【正文】 5%。一個治療乳腺增生的二類新藥進(jìn)入導(dǎo)入期（—1年），一個腦保健品進(jìn)入成長期（1年—2年）。骨干產(chǎn)品陣容由2個擴(kuò)展到4個，并呈梯次發(fā)展態(tài)勢，并購一家制藥企業(yè)，經(jīng)整合重組后，成為新增利潤業(yè)務(wù)單元。（3）市場網(wǎng)絡(luò)與營銷力量：核心營銷隊(duì)伍規(guī)模發(fā)展到150—200人，產(chǎn)品代理商發(fā)展到20個，其中具有AAA級可授信等級的代理商5個以上，具有AA級可授信等級的代理商10個，初步形成“依托武漢、占領(lǐng)要津、覆蓋地市、延伸鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的以自營營銷隊(duì)伍為主，以銷售代理商為輔的華琦藥業(yè)營銷主通路。（4）企業(yè)文化建設(shè)：初步形成華琦藥業(yè)的企業(yè)文化和經(jīng)營理念。華琦藥業(yè)的企業(yè)文化核心是：“以人為本，厚德載物”，華琦的經(jīng)營理念是：“呵護(hù)婦幼，創(chuàng)造生活，綠色經(jīng)營，競合雙贏”。要經(jīng)過三年的運(yùn)作和培育，不斷升華華琦藥業(yè)的核心價值觀和經(jīng)營理念，使華琦人對企業(yè)文化的認(rèn)同率達(dá)到60%以上。（5）企業(yè)形象建設(shè)：在三年之內(nèi)，形成富含人格化、人性化、理性化的華琦藥業(yè)的品牌形象和高品味、高度現(xiàn)代文明的企業(yè)形象，使華琦藥業(yè)的CS（Customer Satisfaction）導(dǎo)入初見成效。2．中期目標(biāo)（2006年未）（1）經(jīng)營成果：主營業(yè)務(wù)收入20000萬元，利潤總額2400萬元至2800萬元。（2）主營業(yè)務(wù)的發(fā)展與競爭地位：高創(chuàng)值率的品牌產(chǎn)品增長到4個以上，并都處于成熟期；一個治療老年疾病的二類新藥進(jìn)入臨床后期并進(jìn)入產(chǎn)品上市導(dǎo)入期；一個治療免疫性疾病的三類新藥進(jìn)入成長期。兩個內(nèi)分泌三類新藥進(jìn)入I期臨床。在創(chuàng)新方面，采用分子生物學(xué)新技術(shù)、新方法改造天然蛋白質(zhì)，創(chuàng)造出功能更優(yōu)良的基因工程藥品的研創(chuàng)新藥工作已經(jīng)起步。利用振動微粉新技術(shù)、二氧化碳超臨界萃取技術(shù)、緩釋及控釋技術(shù)、納米技術(shù)、腸溶衣技術(shù)、觸發(fā)釋藥技術(shù)對婦女、兒童用藥領(lǐng)域的傳統(tǒng)藥物的中藥現(xiàn)代化改造有一定進(jìn)展，為華琦藥業(yè)的后期成長提供戰(zhàn)略產(chǎn)品儲備和制備技術(shù)基礎(chǔ)，加速華琦藥業(yè)中藥現(xiàn)代化進(jìn)程。經(jīng)過五年的持續(xù)努力，華琦藥業(yè)并購兩家中型中藥制藥企業(yè)，集成為全省一流的中藥大型制藥企業(yè)，形成全國婦女、兒童疾病治療藥物的重要生產(chǎn)基地。（3）企業(yè)制度創(chuàng)新：將華琦藥業(yè)的組織形式由有限責(zé)任公司改組為股份有限公司，規(guī)范法人治理結(jié)構(gòu)，從2004年開始進(jìn)入上市輔導(dǎo)階段，到2006年，在國內(nèi)股票市場主板或二板上市，募集資金支撐華琦藥業(yè)后期新藥的開發(fā)與市場推廣。同時，改革分配制度，引入智力資本參與分配和股份期權(quán)制，按照“按勞分配、按效計(jì)酬、按資分紅”三位一體的分配制度，最大限度地實(shí)現(xiàn)華琦人的價值。（三）戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)途徑與戰(zhàn)略步驟1．戰(zhàn)略投入，風(fēng)險(xiǎn)推進(jìn)（1）從2002年到2003年，安排1000萬資金用于華琦藥業(yè)的市場網(wǎng)絡(luò)體系建設(shè)和市場促銷廣告投資。烏雞婦康、。根據(jù)藥品的生命周期的規(guī)律，—1年，成長期在1年—2年，據(jù)此推定，烏雞婦康和兒瀉止兩個品牌產(chǎn)品均處在成長期，由于缺乏廣告資源和強(qiáng)有力的營銷網(wǎng)絡(luò)的支持，市場份額增長緩慢，所以，擬在兩年內(nèi)安排1000萬專項(xiàng)資金，用于廣告促銷和營銷網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建。2002年當(dāng)年不期望盈利，到2003年把現(xiàn)金流放大到5000萬元，實(shí)現(xiàn)利潤500萬元，經(jīng)過市場深度挖掘和廣度開拓，到2004年兩個品牌將進(jìn)入成熟期，現(xiàn)金流量企穩(wěn)在8000萬元，利潤達(dá)到1600萬元。（2）安排1200萬，興建GMP標(biāo)準(zhǔn)廠房，此項(xiàng)工作從2002年上半年開始進(jìn)入施工階段，工期八個月，當(dāng)年建成，爭取當(dāng)年通過GMP認(rèn)證。（3）安排500萬元，購買一個治療婦女乳腺增生的三類以上的國家級新藥，2003年上市，用烏雞婦康、兒瀉止產(chǎn)生的利潤中的500萬元作為該藥的廣告促銷的費(fèi)用，借助已經(jīng)構(gòu)筑起來的營銷通路，使之由成長期快速進(jìn)入成熟期。（4） 隨著經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大，需相應(yīng)補(bǔ)充流動資金，采取增量投入和利潤彌補(bǔ)相結(jié)合的辦法，2002年增量投入資金800萬元，補(bǔ)充流動資金。2003年再追加投入700萬元，合計(jì)1500萬元，支撐2003年?duì)I業(yè)增長造成的流動資金缺口，2004年?duì)I業(yè)增長所需流動資金由當(dāng)年留成利潤予以彌補(bǔ)。依此方式運(yùn)作，到2004年，將有三個品牌進(jìn)入成熟期，預(yù)計(jì)現(xiàn)金流量可達(dá)到8000萬元以上，利潤總額在1600萬元以上。2．滾動發(fā)展，持續(xù)增長2004年，烏雞婦康、兒瀉止兩個品牌仍在成熟期內(nèi)（按成熟期為5年安排），乳腺增生藥物也進(jìn)入成熟期（按5年期考慮），三個品牌每年利潤在2000萬，拿出800萬元購買一個治療老人疾病的二類新藥，從2004年開始，用18個月的時間完成從導(dǎo)入期到成長期的過渡，放大現(xiàn)金流量，到2006年。同時，考慮到并購擴(kuò)張的兩家企業(yè)的營業(yè)收入到2006年底，合并報(bào)表的現(xiàn)銷收入可達(dá)到20000萬元，利潤總額達(dá)到2400萬元至2800萬元。企業(yè)由此可進(jìn)入一個良性循環(huán)，快速發(fā)展的新階段。3．避“紅”擇“綠”，差異研發(fā)在研發(fā)的重點(diǎn)上避開“紅區(qū)”，即首先考慮某個領(lǐng)域的細(xì)分市場的吸引力大小，包括市場大小、市場增長率和競爭者數(shù)量，如目前抗生素、心血管病用藥、胃腸道用藥是國內(nèi)最大的市場，分別占25%、14%、12%的市場份額，但是競爭者多，市場增長率低于醫(yī)藥市場的年均增長率，是“熱得發(fā)燙”的“紅區(qū)”，研發(fā)的重點(diǎn)應(yīng)瞄準(zhǔn)市場容量不大，競爭者少，而潛在增長率高的藥品，即所謂的“綠區(qū)”，具體到華琦藥業(yè)，研發(fā)的重點(diǎn)就集中在婦女內(nèi)分泌失調(diào)、兒童用藥、老年人疾?。ㄈ缋夏臧V呆癥等）、中藥抗癌藥物等類別上，而且要考慮華琦各個階段的競爭優(yōu)勢，包括所選產(chǎn)品優(yōu)勢、客戶和學(xué)習(xí)曲線積累、以及銷售隊(duì)伍，一定要選擇療效、適應(yīng)癥、毒副作用方面明顯優(yōu)于市場上主要競爭對手、且能讓目標(biāo)客戶認(rèn)同的新藥，以保證所選新藥品種在市場中能夠迅速成長，成為該領(lǐng)域的明星產(chǎn)品和知名品牌。4．創(chuàng)新營銷，掌控市場中國的醫(yī)藥產(chǎn)品消費(fèi)經(jīng)過多年的市場培育，已轉(zhuǎn)向理性消費(fèi)和文化消費(fèi)，華琦的營銷方式也需轉(zhuǎn)向以服務(wù)營銷為中心的知識營銷和整體營銷，確立起以滲透性市場創(chuàng)新和開發(fā)型市場創(chuàng)新的營銷策略組合：三年內(nèi)要構(gòu)建起一支150人的基本營銷隊(duì)伍，向下延伸，發(fā)展起一支600人的目標(biāo)市場本土化的商務(wù)代表，在全國建立30個市場部，發(fā)展20個代理商，形成“掌控武漢、占領(lǐng)要津、覆蓋地市、輻射鄉(xiāng)鎮(zhèn)”的華琦市場營銷平臺。在華琦的營銷平臺上，實(shí)施CS（Customer Satisfaction）戰(zhàn)略。同時，要完善代理商合作模式，把信用管理引入銷售管理體制，根據(jù)代理商資信狀況，與公司的交易記錄等客戶資料，建立代理商可授信等級評估測定指標(biāo)體系，并對代理商設(shè)立A級、AA級、AAA級三個可授信等級，按客戶信用等級和協(xié)議額確定其資金授信額度，作為發(fā)貨限額。信用等級越高、業(yè)績越好、銷售增長率越高的商家授信額度越大，反之，越小。對商家兼并、重組、訴訟等動態(tài)信息及時了解，對應(yīng)收帳款進(jìn)行全程監(jiān)控。借此將貨款管理由廠家監(jiān)督變?yōu)樯碳易月?，有效促進(jìn)深度分銷策略的展開。5．以人為本，煅造團(tuán)隊(duì)一是重新整合華琦藥業(yè)的人力資源，采取“算斷工齡，一次補(bǔ)償，轉(zhuǎn)換身份，分類安置“的措施，剝離華琦藥業(yè)的部分冗員；二是建立華琦人才基金，采取一系列特殊政策，引進(jìn)一批醫(yī)藥科技人才、專業(yè)管理人才和市場營銷人才，構(gòu)筑華琦藥業(yè)的高素質(zhì)的人才梯隊(duì)；三是與大專院校合作，開展繼續(xù)教育和定向委培。力爭在三年之內(nèi)使華琦藥業(yè)的人力資源隊(duì)伍的有機(jī)構(gòu)成上一個臺階，大學(xué)本科以上學(xué)歷占80%以上，中級以上職稱占40%以上，中層干部中50%以上具有執(zhí)業(yè)藥師資格，煅造一支在省內(nèi)制藥行業(yè)一流的人力團(tuán)隊(duì)。6．構(gòu)筑平臺，提煉文化華琦藥業(yè)在未來五年內(nèi)，將著力構(gòu)筑幾個支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略平臺，一是技術(shù)信息網(wǎng)絡(luò)平臺，二是技術(shù)創(chuàng)新工作平臺，三是市場營銷操作平臺，四是直接融資平臺，五是以ERP為核心的管理現(xiàn)代化工作平臺。以上五個工作平臺是支撐華琦藥業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。企業(yè)的高層次競爭，越業(yè)越表現(xiàn)為企業(yè)形象和實(shí)力的抗衡，而企業(yè)形象和綜合實(shí)力的內(nèi)核是其文化和理念，所以，要在各個層面貫徹華琦藥業(yè)的“人本文化”的精神，以此來凝聚一批高素質(zhì)的專才到華琦創(chuàng)業(yè)，打造華琦藥業(yè)的核心競爭力。7．并購嫁接，寬帶發(fā)展依托東湖高新集團(tuán)的資本實(shí)力，在中藥材自然資源盛產(chǎn)地的西部、西南地區(qū)控股收購1—2家中成藥生產(chǎn)企業(yè)，目標(biāo)企業(yè)須具備三個條件：①產(chǎn)品有特色且深度開發(fā)潛力大；②有市場通路和良好的技術(shù)裝備；③人員包袱和債務(wù)包袱剝離得較徹底，形成華琦藥業(yè)的互補(bǔ)性戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)板塊，同時，瞄準(zhǔn)一家高技術(shù)層次的中藥科研機(jī)構(gòu)（或?qū)嶒?yàn)室），合資嫁接，取得其控制權(quán)，組建一個新型的高科技的有限公司，成為華琦藥業(yè)提升產(chǎn)業(yè)科技含量的發(fā)動機(jī)。針對重點(diǎn)目標(biāo)市場的情況，有選擇的并購若干醫(yī)藥零售企業(yè)。其次，與留學(xué)回國的博士合作，瞄準(zhǔn)在婦女、兒童用藥領(lǐng)域的蛋白質(zhì)或多肽類藥物，共同孵化一個生物工程項(xiàng)目。形成以新藥研發(fā)為龍頭，以中藥現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，以生物制劑為側(cè)翼，以終端醫(yī)藥市場營銷為依托的華琦藥業(yè)產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略格局。8．流程再造，組織轉(zhuǎn)型華琦藥業(yè)未來五年的發(fā)展，預(yù)計(jì)有四道成長障礙，第一道障礙是從現(xiàn)銷收入不足1000萬元到3000萬元的生死分水嶺的跨越，按華琦藥業(yè)的現(xiàn)有水平，預(yù)計(jì)盈利臨界點(diǎn)現(xiàn)銷收入在1000萬元，如何增長到3000萬元，是一大難關(guān)；第二道障礙是從3000萬元到10000萬元的“轉(zhuǎn)折障礙”，其中有諸多的陷阱和外部制約因素難以克服；第三道障礙從10000萬元到20000萬元的“成長上限”障礙，第四道障礙是從20000萬元到50000萬元的“市場屏障”障礙。針對每個發(fā)展階段，要具體診斷成長障礙中哪些是內(nèi)部可控，哪些是內(nèi)部不可控，哪些是外部可控，哪些是外部不可控的，所以，流程再造和組織轉(zhuǎn)型是貫穿華琦藥業(yè)生存與發(fā)展始終的解決成長障礙的戰(zhàn)略手段，必須把企業(yè)成長、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)調(diào)整、技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新與流程再造、組織轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略管理等工作連鎖操作，構(gòu)筑華琦藥業(yè)持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展的系統(tǒng)工程。只有如此，才可規(guī)避成長的“陷阱”，克服增長障礙，使華琦藥業(yè)在經(jīng)濟(jì)全球化競爭和新經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)等環(huán)境變化及競爭洗盤浪潮中動態(tài)生存，脫穎而出。28 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