【正文】 今天卻要求具備那種“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。 JIT這個(gè)概念包羅萬象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。 當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。 一般來說，在解決問題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。 由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行?？”最后，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。 JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場(chǎng)革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。 要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。 一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話： “試試你的新想法?！?“你覺得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么?！?“你最清楚應(yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助?！?“你能干的工種越多，就越棒?！?“如果你現(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新?！?作為協(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對(duì)自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。 在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。 1中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。案?jìng)鹘y(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。 在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事。” 1按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。 1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變?cè)瓉淼墓ぷ鞣绞剑谷w員工對(duì)公司事務(wù)有更廣泛的參與， 工作上有更大的適應(yīng)性。 1實(shí)施JIT后，一個(gè)工人再也不會(huì)由于他比其他人更好操作某一種機(jī)器而有更高的職業(yè)保障。在過去的分工結(jié)構(gòu)中，對(duì)工人掌握每種工作的技術(shù)水平的區(qū)分層次少，因此，工人對(duì)工作的適應(yīng)性（能操作多種機(jī)器）并不十分重要，然而分工門類太多，對(duì)工作的適應(yīng)性就受到限制。如今，能操作多種不同機(jī)器的工人其職業(yè)最有保障。 1傳統(tǒng)的質(zhì)檢小組的職責(zé)是發(fā)現(xiàn)大家注意各種質(zhì)量問題；至于解決問題，那時(shí)管理部門的事。由于質(zhì)檢小組不對(duì)發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的全過程負(fù)責(zé)，并且也無權(quán)對(duì)生產(chǎn)作出任何改變，因此質(zhì)檢小組的工作一般來說是不成功的，在日本的公司里，由于管理權(quán)威是以工程技術(shù)力量作后盾的，因?yàn)橘|(zhì)檢小組的工作就比較成功。在那里質(zhì)量問題一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，工程技術(shù)人員立即趕去解決。但是在其他國家的公司里，質(zhì)檢小組只有在被“賦予”解決問題的權(quán)力時(shí)其效能才能充分地發(fā)揮出來。 1實(shí)踐證明：提高質(zhì)量與降低成本，兩者可以平行不撥、互相促進(jìn)，廠內(nèi)產(chǎn)品報(bào)廢率和返修率下降了，售出產(chǎn)品的保修費(fèi)用也會(huì)節(jié)省。全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)，再產(chǎn)品的生產(chǎn)過程中就把質(zhì)量問題解決掉，不允許最后生產(chǎn)出不滿足顧客的要求的成品。抓質(zhì)量的著重點(diǎn)從原來的決不運(yùn)出不合格品轉(zhuǎn)變?yōu)闆Q不做出不合格品。產(chǎn)品的優(yōu)質(zhì)再也不能靠質(zhì)量檢驗(yàn)、剔除次品而達(dá)到，它必須成為生產(chǎn)過程中的一個(gè)不可分割的部分。 1在工廠里，如果提出一個(gè)問題是：“誰在這里負(fù)責(zé)產(chǎn)品的質(zhì)量？”許多人會(huì)指出檢驗(yàn)員或質(zhì)檢部門說：“那邊的檢驗(yàn)員”。然而在少數(shù)公司里，你得到的回答是“我！” 這是一個(gè)巨大的改變。如果上至總裁、總經(jīng)理，下至照看廠房的工人，都這樣想的，那么這個(gè)公司是真正地實(shí)現(xiàn)了觀念的重大轉(zhuǎn)變，這是由企業(yè)百分之百的產(chǎn)品質(zhì)量。這種局面的出現(xiàn)應(yīng)該成為每一個(gè)公司的目標(biāo)。 1一個(gè)真正世界一流的公司是決不會(huì)運(yùn)出一件次品的，除非它被要求這樣做。 1對(duì)一個(gè)企業(yè)經(jīng)理來說，最具潛在危險(xiǎn)的莫過于被公司內(nèi)部的事務(wù)纏身以以致忘記了你的客戶。 質(zhì)量部門過去在企業(yè)里通常扮演“挑問題”的警察角色，其他成員有權(quán)決定某個(gè)零件的質(zhì)量是否合格，質(zhì)量部門和生產(chǎn)部門質(zhì)檢的隔閡甚深。質(zhì)量部門被認(rèn)為是一個(gè)自成山頭的獨(dú)立單位，通常有自己的工作室，有與生產(chǎn)部門不同的工作日程，質(zhì)檢人員的態(tài)度一般是：“我是來檢查這些零件的”，言下之意是，他們期待著挑出些壞零件出來。下面是消除兩者之間隔閡的三個(gè)實(shí)際步驟： 讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員一起接受培訓(xùn)，確保質(zhì)檢人員理解他們應(yīng)承擔(dān)的新角色。 使質(zhì)檢部門成為生產(chǎn)班組的一個(gè)組成部分，采用在生產(chǎn)過程中進(jìn)行質(zhì)檢的辦法，讓質(zhì)檢人員與生產(chǎn)人員在同一個(gè)工區(qū)內(nèi)工作，實(shí)行同樣的工作時(shí)間。質(zhì)檢人員可以幫助生產(chǎn)人員把好質(zhì)量關(guān)。 幫助質(zhì)檢人員掌握處理人際關(guān)系的技巧，讓他們懂得，對(duì)待生產(chǎn)人員的態(tài)度應(yīng)該是：“我們是來核實(shí)一下產(chǎn)品質(zhì)量的”，“讓我們一起來解決這個(gè)問題”，或者“我來這里是與你們進(jìn)行協(xié)商的”。這些話都傳遞一個(gè)意思：“我們是站在同一條戰(zhàn)壕里的”，言下之意是，他們也假定這些零件是合格的。 2為了讓員工學(xué)會(huì)區(qū)分好產(chǎn)品和壞產(chǎn)品，必須使他們清楚地知道怎樣的產(chǎn)品才能真正滿足客戶的要求，這是最難解決的問題。 2假如能給生產(chǎn)第一線的工人一套簡(jiǎn)單易行的方法，即解決問題和監(jiān)視質(zhì)量的適當(dāng)手段，并教會(huì)他們?nèi)绾芜\(yùn)用這些手段，那么他們就能把所有的工區(qū)的許多問題在現(xiàn)場(chǎng)解決掉，任何企業(yè)都應(yīng)該逐步形成一套解決問題的通用方法和共同語言。 如果員工有權(quán)確立質(zhì)量問題的存在，即在事實(shí)上要求他們對(duì)質(zhì)量問題作出解釋，那么他們就應(yīng)該被允許向前走完最后一步：為質(zhì)量問題的解決做些工作。 2在解決問題的過程中常易出現(xiàn)的失誤有： 在有關(guān)問題的基本事實(shí)尚未收集齊全、問題的根源尚未弄清之前，便匆忙著手解決問題。 不肯花時(shí)間去收集和分析數(shù)據(jù)資料，其實(shí)，數(shù)據(jù)資料是最能說明問題的。 忽視事實(shí)而被輿論所左右。 對(duì)可能造成問題的原因不通過實(shí)驗(yàn)進(jìn)行驗(yàn)證。 面對(duì)問題無所作為。 2實(shí)施某種解決方法時(shí)常易出現(xiàn)的失誤有： 沒有讓那些愿意出力的人或那些受到新方法影響的人參與進(jìn)來，并取得他們努力工作的承諾。 當(dāng)實(shí)施過程中出現(xiàn)意料之外的問題時(shí)，不愿返回重復(fù)一次實(shí)施過程。 未能提出完整的實(shí)施計(jì)劃以保證完成每項(xiàng)任務(wù)責(zé)任分明、標(biāo)準(zhǔn)具體、日程明確。 未能對(duì)實(shí)施結(jié)果進(jìn)行跟蹤、監(jiān)測(cè)和評(píng)估。 2適時(shí)管理并不是減少庫存的一種舉措，然而庫存的減少卻是成功地實(shí)施了 JIT的包括改進(jìn)產(chǎn)品流和需求拉動(dòng)在內(nèi)一些方法的一個(gè)結(jié)果。JIT和全面質(zhì)量管理兩者不可分割；JIT把問題揭露出來，而質(zhì)量管理把這些問題解決掉。 2在任何企業(yè)種，庫存總是被視為資產(chǎn)，事實(shí)上企業(yè)的決算表就是這么做的。企業(yè)損益表上所顯示的利潤(rùn)會(huì)由于企業(yè)中存有大量庫存而膨脹，而實(shí)際上，過多的庫存是一種負(fù)債，僅僅持有適量的庫存能給企業(yè)帶來很大的好處。當(dāng)你確立起庫存是一種負(fù)債的觀念后，你就會(huì)想方設(shè)法去減少庫存。　適時(shí)管理專輯適時(shí)管理（JIT）倡導(dǎo)一種不斷改進(jìn)工作的企業(yè)文化，通過百分之百地參與，人人主動(dòng)地發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并采取積極的改進(jìn)措施，向一切形式的浪費(fèi)開戰(zhàn)，目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)百分之百的產(chǎn)品優(yōu)良。通向成功之路的關(guān)鍵是倡導(dǎo)一種文化，使各種各樣的革新建議都自然地得到采納和鼓勵(lì)，而不需要通過正規(guī)地渠道去征求。只要嘗試新方法就加以鼓勵(lì)，即使不完善也沒有關(guān)系。公司上下之間的信息渠道暢通了，公司各個(gè)“層次”之間有很好的透明度，公司將成為 員工們充滿樂趣和勞有所獲的地方。發(fā)動(dòng)雇員獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，重要的是需強(qiáng)調(diào)：公司十分需要有利于杜絕無效勞動(dòng)的各種建議。什么是無效勞動(dòng)？任何不能使產(chǎn)品增值的操作都是無效勞動(dòng)，比如點(diǎn)數(shù)、移動(dòng)、多余的手續(xù)、不必要的檢查、返工、存儲(chǔ)以及等候等等都是無效勞動(dòng)。假如一時(shí)難以界定某項(xiàng)操作屬于增值性還是無效勞動(dòng)的范疇，那么可以問一下這樣一個(gè)問題：進(jìn)行了這項(xiàng)作業(yè)后，顧客原意付更多的錢嗎？按照適時(shí)管理的要求，出現(xiàn)質(zhì)量問題要立即加以揭露并集中力量解決，注意力要集中在找出產(chǎn)生質(zhì)量問題的根源，以便把有關(guān)問題一勞永逸地徹底解決掉。那種修修補(bǔ)補(bǔ)的短期行為是不允許的。過去在“以防萬一”的思想指導(dǎo)下，總是保持充裕的零配件庫存，這種做法把許多質(zhì)量問題掩蓋了下來。解決質(zhì)量問題的的快慢直接影響到還有多少質(zhì)量問題可通過減少庫存的辦法進(jìn)一步揭露出來。JIT并不是一個(gè)減少庫存的管理策略，減少庫存只是成功地解決質(zhì)量問題的自然結(jié)果。過去，一個(gè)企業(yè)能否成功往往依賴于該企業(yè)是否具備反應(yīng)靈敏的類似“救火水龍”的本領(lǐng)，而今天卻要求具備那種“著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)的整體改進(jìn)”的思想。JIT這個(gè)概念包羅萬象，其中一個(gè)非常重要的內(nèi)容就是各個(gè)部門和班組之間要有充分的信息交流，使大家都充分理解公司的目標(biāo)，明白為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)自己能做些什么。當(dāng)員工尚未有參與的機(jī)會(huì)，尚未覺得自己也是企業(yè)主人的時(shí)候，卻要要求他們承擔(dān)有關(guān)的責(zé)任，那是不現(xiàn)實(shí)的。將企業(yè)的前景變成現(xiàn)實(shí)的唯一途徑是讓每一個(gè)員工都以某些方式承擔(dān)起改革企業(yè)文化的責(zé)任。一般來說，在解決問題時(shí)，最接近現(xiàn)場(chǎng)的人總是最有辦法。生產(chǎn)第一線的工人往往把管理和技術(shù)部門幾年都解決不了的問題在幾個(gè)星期內(nèi)解決了。由于工人們未參與工藝設(shè)計(jì)，因此對(duì)如何使生產(chǎn)變得更加有效，極少表現(xiàn)出主人翁意識(shí)。一旦產(chǎn)生什么問題，他們總是有各種各樣的借口。他們的態(tài)度是：“這可不是我的問題”。相反讓他們參與工藝設(shè)計(jì)，使“這不是我的問題”改變?yōu)椤拔覀兡懿扇∈裁创胧┌阉脑斓酶行В俊弊詈?，?dāng)工人們改進(jìn)了自己的設(shè)計(jì)、體驗(yàn)到成功的喜悅時(shí)，一種從未有過的責(zé)任感油然而生。JIT在很大程度上表現(xiàn)為一種漸進(jìn)的過程，而不是一場(chǎng)革命。企業(yè)文化不可能在一夜之間改變。如果時(shí)間充裕，沿著正確的方向進(jìn)行持久、漸進(jìn)的變革效果最好。然而，若是處在生死攸關(guān)的時(shí)刻，則應(yīng)以急劇的方式進(jìn)行變革，公司前進(jìn)的目標(biāo)必須十分明確，并要求堅(jiān)決達(dá)到。要從發(fā)號(hào)施令式的管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)式的管理風(fēng)格，如同從一個(gè)指揮員轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹殕T：教練員盡管仍然有最后的權(quán)力，但他們的工作卻是培養(yǎng)全體隊(duì)員思考的能力和自己動(dòng)手解決問題的能力。一個(gè)具有協(xié)調(diào)員風(fēng)格的管理人員將說這樣的話：“試試你的新想法?！薄澳阌X得什么能滿足顧客的要求，就產(chǎn)生什么?！薄澳阕钋宄?yīng)該怎么完成這件事，告訴我你需要什么幫助。”“你能干的工種越多，就越棒?！薄叭绻悻F(xiàn)在空者，就去幫助他人，或者設(shè)法搞點(diǎn)革新?！弊鳛閰f(xié)調(diào)員的管理人員，他的職責(zé)之一是把企業(yè)的發(fā)展大局傳達(dá)給全體員工，并把每一個(gè)人在這個(gè)大局中的作用講清楚。只有當(dāng)員工們對(duì)自己擔(dān)負(fù)的角色有了清晰的了解，他們才能在參與管理中采取適當(dāng)?shù)男袆?dòng)。在我所了解的許多公司里，凡事管理人員允許員工自己發(fā)現(xiàn)和解決各種生產(chǎn)問題的，員工總能取得非常出色的成績(jī)。員工總想自己的工作做得好一些，大多數(shù)人對(duì)自己有權(quán)進(jìn)行革新感到很高興。1中斷生產(chǎn)好象是浪費(fèi)人力、設(shè)備、零配件以及所有日常開支的浪費(fèi)。案?jìng)鹘y(tǒng)的管理方式，為了確保不發(fā)生停工事件，就采取保持充裕庫存的做法。但是，持有大量庫存可能比中斷生產(chǎn)造成大得多的浪費(fèi)。讓我們假定在某一生產(chǎn)流程中有A、B、C三個(gè)工作點(diǎn)，C停工了（由于零件斷檔，設(shè)備故障，操作工病假或其他諸多原因中某一個(gè)），而A和B繼續(xù)生產(chǎn)，這樣就積存起一大堆零件庫存，等待C去加工。最后C恢復(fù)了生產(chǎn)，加班加點(diǎn)完成那些庫存零件的加工任務(wù)，這時(shí)卻發(fā)現(xiàn)存貨中有一大堆次品，多么大的一筆浪費(fèi)！這里并不是說當(dāng)一條生產(chǎn)線中斷生產(chǎn)時(shí)，車間李所有人都應(yīng)該閑著或回家；而是不要僅僅為了讓工人們閑著，而繼續(xù)生產(chǎn)半成品。工人們可去其他班組幫忙，可以接受培訓(xùn)，或者用這段難得的充裕事件開一次無拘無束的小組會(huì)議，開動(dòng)腦筋，集思廣益。在JIT環(huán)境里，頭等壞事不是中斷生產(chǎn)，而是生產(chǎn)劣質(zhì)品，二等壞事是存在隱患和效率低下；三等壞事才是生產(chǎn)流程的中斷。要有這樣的觀念：“有問題而決定中斷生產(chǎn)是正常的，事實(shí)上，這顯然是當(dāng)前能做的唯一正確的事?！?按照傳統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)內(nèi)資歷最長(zhǎng)得人其職位最牢固，而JIT卻迫使公司將一個(gè)人得貢獻(xiàn)大小作為是否繼續(xù)雇傭他的主要標(biāo)準(zhǔn)，資歷只能作為兩個(gè)人貢獻(xiàn)相同時(shí)的附加考慮因素，僅此而已。雇員在改進(jìn)生產(chǎn)、協(xié)同工作以及靈活經(jīng)營方面的貢獻(xiàn)是特別需要加以考慮的。1決不采取突然行動(dòng)是應(yīng)該遵循的方針。與其工廠倒閉，不如趁早實(shí)行改革；通過改變行事方式而獲得一個(gè)有保障的未來，總比毫無前途要好得多。關(guān)鍵是要大家認(rèn)識(shí)到，為了獲得一個(gè)成功的未來，唯一的辦法就是改變?cè)瓉淼墓ぷ鞣绞?，使全體員工對(duì)公司事務(wù)有