國管理學家梅奧認為，企業(yè)中不僅存在“正式組織”，而且還存在著相對于“正式組織”而言的“非正式組織”，即基于非組織設計因素而形成的自然分組。在企業(yè)中，非正式組織擔當著社會控制的代理角色，他們不僅在企業(yè)事務以外的事情上起著一定程度的決定作用，甚至會對企業(yè)事務本身產(chǎn)生直接或間接的影響，甚至與正式組織的目標產(chǎn)生沖突。這種現(xiàn)象在中小財險公司中是具有普遍性的。所以，中小財險公司組織創(chuàng)新的實施過程中應該注意這種情況，盡量弱化非正式組織對正式組織運行的不信任現(xiàn)象，同時要設法利用非正式組織的積極作用。參考文獻[l]享利「M].北京:中國社會科學出版社，1985:199一200[2]，詹姆斯[M].北京:中國社會科學出版社，1985:231一232[3]陳傳明，「M」.北京:機械工業(yè)出版社，2007:123一]45[41弗萊蒙特卡斯特，詹姆斯:組織與管理系統(tǒng)方法與權變方法(第四版)[M]，北京:中國社會科學出版社，2000:283一284[5][M].北京:中國人民大學出版社，2000:420一423[6][M].長沙:湖南人民出版社，1988:69一71[7]吳培良，[M].北京:中國人民大學出版社，1993:8一9[8][M].北京:中國勞動出版社，1990:71一78[9][J].國際金融研究，2007，10(07):66一71[10][J].現(xiàn)代商業(yè)，2008，049(21):73一73[11][J].保險研究，2009，016(09):82一89[12][J].保險研究，2009，016(11):86一90[13]，2009，021(08):59一60[14]，2008，049(21):73一73[15]:[碩士學位論文].成都:西南財經(jīng)大學，2007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