【正文】 制管理模式力求引進西方管理思想和管理之道，同時與中國傳統(tǒng)家族制進行嫁接，力求在吸收西方市場經(jīng)濟文化觀點與中國傳統(tǒng)儒家文化和近代政工文化觀念的同時，將跨國公司和我國的國有企業(yè)、民營企業(yè)的各種優(yōu)勢進行互補和結合。并且在中國家族企業(yè)中得到消化吸收，融合成一種中國特色現(xiàn)代家族制管理模式。“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調整發(fā)展轉型朝陽產(chǎn)業(yè)可以被認為是具有強大生命力的新興產(chǎn)業(yè)，是技術突破創(chuàng)新能夠帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，它市場前景比較廣闊，也代表著未來發(fā)展的趨勢，在一定的條件下可進化為主導產(chǎn)業(yè)甚至是支柱產(chǎn)業(yè)。但是其風險依然存在，如果技術周期的預計出現(xiàn)失誤，就會誤入技術的陷阱，使得投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是政府支持的，能夠獲得更大競爭優(yōu)勢的，對國民經(jīng)濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。而且國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅?！眹覍?zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責任，決不會任其在國際競爭中被“劣汰”。曾經(jīng)的中國內地首富，與深圳創(chuàng)新生態(tài)和戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)有關。海普瑞創(chuàng)始人李鋰夫婦，把企業(yè)從重慶搬到深圳，進行肝素鈉的研制和提取，發(fā)展成為全球生產(chǎn)規(guī)模最大、裝備最先進的肝素鈉原料藥生產(chǎn)企業(yè)。這說明了戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)的發(fā)展?jié)摿?。“多元化?jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉型歷史條件今非昔比，企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核”。 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質變化。整個中國社會市場經(jīng)濟在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經(jīng)之路。遠大空調有限公司是一個專業(yè)生產(chǎn)中央空調的民營工業(yè)企業(yè)。他們以技術創(chuàng)新為本，堅持走專一經(jīng)營之路，確立了其行業(yè)領袖地位。遠大以3萬元人民幣起家，如今占有了國內81%以上的市場份額。目前，公司擁有自有資產(chǎn)13億元人民幣，年營業(yè)收入約20億元人民幣，年平均增長率達400%以上。在遠大發(fā)展的10年間，張劍總經(jīng)理堅持培養(yǎng)和發(fā)展自己的核心競爭力，始終專注于中央空調的研究、開發(fā)和營銷，而且奉行穩(wěn)健的財務政策，從而將公司帶上了健康成長之路?！疤S式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉型 與我國經(jīng)濟高速增長的背景相適應，這些年有些民營企業(yè)主心態(tài)浮躁，他們希望能夠跳躍式的發(fā)展，短時間內打造大型企業(yè)。但是，其管控能力不能與擴張的規(guī)模相匹配，同時抵抗風險的能力很差，一旦遇到“風吹草動”，這些企業(yè)就有可能走向衰敗。而實行可持續(xù)發(fā)展的民營企業(yè)，其著力于打好企業(yè)的基礎，追求成長速度和質量、擴大規(guī)模和增加效益、有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)增長的有機結合。 隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著不斷迅速變化的環(huán)境很難適應，而且隨著大量企業(yè)失敗的現(xiàn)象出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前的發(fā)展態(tài)勢，而且在未來依然有良好的發(fā)展勢頭，成為企業(yè)不可忽視的問題。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和不斷發(fā)展的同時，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在其已領先的競爭領域和未來擴張的經(jīng)營領域中始終保持持續(xù)的盈利和增長，促使企業(yè)在相當長的時間內長盛不衰。 江蘇山水園林建設有限公司就是實施可持續(xù)發(fā)展的一個很好的例子。其老板在看到別的民營企業(yè)失敗的時候開始反思到民營企業(yè)不能持續(xù)發(fā)展的主要原因是其內部的機制問題，于是他不斷地調整公司的經(jīng)營方向，不斷采取措施提高企業(yè)的地位和員工的素質，不斷改革內部的組織機制，與時俱進，使企業(yè)不斷發(fā)展?！暗统杀緫?zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉型 按照當前市場的供求狀況和發(fā)展趨勢來分析，商品生產(chǎn)的重合度過高導致商品市場出現(xiàn)供過于求的狀況是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須采用的發(fā)展戰(zhàn)略。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在經(jīng)濟蕭條時，也會有市場競爭力，更會保留大量忠誠的客戶[[] [J].當代經(jīng)理人,2005（09）]。 目前我國的經(jīng)濟面臨著產(chǎn)業(yè)結構調整和升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉換，內需不足也成為一道難題，產(chǎn)品的結構性過剩：低水平的產(chǎn)品供給過剩和高水平的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領域價格戰(zhàn)此起彼伏。要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應采取相應的策略。 例如在眾多的鞋企品牌當中，提起籃球鞋就會想到耐克，提起足球鞋就會想到阿迪達斯，提起帆布鞋就會想到匡威，這就是產(chǎn)品差異化反應。中國的民營企業(yè)要想獲得發(fā)展，就必須實施產(chǎn)品差異化，在某一方面一枝獨秀，這樣才能獲得長久的發(fā)展?！叭?、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉型 中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關，或具有廠房、設備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。 2002年初,_麗珠集團的股權爭奪吸引了國內多家醫(yī)藥企業(yè)參與競逐,這也說明了目前許多的中國民營企業(yè)也希望通過聯(lián)合兼并等方式來促使企業(yè)不斷做大、做強，以更好的在市場中站穩(wěn)腳跟?！敖?jīng)濟區(qū)域不均”向“梯度轉移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉移”轉型 梯度轉移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴峻形勢下，都應好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結構提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。 在進入新世紀后，國家提出了中部崛起和西部大開發(fā)戰(zhàn)略，促使一些原來分布在珠三角和長三角的民營企業(yè)不斷向中部和西部轉移，從而獲取更加廉價的勞動力和更好地發(fā)展環(huán)境，以獲得更大的市場競爭力。“OEM向ODM轉型，OEM向OBM”轉型 在這次全球經(jīng)濟危機被洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個共同點，即這些實體經(jīng)濟大多都是OEM企業(yè)。全球經(jīng)濟危機最先波及到的的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)成果，也沒有屬于自己的品牌，更沒有自己的銷售渠道，這些都掌握在供應商或者需求商那里。在經(jīng)濟環(huán)境和貿易環(huán)境遭到?jīng)_擊不斷波動的時候，它們就變得十分脆弱。而唯一的解決辦法就是，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM方式，使企業(yè)具有自主的設計能力，以提高其市場競爭力和產(chǎn)品的附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉變。對于沒有品牌的企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作不斷地積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術和資源，這時就應該創(chuàng)立屬于自己的品牌[[] [J].經(jīng)濟管理文摘，2009（02） [15] [J].新東方,2003（09）[16] Scott Strategy of Private Enterprise[M].Shanghai Joint Publishing,2005[17] Eugene F. of Managerial Finance[M]. Machinery Industry Press,2004[18] Joseph H. Businesses’ Contribution to the . Economy[J].Family Business Review ,September 2003 vol. 16 no. 3 211219 [19] Aronoff 。 Ward . FamilyOwned Businesses: A Thing of the Past or a Model for the Future[J]. Family Business Review, Volume 8, Number 2, June 1995 , pp. 121130(10)[20] FranzFriedrich Neubauer, Alden G Lank .The family business: Its governance for sustainability[M].McMillan London Nordqvist M ,1998]。 針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉型是目前面臨的重要問題。民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉型，主要也體現(xiàn)在三個方面：1．從機會導向到戰(zhàn)略導向； 2．從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭； 3．關注客戶到關注市場。目前，珠三角的許多民營企業(yè)都面臨著這個轉變。其中安力電器實業(yè)有限企業(yè)就是一個例子，它在剛開始建立的時候只是一個普通的代工企業(yè)，在全球經(jīng)濟危機后，他們因經(jīng)營的失誤而開始萌發(fā)了建立自主品牌的想法，2008年安力推出了自個兒的七巧板品牌CUBY?，F(xiàn)在，從一家純代工企業(yè)成功轉型成為代工與自有品牌并挺進展兩條腿走路的企業(yè)。今年，其自主品牌與代工生產(chǎn)比例作別為35%和65%。自2009年以來自有品牌以每年10%的速度增長。第六章 總結 主要結論 本篇文章以家族制管理對民營企業(yè)的作用研究為研究對象，明確研究意義，選擇研究方法，提出研究問題并分析問題，確定了論文的研究內容與框架。在總結前人研究成果的前提下，將其作用分為兩個部分，一部分從整體上論述了家族制管理的優(yōu)勢與弊端；另一部分從民營企業(yè)發(fā)展的三個階段（發(fā)展初期、發(fā)展中期、發(fā)展成熟期）論述了家族制管理的作用。主要得到的結論有： 第一：在從整體論述的階段，不僅要重視其優(yōu)勢，并且要關注其弊端帶來的消極影響，并著重于克服其消極影響。 第二：在從不同發(fā)展階段論述的時候，對家族制管理在發(fā)展中期所起到的消極作用要特別注意，并且以辯證的觀點看待家族制管理在不同階段的作用。最后在從整體上論述了我們要建立中國特色的家族制管理民營企業(yè)。 局限之處和未來研究方向在分析家族制管理對民營企業(yè)的作用的過程中，還有許多問題有待于我們進一步探討，如：（1）、本文原準備以某一個民營企業(yè)作為實例來研究家族制管理的作用，但因難度太大，而不得不遺憾放棄；（2）、在研究如何克服家族制管理的消極影響時仍然分析的不夠全面；（3）如何建造中國特色的家族制民營企業(yè)還只是理論，而沒有實際的資料可供查詢，因此不夠成熟。但愿本文能為研究家族制管理的作用有所啟迪。參考文