【正文】 院的唯一客戶，甚至不是郵科院的主要客戶。為了進(jìn)入非電信客戶領(lǐng)域，郵科院可以考慮收購國內(nèi)有名的IT分銷企業(yè)，如“曉通網(wǎng)絡(luò)公司”，也可以考慮收購一些電腦設(shè)備制造商，如長(zhǎng)城電腦、實(shí)達(dá)電腦等等。甚至可以考慮和聯(lián)想、HP等國內(nèi)外知名公司和作（包括結(jié)盟、參股等等）。郵科院應(yīng)該發(fā)展與通信有關(guān)的軟件業(yè)務(wù)。這是因?yàn)?1)郵科院與各電信營運(yùn)商之間有天然的聯(lián)系。(2)設(shè)備銷售和軟件銷售經(jīng)常是連在一起的.(3)硬件發(fā)展到一定程度之后,電信營業(yè)商對(duì)軟件的需求會(huì)增加,而把自己稱為應(yīng)用方案供應(yīng)商,就是這個(gè)趨勢(shì)的典型代表.(4)軟件的銷售額可能小于硬件,%,而設(shè)備供應(yīng)商的利潤卻只有1020%,如億陽通訊/四通信息技術(shù)公司等等.,需要仔細(xì)計(jì)算如下變量L1(各類產(chǎn)品的市場(chǎng)增長(zhǎng)率預(yù)測(cè)；（2）郵科院各個(gè)產(chǎn)品利潤率預(yù)測(cè)；（3）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列的市場(chǎng)規(guī)模大小（或市場(chǎng)吸引力）（4）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列的市場(chǎng)占有率預(yù)測(cè)；（4）郵科院各個(gè)產(chǎn)品系列對(duì)郵科院的現(xiàn)金流貢獻(xiàn)和利潤率貢獻(xiàn)及其預(yù)測(cè)。（5）各個(gè)產(chǎn)品系列面臨的機(jī)會(huì)的吸引力。（6）郵科院可能集聚的資源。目前我們可以得出的初步結(jié)論是L1郵科院必須保持在SDH、DWDM的市場(chǎng)占有率，并逐步擴(kuò)大至10％(2)在兩年內(nèi)進(jìn)入高端傳輸系統(tǒng)和遠(yuǎn)程傳輸系統(tǒng)領(lǐng)域(3)在光器件領(lǐng)域,保持50％的市場(chǎng)份額；(4)進(jìn)入IP OVERSDH?DWDM領(lǐng)域.(5)進(jìn)入無線核心領(lǐng)域.2．25．科研戰(zhàn)略盡管我們建議的戰(zhàn)略是利用資本運(yùn)作來獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但是，這個(gè)并非排除郵科院要在研發(fā)上下功夫。恰恰相反，我們認(rèn)為,郵科院必須加強(qiáng)科研和開發(fā)能力，以保持我們?cè)趥鹘y(tǒng)領(lǐng)域中的優(yōu)勢(shì)和創(chuàng)造新的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域。科研戰(zhàn)略要思考的核心問題是科研定位。在未來的5年中郵科院要研究哪些主要的領(lǐng)域才可以打贏未來的競(jìng)爭(zhēng)？我們認(rèn)為,郵科院首先要保證在光傳輸系統(tǒng)設(shè)備方面的優(yōu)勢(shì)，因此郵科院要在高端傳輸領(lǐng)域如10G和40G上下功夫。其次,郵科院還要在基于IP網(wǎng)絡(luò)和無線技術(shù)上下功夫。另外光器件的集成技術(shù)、光器件的生產(chǎn)工藝技術(shù)都是郵科院要下功夫的領(lǐng)域。郵科院的科研目標(biāo)是，跟蹤世界領(lǐng)先技術(shù)，在我們涉及到的關(guān)鍵領(lǐng)域都形成研發(fā)和生產(chǎn)能力。郵科院應(yīng)該根據(jù)總的戰(zhàn)略來組織其科研隊(duì)伍。在未來5年中，郵科院需要保持一個(gè)1000人研究隊(duì)伍，以確保郵科院中國本土最好的通信研究基地不喪失。從結(jié)構(gòu)上看，郵科院需要至少300名有3年工作經(jīng)驗(yàn)且有一定潛力的科研骨干，它們的年齡應(yīng)該在25歲到35歲之間。在這300名骨干中，我們至少要有50名骨干在全國是領(lǐng)先的。我們認(rèn)為,郵科院要建立中央研究院體制。將來可以考慮形成一種機(jī)制，在這種機(jī)制下，研究院能夠提供最好的科研成果，各個(gè)公司能夠形成最好的開發(fā)能力。.我們認(rèn)為郵科院科研人員管理體制的核心是建立一套科學(xué)的有關(guān)科研人員的考核和激勵(lì)辦法。郵科院要用最優(yōu)的報(bào)酬制度（包括報(bào)酬水平和報(bào)酬結(jié)構(gòu)）吸引全國最優(yōu)秀的人到研究院來工作。同時(shí)郵科院應(yīng)該用最好的管理辦法來管理這些科研精英,，以保證他們的研究效率處在全國領(lǐng)先的水平。,一流的薪水/一流的人才和一流的科研.郵科院應(yīng)該加強(qiáng)各個(gè)公司的開發(fā)能力。郵科院應(yīng)該建立一種制度,使研發(fā)人員能夠從”根據(jù)市場(chǎng)需要開發(fā)產(chǎn)品”的行為中獲得足夠的獎(jiǎng)勵(lì)。同時(shí)要使哪些不愿意和沒有能力對(duì)市場(chǎng)需要作出反應(yīng)的開發(fā)人員受到降低報(bào)酬的懲罰，甚至受到淘汰的懲罰。我們建議郵科院編制一本{科研人員行為指引},把這些原則制度化，人手一冊(cè),讓每一個(gè)開發(fā)人員都知道他們的行為將受到怎樣的懲罰和怎樣的獎(jiǎng)勵(lì)。郵科院要學(xué)會(huì)用和作研究和和作開發(fā)的方式來提高我們的競(jìng)爭(zhēng)力。我們建議郵科院在未來的中央研究院成立專司和作的部門。這個(gè)部門的目的是搜索外部科研信息，決定可以和作的項(xiàng)目，組織和監(jiān)督和作的進(jìn)程。研究院每年可以給出足額的經(jīng)費(fèi)預(yù)算來從事這項(xiàng)工作。郵科院要把和作和并購優(yōu)秀技術(shù)作為提升自身技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力的主要手段.為了使科研能夠繼續(xù)保持領(lǐng)先，我們建議郵科院找一些非常懂得現(xiàn)代科研管理的人來管理研究工作。這些人必須懂技術(shù)，但是它不一定是最好的科學(xué)家。這些人的到位，將會(huì)使我們的科研工作上一個(gè)新的臺(tái)階，因?yàn)樗麄兛赡軙?huì)更加有效地確立郵科院的科研定位，更加有效地使用科研資源，更加有效地激勵(lì)研究人才，從而使科研整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提高。郵科院應(yīng)該把按10％的研發(fā)銷售比來提取科研經(jīng)費(fèi)作為一項(xiàng)基本的策略或”院策”來對(duì)待.。郵科院應(yīng)該確立研發(fā)人員的待遇領(lǐng)先市場(chǎng)工資率的原則.2．26．企業(yè)家戰(zhàn)略郵科院需要推舉一個(gè)人成為企業(yè)的核心。郵科院不應(yīng)該成為一個(gè)民主政治的試驗(yàn)場(chǎng)。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)班子應(yīng)該這個(gè)問題上形成廣泛的共識(shí)。郵科院的領(lǐng)導(dǎo)核心應(yīng)該是在任院長(zhǎng)，而不管這個(gè)院長(zhǎng)是誰。我們認(rèn)為有必要成立研究院經(jīng)營決策決策委員會(huì)。這個(gè)委員會(huì)負(fù)責(zé)郵科院及其參控股公司的重大問題的決策，包括戰(zhàn)略審議、委派董事等工作。另外讓院長(zhǎng)兼任郵科院參控股公司的CEO也是非常必要的，這樣能夠有利于最大限度第實(shí)施郵科院的整體戰(zhàn)略和保證各方的利益。我們認(rèn)為非常有必要對(duì)外招聘一些高級(jí)管理人才。這種招聘可以是公司自我組織的，也可以是通過獵頭公司組織的。高級(jí)管理人才的人數(shù)可以在5－10名左右?？梢钥紤]建立郵科院經(jīng)營外腦庫。這個(gè)外腦庫專門為郵科院的企業(yè)家們提供專業(yè)的咨詢。一種可能的辦法是在發(fā)展部和任何其他和適的部門之下建立一個(gè)企業(yè)管理研究所。這個(gè)研究所聘請(qǐng)國內(nèi)外有名的專家成為兼職或?qū)Ｂ毜难芯咳藛T。我們相信這個(gè)工作不僅會(huì)給我們帶來名聲，同時(shí)也將是非常有實(shí)效的。可以考慮在研究院選拔30－50名左右的骨干進(jìn)行企業(yè)管理培訓(xùn)，以為未來培訓(xùn)企業(yè)管理人才。這種培訓(xùn)是非常高級(jí)的和注重使用的培訓(xùn)。一種設(shè)想考慮與美國類似于哈佛大學(xué)商學(xué)院這樣的學(xué)校聯(lián)和培養(yǎng)的方式，采取請(qǐng)進(jìn)來走出去這樣的方式。這批受訓(xùn)的人才將來可能成為郵科院各個(gè)公司的管理骨干，一定會(huì)提高郵科院相對(duì)于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力。另外可以考慮常年開設(shè)一些培養(yǎng)中級(jí)管理干部的培訓(xùn)班，比方說為期一年的人力資源管理培訓(xùn)班，由各個(gè)公司的人力資源干部參加，市場(chǎng)營銷培訓(xùn)班，由各個(gè)公司營銷人員參加，生產(chǎn)管理培訓(xùn)班，有各個(gè)公司的生產(chǎn)管理人員參加，以充實(shí)中級(jí)管理干部。2．27．HR戰(zhàn)略在人才上采取少而精的戰(zhàn)略。在市場(chǎng)擴(kuò)張期，“人數(shù)”是獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來源。但是“人數(shù)”卻是一個(gè)很大的成本來源，在市場(chǎng)不景氣的情況下，人數(shù)不僅不是優(yōu)勢(shì)的來源，而是劣勢(shì)的來源。我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略應(yīng)該著眼危機(jī)，或者說我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略是一種應(yīng)對(duì)危機(jī)的戰(zhàn)略。因此我們的人力資源策略的第一個(gè)核心是，我們不再跟隨市面上的流行做法去“掠奪”人才，我們注重人才的質(zhì)量，勝過注重人才的數(shù)量。擠壓戰(zhàn)略。我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手華為將中國通訊設(shè)備制造業(yè)的工資抬到了即高的水平，從而導(dǎo)致人力成本高居不下。這為我們實(shí)施擠壓戰(zhàn)略提供了特別的空間。我們擠壓戰(zhàn)略的意識(shí)是：（1）我們?cè)趧趧?dòng)力市場(chǎng)上樹立市場(chǎng)工資領(lǐng)導(dǎo)者的形象（注），保證我們對(duì)人力資源的出價(jià)高于我們的任何對(duì)手，逼迫我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出反應(yīng)。（2）我們嚴(yán)格控制我們對(duì)人才吸納的數(shù)量，保證成本的控制。這種做法有兩個(gè)目的，一是逼迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨，和逼迫競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手放棄。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手跟隨，他們因?yàn)槿肆Y源規(guī)模龐大而背上極其承重的包袱。以華為為例，如果我們將人才的開價(jià)提高到超過華為各級(jí)人才開價(jià)15％的水平，華為的總體人力資源成本將至少提高1億2，使它的人工工資支出達(dá)到10個(gè)億，從而使它的工資成本至少占到銷售的20分之一。如果華為采取不理睬的策略，郵科院可以從勞動(dòng)力市場(chǎng)用更低的成本雇傭到更加優(yōu)秀的人力資源，從而使華為陷入被動(dòng)。這種擠壓策略要求我們不斷地在媒體上宣傳，并在實(shí)際經(jīng)營中遵守這個(gè)策略，以樹立聲望。一旦我們樹立其了這個(gè)聲望，等到危機(jī)來臨時(shí)，對(duì)手的日子就更加難過。內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)策略。郵科院應(yīng)該更加注重內(nèi)部人才的使用效率而不是從外部掠奪人才。根據(jù)我們的新戰(zhàn)略，我們的研發(fā)人員和市場(chǎng)人員都基本夠用，因?yàn)槲磥?年我們主要應(yīng)該做的不是無限制第擴(kuò)張我們的生產(chǎn)規(guī)模，也不是無限制第追求科技領(lǐng)先，我們要做的工作除了保持科研和市場(chǎng)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)之外，更加注重的是提高資本的利用效率，通過資本市場(chǎng)來提升我們的價(jià)值。因此，人力資源短缺可能不是我們面臨的主要問題。但是對(duì)于資本運(yùn)作人才和高級(jí)管理人才，我們主張堅(jiān)決引進(jìn)。2．28．資本戰(zhàn)略建議用咨詢公司對(duì)我們的財(cái)務(wù)系統(tǒng)做一個(gè)徹底的診斷，找出問題并提出改進(jìn)意見。這是使我們的財(cái)務(wù)管理效率提高的一個(gè)策略性問題。郵科院的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該改從變單純追求規(guī)模（銷售額）轉(zhuǎn)變成為追求利潤與規(guī)模并舉，因?yàn)檫@是實(shí)現(xiàn)郵科院的資本戰(zhàn)略所必須的。如果沒有利潤，我們擁有再大的規(guī)模，如果每股利潤上不去，我們也沒有辦法使我們的資產(chǎn)價(jià)值最大化的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。為此應(yīng)該在各個(gè)公司推行成本節(jié)約、提高使用資金效率等措施。在改善科研和市場(chǎng)效率的前提下，堅(jiān)定用資本運(yùn)作的方式獲取未來5年競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的信念。資本運(yùn)作的主要目標(biāo)有六個(gè)，一是使烽火通信的市值做到最大，二是將光訊公司的資本運(yùn)作平臺(tái)搭建起來，三是使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的價(jià)值最大化，四是實(shí)現(xiàn)員工的資本利益，五是為烽火投資公司募集資金，六是為郵科院募集研發(fā)資金。關(guān)于烽火公司未來的市值。我們認(rèn)為從策略上講，未來烽火通信應(yīng)該包括烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司。烽火通信將烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司吸納進(jìn)取的主要方式是購買。這種購買可能使烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司成為烽火網(wǎng)絡(luò)的全資子公司，也可以使它們成為烽火通信的參股公司而保持自己的經(jīng)營的地位。如果是全資型式，應(yīng)該使烽火通訊和虹信公司至少在50億的市值的水平。這就要求烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司發(fā)展自己的核心技能，并在近1－2年內(nèi)以利潤為主來經(jīng)營自己的事業(yè)。如果按照一億股本計(jì)算，烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司達(dá)到50億市值的利潤水平最好在20000萬以上，從而保證這兩個(gè)公司每股有2元錢的利潤和市贏率不超過25倍。出售的時(shí)間最好是中國的股市處于上升的時(shí)候（上證指數(shù)在2000點(diǎn)左右和深圳成份指數(shù)在4500點(diǎn)的時(shí)候）。從目前的情況看，烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司要達(dá)到20000萬的利潤還有很長(zhǎng)的一段路要走。在把烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司出售之前把利潤做上去是郵科院的責(zé)任和策略。用這種市值來與烽火公司交換，烽火通信的市值才會(huì)因?yàn)橘徺I這兩個(gè)公司而迅速增加，烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司才能賣出好價(jià)錢。關(guān)于烽火網(wǎng)絡(luò)和虹信公司的股權(quán)。最好的結(jié)構(gòu)是郵科院占40％，外部投資者占10％，而個(gè)人公司占50％。這有三個(gè)好處。一是郵科院從出售資產(chǎn)中可以得到將近40億的現(xiàn)金，二是個(gè)人從出售資產(chǎn)中可以得到將近100億的現(xiàn)金，三是可以通過外部投資者和個(gè)人股權(quán)平衡烽火通信的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而達(dá)到改善其治理結(jié)構(gòu)的目的。關(guān)于光訊公司的資本運(yùn)作策略。光訊是郵科院的寶貴財(cái)產(chǎn)，郵科院應(yīng)該善用這筆財(cái)產(chǎn)。從資本運(yùn)作的策略角度講，應(yīng)該想辦法把光訊公司獨(dú)立上市并使之資本價(jià)值最大化。我們認(rèn)為保證光訊公司資本價(jià)值最大化的幾個(gè)步驟是是：（1）把WTD的50％股權(quán)轉(zhuǎn)讓給光訊公司，使之成為全系列光器件公司。（2）將股本控制在3個(gè)億以內(nèi)，并將利潤擴(kuò)展至6個(gè)億的規(guī)模，以150億市值的規(guī)模獨(dú)立上市。為了保證郵科院、個(gè)人和烽火通信公司都能分享其上市的利益，建議：（1）將郵科院在光訊的股權(quán)賣給烽火通信，但最大股權(quán)不超過30％，郵科院得到45億的現(xiàn)金和保留一部分股份。（2）是光訊公司中的個(gè)人股份超過50％。建議成立一個(gè)以郵科院為主導(dǎo)兼顧個(gè)人和其他戰(zhàn)略投資者的投資公司。經(jīng)過幾次出售，未來的郵科院將擁有上100億的現(xiàn)金資產(chǎn)。郵科院可以用這筆資產(chǎn)中的一部分從事科研，同時(shí)用一部分發(fā)起組建一個(gè)投資公司（其功能可以考慮為通信設(shè)備領(lǐng)域的風(fēng)險(xiǎn)投資公司和其他什么公司），也可以考慮參股一家商業(yè)銀行或風(fēng)險(xiǎn)比較小的金融機(jī)構(gòu)。如果是成立一家投資公司，可以考慮吸收郵科院的內(nèi)部認(rèn)識(shí)入股，也可以考慮引進(jìn)一些戰(zhàn)略投資者入股。這樣的運(yùn)作將是郵科院具有穩(wěn)定的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)，再通過某些方式來獲取科研和市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在做好內(nèi)部資本運(yùn)作的同時(shí)也可以考慮外部兼并。烽火可以出售其光纜部分，用交換長(zhǎng)江通信股權(quán)的方式來獲得資本增值。烽火網(wǎng)絡(luò)也可以考慮用外部并購的方式把那些有市場(chǎng)和技術(shù)的企業(yè)兼并過來（如四川的邁普等等），是自己的利潤增加，虹信也可以這樣做。為了配和資本運(yùn)作的成功，我們認(rèn)為郵科院應(yīng)該加強(qiáng)資本運(yùn)作方面的戰(zhàn)略研究能力和運(yùn)作能力。2．29．改進(jìn)建議序號(hào)要素改進(jìn)建議一治理結(jié)構(gòu)AA、股權(quán)結(jié)構(gòu)1股權(quán)結(jié)構(gòu)是否能否保證有效決策？增加個(gè)人股權(quán),以增加不受不和理約束和負(fù)責(zé)任的股權(quán)的比重,使其占到的比重下降到50%以下,個(gè)人股權(quán)和戰(zhàn)略投資者的股權(quán)上升到50%以上.2股權(quán)結(jié)構(gòu)中的非國有資產(chǎn)股份的比重是否和適？%.采取的辦法可以是售賣稀釋模式,也可以是控股公司模式,還可以是反向收購模式.3股權(quán)是否有利于保護(hù)企業(yè)不容易被惡意收購？是的.4股權(quán)結(jié)構(gòu)是否有利于在資本市場(chǎng)上有效運(yùn)作？,稀釋國有股權(quán),以利于更靈活地進(jìn)行資本運(yùn)作所需要的股權(quán)交易,提高企業(yè)的績(jī)效.B管理者的動(dòng)力系統(tǒng)5是否存在和適的物質(zhì)鼓勵(lì)系統(tǒng)？,保證在這些位置上的任職者是最優(yōu)秀的.6是否存在和適的經(jīng)營者精神鼓勵(lì)體系？,目前的以行政升遷為主的鼓勵(lì)制度,盡管可以降低經(jīng)理人員的成本,但是它經(jīng)常在錯(cuò)誤的方向上鼓勵(lì)經(jīng)理人員,因此應(yīng)該盡可能用物資鼓勵(lì)系統(tǒng)和和適的精神鼓勵(lì)系統(tǒng)來替代這個(gè)制度.7C權(quán)力體系9是否存在完備的對(duì)管理者的監(jiān)控體系8所有者和管理者的權(quán)責(zé)利邊界是否清晰？,本著效率原則和現(xiàn)實(shí)原則在管理者和所有者的代表(郵科院).10是否存在和適的發(fā)現(xiàn)和修正錯(cuò)誤的系統(tǒng)？,也為缺乏一套和適的評(píng)估管理者行為的制度, 郵科院很難及時(shí)準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)管理者在管理過程的錯(cuò)誤,有的時(shí)候把不是問題的問題當(dāng)成大問題,有的時(shí)候忽略大問題,以及時(shí)和準(zhǔn)確發(fā)現(xiàn)管理者的問題,并建立一套調(diào)整管理者行為的制度.D組織的規(guī)范與靈活性12組織是否足夠靈活以適應(yīng)變革的需要？,(1)讓下面公司的總經(jīng)理有更大的權(quán)力。(2)下大力氣鼓勵(lì)科研人員對(duì)市場(chǎng)信息作出正確和快速的反應(yīng)。(3)改善郵科院層面的決策體制,提高決策速度.13組織是否足夠穩(wěn)定以適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要？,同時(shí)在郵科院高層應(yīng)該推行集權(quán),.二產(chǎn)品A是否有核心產(chǎn)品或服務(wù)？14是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)成為企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的標(biāo)識(shí)？是.15與競(jìng)爭(zhēng)者相比，是否有一種產(chǎn)品或服務(wù)保持優(yōu)勢(shì)？是.B是否有足夠的更