【導(dǎo)讀】天馬行空官方博客：；QQ:1318241189；QQ群：175569632. 集團(tuán)戰(zhàn)略定位分析報告

　　

【正文】 上沒有優(yōu)勢，與廠 商聯(lián)系不密切，對廠商和市場價格變動不敏感，以致進(jìn)貨價和零售價價格及時通知分公司的情況下，省公司不能很好的監(jiān)控調(diào)整分公司的價格執(zhí)行情況，導(dǎo)致回款金額控制力差，從而造成利潤掌控失靈，也打亂了全省一盤棋的規(guī)模經(jīng)營優(yōu)勢。 四、換新問題 部分分公司回單不及時，登記不詳細(xì)，造成報表誤差，加之檢測人員或營業(yè)員對開箱機(jī)、保修機(jī)、包換機(jī)界定偏差，資料不全，造成機(jī)器換不回來。而有些品牌維修中心又沒有授權(quán)，只能送修，延誤了時間，增長了換新周期。 表中四點問題，可以通過中國移動集團(tuán)整合手機(jī)業(yè)務(wù)，獲得國代地位來進(jìn)一步解決，提高 各省存續(xù)企業(yè)手機(jī)銷售及售后業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況。 . 管理體系 湖南移動通信服務(wù)公司建立了比較先進(jìn)完整的管理體系，在表 3— 4 中詳細(xì)闡述。 表 3— 4：湖南移動通信服務(wù)公司管理體系描述 管理體系分類 管理體系具體內(nèi)容 人力資源管理 實行目標(biāo)管理，建立健全組織及員工的 KPI指標(biāo)體系。 已建立較完善的員工培訓(xùn)體系，加強(qiáng)員工的業(yè)務(wù)及素質(zhì)培訓(xùn)。 采用了內(nèi)部培養(yǎng)與外部公開招聘相結(jié)合的人員聘用體系 注重企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化的培養(yǎng)，提高公司團(tuán)隊勢 財務(wù)管理 以公司經(jīng)營管理為核心，完善預(yù)算管理，會計核算與稅務(wù)管理， 加強(qiáng)公司的資金管理和信 用風(fēng)險管理，建立信息化管理體系。 業(yè)務(wù)管理 湖南移動器材公司已積累了在手機(jī)銷售的渠道建設(shè)、零售市場管理、分銷商管理和維修服務(wù)多方面的豐富經(jīng)驗。通過對價格管理、庫存管理和物流管理的多方面措施，有效的改善了經(jīng)營狀況，為下一步全面整合全省手機(jī)銷售業(yè)務(wù)，積累了大量的渠道資源和客戶資源。 分公司管理 已在全省建立起 14個地市分公司，通過對分公司的指導(dǎo)和監(jiān)控，使分公司的經(jīng)營狀況有所改善，并培養(yǎng)了一批有公司管理經(jīng)驗和業(yè)務(wù)素質(zhì)優(yōu)秀的管理人才。為下一步開展業(yè)務(wù)，打下雄厚的人才和渠道基礎(chǔ)。實踐證明，湖南移動器材公司通過對下 屬分公司，進(jìn)行業(yè)績評價和對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的措施，提升了各分公司的團(tuán)隊士氣和業(yè)務(wù)素養(yǎng)，增強(qiáng)了其在手機(jī)銷售市場中的競爭力。 . 發(fā)展規(guī)劃 公司的目標(biāo)規(guī)劃是：手機(jī)銷售業(yè)務(wù)占全省的 20%40%。全省 14 個市州有銷售網(wǎng)點，移動業(yè)務(wù)排前 10 名的縣有銷售點，開設(shè) 2025 家移動器材專賣店，建成以直銷為主，加盟店、合作經(jīng)營店為輔的全省手機(jī)銷售網(wǎng)，至二 OO 四上半年實現(xiàn)月銷售 2 萬臺的遠(yuǎn)景目標(biāo)，打造湖南移動通信器材手機(jī)銷售航空母艦，把公司建設(shè)成為一個可持續(xù)發(fā)展、在全國移動終端銷售領(lǐng)域占領(lǐng)先地位的現(xiàn)代化企業(yè)。 手機(jī)銷售模式分 析 . 現(xiàn)有渠道模式簡介 考察目前的手機(jī)銷售模式，基本上可以分為四種，見表 4— 1。 表 4— 1：手機(jī)銷售模式及優(yōu)勢分析 手機(jī)銷售模式 優(yōu)勢類型 代理 渠道分銷模式 資源優(yōu)勢 代理 深度分銷模式 渠道優(yōu)勢 包銷 終端覆蓋模式 終端優(yōu)勢 包銷 分配 終端 服務(wù)模式 用戶優(yōu)勢 下面我們分別對四種模式加以說明。見表 4— 2， 4— 3， 4— 4， 4— 5。 表 4— 2：代理 — 渠道分銷模式 概念 ? 分銷商以國代身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其下的分級渠道（自有或其它中小代理，通常三到四級），分銷到達(dá)零售終端的分 銷模式。 特點 ? 較早出現(xiàn)，主要是國外大手機(jī)廠商進(jìn)入中國后，不了解國內(nèi)情況，需要一家總代理為其產(chǎn)品進(jìn)行分銷而形成的。“高端放貨”的營銷手段是其最主要的特征。 業(yè)態(tài) ? 國代有絕對的權(quán)威，資源給誰不給誰，由國代根據(jù)分銷能力決定， ? 拿到一個產(chǎn)品的省級或區(qū)域的包銷是各地區(qū)分銷商的主要任務(wù)，由于資源（區(qū)域代理權(quán)）相對較為饋乏，分銷商都以爭取資源為主要目的。即便是占據(jù)分銷體系未梢的三級、四級分銷商，都想努力維持一個與某省級或區(qū)域代理商的長期穩(wěn)定的代理關(guān)系。 ? 手機(jī)終端零售商處在一個從屬的地位，對市場及產(chǎn)品基本沒有太多的 支配權(quán)力，這個模式下沒有大規(guī)模的零售連鎖產(chǎn)生，零售店基本沒有品牌，零售店的利益較為有限；售后由廠商負(fù)責(zé)。 典型代表 ? 中郵普泰是這種模式的典型。隨著時間的推移，中郵普泰的分銷模式也在不斷的變化，向壓縮渠道，進(jìn)入終端，面向服務(wù)的方面發(fā)展。 表 4— 3：代理 — 深度分銷模式 概念 ? 大分銷商以全國總代理的身份從廠商獲得某一產(chǎn)品的全國總代理權(quán)，然后通過其直屬的分級渠道（分公司或辦事處），分銷到全國各地的市縣級區(qū)域，再通過市縣一級渠道最終到達(dá)零售終端的分銷模式。 特點 ? 是在代理 — 渠道分銷模式后，為應(yīng)對其競爭而產(chǎn)生的。 其主要的特點是建立直屬的分級渠道，從而縮短了分銷渠道的長度，增加了產(chǎn)品分銷利潤空間，強(qiáng)化了對中間渠道的控制，加快了產(chǎn)品的分銷速度。 業(yè)態(tài) ? 這種分銷模式是目前變化發(fā)展最多的方式，越來越深入到一線的終端和服務(wù)層面。 ? 在獨立的分銷企業(yè)中，利用其較早進(jìn)入手機(jī)分銷行業(yè)，依靠國際大品牌的支持，建立起了全國性的直屬分銷體系，從而，確立了國代地位。 ? 國產(chǎn)手機(jī)廠家建立起了直屬的分銷渠道，繞過了中間代理層級，直接到達(dá)市縣一級市場，形成了自己的代理 — 深度分銷模式，事實也證明這種分銷方式比代理 — 渠道分銷模式更有優(yōu)勢。 典型代 表 ? 蜂星電訊和天音通信是這種模式下獨立分銷企業(yè)的典型 ? 波導(dǎo)是這種模式下廠商直接分銷的典型 表 4— 4：包銷 — 終端覆蓋模式 概念 ? 是一些特大型的全國性連鎖大賣場和擁有全國連鎖終端的分銷商，以全國銷售集團(tuán)商的身份從廠商購買或買斷某一產(chǎn)品，然后通過其直屬的連鎖大賣場，直接在全國各地的賣場終端進(jìn)行銷售的分銷模式。 特點 ? 是商家為應(yīng)對更加激烈的終端競爭，主動掌握日益稀缺的終端資源而產(chǎn)生的。 ? 主要特點是分銷商擁有直屬的全國性連鎖終端，利用其終端資源的獨特優(yōu)勢，直接掌握覆蓋全國的終端資源，通過其強(qiáng)大的物流配送中心，一 體化完成網(wǎng)絡(luò)配送和終端出貨，從而完全繞開了分銷渠道，建立了廠家與零售商的直接聯(lián)系。 業(yè)態(tài) ? 家電超市利用其覆蓋面廣、進(jìn)貨量大、經(jīng)營靈活、直接地面對終端用戶，特別是在價格上的策略十分靈活的特點直接從廠商進(jìn)貨，或者廠商直接向終端網(wǎng)絡(luò)供貨。 典 型 代表 ? 國美電器和蘇寧電器是這種模式下的典型 ? MOTO 直控連鎖店、諾基亞直控店、金拓 TCL 專賣店也是這種模式的典型 表 4— 5：包銷 — 分配 — 終端 — 服務(wù)模式 概念 ? 是最新出現(xiàn)并具有極大發(fā)展前景的未來型手機(jī)銷售模式，它是手機(jī)商家與手機(jī)廠家聯(lián)合，以包銷手機(jī)方式買斷產(chǎn)品并迅速進(jìn)入 直屬的全國性連鎖大賣場，同時，與運營商結(jié)盟，在終端增設(shè)服務(wù)及促銷項目（如捆綁銷售等），購機(jī)、放號、促銷、服務(wù)一步完成，實現(xiàn)運營商、廠家、銷售商、顧客多贏的模式。 特點 ? 這種手機(jī)分銷模式是運營商、廠家、銷售商為應(yīng)對更加激烈的手機(jī)市場競爭，主動整合各自手中的資源而產(chǎn)生的。其主要的特點是在商業(yè)環(huán)境中，運營商、廠家、銷售商以各自的資源結(jié)成合作關(guān)系，服務(wù)于最終的客戶。 業(yè)態(tài) ? 從銷售通路上，這種直銷方式大大壓縮了中間的銷售環(huán)節(jié)，對廠商而言意味著銷售成本的大幅降低，對企業(yè)用戶而言則意味著可以獲得更大的價格優(yōu)惠空間，而 且銷售和服務(wù)的融合一體也完全消除了企業(yè)用戶的后顧之憂。 ? 這種模式尚無完整的運作形態(tài)，各商家在積極探索，已進(jìn)行了有效的實踐，并達(dá)到了預(yù)期效果，具有一定的借鑒意義 典型代表 ? 摩托羅拉的“直銷及企業(yè)解決方案部”是典型代表 . 現(xiàn)有模式特點分析 根據(jù)與中國移動整合手機(jī)業(yè)務(wù)的相關(guān)性，我們只就其中可以參考的兩種模式進(jìn)行分析，其中代理— 渠道分銷模式是一種較傳統(tǒng)的模式，集中了代理的特點和優(yōu)勢；而包銷 — 分配 — 終端 — 服務(wù)模式是較新和有競爭優(yōu)勢的模式，它具有整合資源的特點和優(yōu)勢，通過比較，可以廓清我們對模式選擇的認(rèn)識和判斷。 表 4— 6：代理 — 渠道分銷模式分析 ? 綜述 ? 代理 — 渠道分銷模式是一種相對較為傳統(tǒng)的窄而長的分銷體系，處于受廠商支配的地位，較少參與市場管理，對零售終端和客戶的管理很弱，由于渠道較長，分布面廣，物流管理的難度相對較大，信息管理的準(zhǔn)確性也較差。 ? 總代理憑借他們的資金與物流的力量，獲得了與手機(jī)廠商直接對話的條件，獲得第一手的資源 — 產(chǎn)品，然后，通過物流系統(tǒng)，配送到下一級代理商，逐級延伸，由各級代理商完成全國的渠道覆蓋。 ? 與廠商關(guān)系 ? 廠商是上游單位，經(jīng)銷商要從廠商處獲得產(chǎn)品和市場支持，完成生產(chǎn)商的銷售計劃，反饋市場和下游 分銷商的信息。在好產(chǎn)品和市場投入資源相對稀缺，渠道競爭壓力巨大的今天，經(jīng)銷商處于受支配的地位。 ? 與運營商關(guān)系 ? 與運營商無直接關(guān)系，機(jī)卡分離后，渠道不再涉及售卡放號業(yè)務(wù)，而由運營商的營業(yè)廳負(fù)責(zé)售卡放號，目前，在部分終端，有機(jī)卡合并業(yè)務(wù)，以方便消費者。 ? 渠道分析 ? 各級渠道按所處的位置，承擔(dān)著從上游廠商獲得產(chǎn)品和市場支持，管理下游分銷商（或終端）和物流配送，完成產(chǎn)品銷售計劃，并將市場信息反饋到廠商，承擔(dān)著交易循環(huán)中的資金、物流、信息三大結(jié)點。 ? 零售終端管理 ? 渠道不直接管理零售終端，只是通過對下游各分級渠道的 覆蓋面的調(diào)查、分析和調(diào)整，間接地對零售終端的分布進(jìn)行管理，以避免終端的重疊和遺漏，并對價格和竄貨進(jìn)行監(jiān)控和管理。對終端內(nèi)部事物無法管理。 ? 客戶管理 ? 不直接接觸和管理客戶，間接通過零售終端了解客戶信息，部分參與手機(jī)三包業(yè)務(wù)的某些流程。不掌握客戶資源。 ? 物流管理 ? 物流管理是渠道的主要工作，通常要負(fù)責(zé)匯總下游分銷商的要貨計劃，向上游代理商或廠商提出要貨申請，以及承擔(dān)配送管理和倉儲管理，保證向各級分銷商及時配送、嚴(yán)格控制產(chǎn)品在途和渠道壓貨、壓縮基礎(chǔ)庫存。 ? 信息管理 ? 銷售信息是廠商進(jìn)行有效的產(chǎn)品和產(chǎn)量控制的決定 因素，各級分銷商以銷售分區(qū)報表的分級匯總、統(tǒng)計、上傳方式，分層次完成。由于層次較多，銷售信息的及時性和準(zhǔn)確性往往較差。 ? 市場管理 ? 市場管理包括：市場調(diào)研、品牌管理、媒體策劃、活動促銷等。目前主要由廠商負(fù)責(zé)完成，或由廠商與運營商合作完成。渠道只參與部分涉及終端活動的執(zhí)行。 表 4— 7：代理 渠道分銷模式 SWOT 分析 優(yōu)勢 劣勢 ? 模式運行較為成熟 ? 形式單一，新機(jī)會增長點少 ? 渠道較長，成本較高 ? 信息反饋較慢 ? 無法對終端進(jìn)行管理 ? 不掌握客戶資源 ? 無法參與市場管理 機(jī)會 威脅 ? 相關(guān)支持性服務(wù)體系較為完善 ? 現(xiàn)行 的渠道越來越趨向短渠道、扁平化，有被替代的可能 ? 受制于廠商的資源支配 ? 無法獲得運營商的增值業(yè)務(wù)支持 表 4— 8：包銷 — 分配 — 終端 — 服務(wù)模式分析 ? 綜述 ? 是一種尚處在探索中的混合型模式，它把幾種分銷模式的優(yōu)點結(jié)合起來：與運營商結(jié)盟，以服務(wù)爭奪最終用戶；擁有零售終端稀缺資源，保證產(chǎn)品成列面；拆除中間渠道，直接完成配送，節(jié)省渠道成本；與廠商合作，增加客戶價值，獲得包銷利潤。 ? 銷售商的角色是挖掘自身的資源，整和運營商、廠商、零售終端，創(chuàng)造超值的價值，反饋給最終用戶，實現(xiàn)運營商、廠商、零售終端、最終用戶多贏的局面。 ? 與廠商關(guān)系 ? 由于銷售商具有市場各項稀缺資源的整合，將廠商納入到整體的 銷售體系中，可與廠商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)共同利益的增值。 ? 與運營商關(guān)系 ? 運營商是銷售體系中的一環(huán)，通過銷售共同體，運營商全方位拓展其運營業(yè)務(wù)的廣度和深度，在服務(wù)和增值業(yè)務(wù)方面直接為最終用戶提供價值。 ? 渠道分析 ? 完全拆除了貨物流通渠道，將廠商和運營商直接整合到零售終端，極大地降低了渠道成本，大大縮短了渠道時延，促使市場流通速度加快，實現(xiàn)了“削減渠道，增加利潤”的目標(biāo)。 ? 零售終端管理 ? 零售終端是銷售商整合業(yè)務(wù)的實質(zhì)性平臺，并直接面對 最終用戶，銷售商直接管理零售終端的整合業(yè)務(wù)，實現(xiàn)銷售共同體的多贏。 ? 客戶管理 ? 直接接觸和管理客戶，了解客戶信息，對各類不同的客戶提供服務(wù)和增值業(yè)務(wù)，掌握客戶資源，建立牢固的客戶關(guān)系。 ? 物流管理 ? 渠道削減后，配送流程縮短，信息反饋加快，配送體系扁平化，終端的配送更加及時和準(zhǔn)確，產(chǎn)品在途和渠道壓貨控制更有效，庫存管理更敏捷。 ? 信息管理 ? 多方共用零售終端平臺，直接接觸市場，面對最終用戶，能夠達(dá)到信息充分交流和共享，有利于信息反饋的及時和準(zhǔn) 確，有利于各方及時掌握第一手資料，有利于客戶服務(wù)業(yè)務(wù)的及時有效到達(dá)。 ? 市場管理 ? 共同參與市場管理，有利于整合各方資源，強(qiáng)化市場管理力度，優(yōu)化市場策劃方案，深入有效地開展市場活動，使市場運作高效、到位。 表 4— 9：包銷 分配 終端 服務(wù)模式 SWOT分析 優(yōu)勢 劣勢 ? 形式新，新機(jī)會增長點多 ? 渠道短，成本低 ? 信息反饋快 ? 直接對終端進(jìn)行管理 ? 掌握客戶資源 ? 有效參與市場管理 ? 模式較新，內(nèi)部運行較不成熟，管理機(jī)制尚待完善 機(jī)會 威脅 ? 符合現(xiàn)行的渠道越來越趨向短渠道、扁平化趨勢，具有比較優(yōu)勢 ? 整合廠商的資源，形成戰(zhàn)略伙伴 ? 能夠直接獲