【正文】 將競爭引入了這個原本受到保護的行業(yè)。幾家低成本廉價運營商進入了西南航空公司開創(chuàng)的這個競爭領域。1971 年，西南航空公司作為一個地方性航空運營商開始營業(yè)，但是到1990 年時，公司收入超越10 億美元大關，一舉成為一家干線航空公司。西南模式的基礎是：運營單一型號機隊、較高的實用效率、單一的座位等級和簡單的票價結(jié)構(gòu)，以及人力和其他資產(chǎn)的較高生產(chǎn)效率。而“中樞—輪輻”模式卻提高了勞動力成本，而且，各種型號機隊的增加也使干線航空公司的成本結(jié)構(gòu)變得非常臃腫。航空運輸業(yè)主要分為三個檔次，按照美國交通部的定義，干線美國航空公司是指年收入超過10 億美元的航空公司。這類航空公司有11 家，最大的包括美洲航空公司、大陸航空公司（Continental Airlines）、德爾塔航空公司（Delta Air Lines）、西北航空公司（Northwest Airlines ）和聯(lián)合航空公司（United Airlines）。這些公司在美國和國際大城市之間都有定點航班，同時也在眾多小城市設有航班。絕大部分干線航空公司都采用了“中樞—輪輻”航線安排模式。在這種模式下，運營主要集中在有限的一些中樞城市之間，而其他地點則通過經(jīng)停或者中樞對接提供服務。截止到2007 年初，共有16 家干線航空公司。地方性航空公司主要在客流量比干線小的航線上運營小型飛機。與廉價航空公司不同，地方性航空公司沒有獨立的航線系統(tǒng)，它們主要與干線航空公司合作，在“輪輻”（支線）上——即大型中樞城市與小城市之間運送旅客。截止到2007 年，美國共有5 家地方性航空公司。而廉價航空公第20節(jié)：案例3 捷藍航空公司：藍在褪色嗎？(2)　　司提供的是“點對點”運營，擁有自己的航線系統(tǒng)。廉價航空公司的目標區(qū)域是對票價敏感的休閑或者商務人士，面對較高的票價，他們要么會換乘其他交通工具，甚至干脆就不會去旅行。廉價航空公司刺激了這個層次的需求，也成功地從干線航空公司那里爭得了部分顧客。　　美國廉價航空公司主要有4 家。航空運輸業(yè)競爭的基礎是機票定價、顧客服務、航線安排、航班、機型、安全記錄、聲譽、代碼共享關系艙內(nèi)娛樂系統(tǒng)和常旅客計劃?！　?0 世紀90 年代后期的經(jīng)濟低迷和2001 年9 月11 日對世界貿(mào)易中心與五角大樓的恐怖襲擊嚴重影響了航空運輸業(yè)。乘飛機旅行的需求大幅度下降，這導致了旅客數(shù)量和航空公司收入的下降。對安全的擔心、安檢成本和對破產(chǎn)的擔心上升了。更低的票價和低成本航空公司運輸能力的增加使傳統(tǒng)航空公司更加無利可圖。自2001 年以后，很多傳統(tǒng)航空公司都申請了破產(chǎn)或者進行了財務重組、合并和/ 或聯(lián)合。通過這些重組，很多航空公司都能夠大幅度降低勞動力成本，重組債務，并且一般都創(chuàng)造了更有競爭力的成本結(jié)構(gòu)。干線航空公司在保持聯(lián)合優(yōu)勢、常旅客計劃、航線網(wǎng)絡擴展的同時，也能夠提供與廉價航空公司相似的創(chuàng)　　新服務。低成本航空公司與傳統(tǒng)航空公司之間的差距被大幅縮小。在2005 —2006 年，整個行業(yè)出現(xiàn)了進一步的聯(lián)合，這可以帶來更加合理的航線布局和更低的運營成本，這也可以帶來激烈的未來競爭。　　尼勒曼和捷藍　　大衛(wèi)?尼勒曼出生于巴西圣保羅，在鹽湖城長大。在猶他大學讀完一年級后就輟學了，回到巴西做起了牧師。做了兩年牧師工作之后，他很謹慎地開始了建立自己的事業(yè)，在夏威夷出租Condominiums 。然后他建立了自己的旅行社，包租飛機在鹽湖城和夏威夷島之間接送租賃業(yè)務的潛在客戶。尼勒曼的銷售天賦引起了瓊?莫里斯（June Morris ）的注意，他當時擁有猶他州最大的合作旅行社。之后不久，在1984 年，尼勒曼和莫里斯在猶他州創(chuàng)辦了“Morris Air”——一個包機運營公司。Morris Air 完全按照西南航空公司的模式組建，西南航空公司當時是美國傳奇式的廉價航空公司。尼勒曼把西南航空公司的創(chuàng)始人赫伯?凱勒　　格（Herb Kelleher ）看作自己的偶像。他研究凱勒格所做成的一切并努力做得更好，這意味著除了各種運營和戰(zhàn)略選擇外，還要保持低成本，讓飛機快點飛起來。在追隨西南航空公司模式的同時，他還將自己的創(chuàng)新思想運用到企業(yè)中。他開創(chuàng)了“居家機票代理”——航線咨詢電話打到代理家中以節(jié)省辦公室租金和基礎設施費用。他還開發(fā)了航空運輸業(yè)中的第一套電子訂票系統(tǒng)。到1992 年，Morris Air 已經(jīng)發(fā)展成一個擁有定點航班的航空公司， 億美元收購時，公司已經(jīng)準備好了上市。西南航空公司對Morris Air 的低成本和高收入印象極深。尼勒曼成為了西南航空公司的執(zhí)行副總裁。但是，尼勒曼無法跟上西南航空公司做事的步伐。到1994 年，他已經(jīng)與高層負責人意見相差甚遠，在簽訂了一項5 年內(nèi)不得從事競爭性工作的協(xié)議后，他離開了公司。在離開西南航空公司后到建立捷藍公司的這個空當時間里，尼勒曼將在Morris Air 引進的電子訂票系統(tǒng)發(fā)展成了世界上最簡單的航空訂票系統(tǒng)：Open Skies 。1999 年他將Open Skies 賣給了惠普公司。在這段時間里，他還擔任了一家剛剛成立的加拿大廉價航空公司——WestJet Airlines—— 的顧問。1999 年與西南航空公司的非競爭協(xié)議到期后，尼勒曼創(chuàng)立了自己的航空公司。 億美元資金，這對一個剛剛成立的航空公司來說是史無前例的。Weston Presidio Capital 和Chase Capital 以前都是資助尼勒曼的風險投資公司，現(xiàn)在成了回頭客，金融大鱷喬治?索羅斯也被拉進了這場交易?！按笮l(wèi)是個贏家，我知道，他摸過的任何東西第21節(jié)：案例3 捷藍航空公司：藍在褪色嗎？(3)　　都可以變成金子，”Weston Presidio Capital 的邁克爾?拉撒路（Michael Lazarus ）說，該公司以前也向Morris Air 提供過資助，“我們被他廉價航空公司的主意觸動了心弦。”有了風險投資公司的強力資助，捷藍成為了美國航空運輸歷史上獲得最高資助的初創(chuàng)航空公司?！　?000 年8 月，捷藍航空公司正式對外營業(yè)，約翰?肯尼迪國際機場是公司的主要運營基地。2001 年，捷藍公司從基地延伸到了西海岸地區(qū)的Long Beach Municipal Airport ，該機場主要向洛杉磯地區(qū)提供服務。2002 年公司在納斯達克上市，代號為JBLU 。捷藍公司預計上市時以24 美元~ 25 美元/ 股的價格賣出550 萬股。實際上，公司通過主要承購商摩根士丹利和美林銀行以27 美元/ 股的價格售出了587 萬股。股票交易當天以47 美元收盤，上漲18 美元。捷藍公司的股票上市成為當年最熱門的上市事件之一。捷藍航空公司的建立目標是成為領先的、為顧客提供差異化產(chǎn)品和高質(zhì)量顧客服務的廉價客運航空公司。公司的定位為：低成本、低票價、在點對點航線上提供高質(zhì)量顧客服務的航空公司。捷藍公司擁有地理上分布較廣的航班安排，既包括短途航線也包括長途航線。根據(jù)大衛(wèi)?尼勒曼的說法，公司的使命是“將人性化重新帶入航空旅行”。為了刺激需求，航空公司瞄準了服務不充分的市場和平均票價較高的大城市地區(qū)。“捷藍效應”立志于壓低票價、增加客流量，捷藍公司最后得到了滾滾而來的生意（見圖表3）。　　捷藍公司一直努力保持低成本。為了實現(xiàn)這個目標，公司原來運營的只有空客320 飛機的單一型號機隊，這與更流行但成本更高的波音737 飛機形成了對比。空客320 飛機有162 個座位，而波音737 上只有132 個。根據(jù)捷藍公司的說法，空客320 飛機因此維護成本更　　低，也更省油。因為捷藍公司的所有飛機都是新的，因此維護成本也很低。另外，單一型號的飛機也使得培訓成本較低，并提高了人力的使用效率。捷藍公司是第一家使用“無紙座艙”的公司。在座艙內(nèi)，飛行員都配備了筆記本電腦，可以隨時查看總部不斷更新的飛行手冊?！　∫虼耍w行員可以迅速計算飛機的重量、平衡和起飛效果，而不用先下載，再打印，然后計算。因為減少了紙面工作，無紙座艙因此確保了更短的起飛時間，提高了飛機使用效率。飛機上不提供餐飲，為了盡量縮短飛機停留在地面上的時間，如果需要，飛行員要隨時準備好　　打掃飛機上的衛(wèi)生。航空公司盡量選擇不那么擁擠的機場，對此也有很大幫助。創(chuàng)新是隨處可見的，例如，沒有浪費的紙質(zhì)機票，也不向經(jīng)常旅客郵寄里程明細。友好的、以顧客服務為中心的員工、新飛機、有36 個免費直播電視頻道的寬大真皮坐椅、100 個免費XM 衛(wèi)星廣播頻道和FOXInflight 提供的電影頻道、更寬的腿部空間（空客320 飛機上的一排坐椅被拆除了，以留出更多的空間），捷藍公司向其顧客承諾了一種非常獨特的飛行體驗——“捷藍體驗”?；旧蠜]有顧客被拒絕登機，較高的完航指數(shù)（% ，%），最低的行李延誤、出錯或者丟失率，排名第三的低顧客投訴率，公司實際上樹立了行業(yè)內(nèi)低成本運營的標準。在《康德納斯旅者》(Conde Nast Traveler) 上，通過投票，公司被評為最佳國內(nèi)航空公司，連續(xù)5 年獲得了“讀者的選擇獎”，2006 年被《私家地理》（Travel+Leisure ）雜志讀者評為世界最佳國內(nèi)航空公司。另外，公司還獲得了《世界航空》第22節(jié)：案例3 捷藍航空公司：藍在褪色嗎？(4)　　(Air Transport World) 雜志頒發(fā)的“客戶服務獎”。　　擴張與增長　　自公司成立以來短短7 年時間，捷藍公司的服務范圍已經(jīng)覆蓋了21 個州和波多黎各、墨西哥、加勒比地區(qū)，共50 個目的地。對17 個目的地的新服務開始于2006 年（見圖表4）。2007 年3 月，捷藍公司增加了從紐約懷特普萊斯到佛羅里達的航班，4 月，航班服務又從波士頓擴展到了圣地亞哥和加勒比地區(qū)的阿魯巴島。同樣是在2007 年夏天，公司計劃將從鹽湖城起飛的航班數(shù)量增加一倍，并開通從鹽湖城飛往圣地亞哥和舊金山的航班?！　×硪环矫?，公司偏離了原有模式，這是顯而易見的。公司原來只運營一種型號的飛機，這也是保持低培訓成本和人力資源管理靈活性的基礎等等，公司現(xiàn)在開始增加了另一種型號的飛機——Embraer 190 。公司現(xiàn)在仍然還不習慣運營這種型號的飛機。而且，2002 年捷　　藍公司用4 100 萬美元現(xiàn)金收購了LiveTV, . 公司，并且還清了LiveTV 公司3 900 萬美元的債務。收購并不能代表捷藍公司核心競爭力的延伸。而且，公司還在沒有經(jīng)驗的道路上開始了新的嘗試。2007 年2 月6 日，《今日美國》稱捷藍公司計劃與愛爾蘭航空公司（Aer 　　Lingus ）組成聯(lián)盟。組建聯(lián)盟的目的是希望使顧客在兩個公司航班之間轉(zhuǎn)機更加便利，但是兩家航空公司并不銷售對方的機票。與傳統(tǒng)的代碼共享聯(lián)盟不同，這種聯(lián)盟意味著顧客需要分別向兩個航空公司預訂座位。2007 年2 月14 日，捷藍公司宣布了第一個代碼共享協(xié)議，是與Cape Air 簽署的。按照這個協(xié)議的約定，旅客從波士頓洛根機場乘捷藍航空公司的航班可以飛往Cape Air 公司在整個科德角及周邊島嶼地區(qū)的所有目的地。根據(jù)協(xié)議安排，兩家航空公司的座位只需要一次就可以預定完成?！　×硪环矫?，升高的油價、激烈競爭的機票價格以及相關成本的升高使得捷藍公司維持其增長速度和利潤水平越來越困難。2005 年，公司經(jīng)歷了自上市以來的第一個年度虧損。公司宣布2006 年12 月31 日財年結(jié)束時，公司虧損100 萬美元，2005 年虧損為2 000 萬美元，主要原因是油價的高企。見圖表圖表6。2006 年，公司調(diào)整了增長計劃，減少空客320 飛機和2010 年交貨的Embraer190 飛機的數(shù)量，并出售5 架空客320 飛機。在2006 年年度報表中，公司也稱將降低以前宣布的未來增長水平。正如公司獨特文化極力吹捧的一樣，2006 年，國際機械師協(xié)會（International Association of Machinists ）試圖將捷藍公司的停機坪服務工人組織起來。雖然因為只有不到35% 的合格員工支持選舉，組織申請的工會被美國國家仲裁委員會(National Mediation Board) 解散了，但是工人聯(lián)合是未來發(fā)展的一種可能。這一切對捷藍公司的文化構(gòu)造意味著什么，目前仍然不清楚。第23節(jié)：案例3 捷藍航空公司：藍在褪色嗎？(5)　　運營事故及其背后　　2007 年情人節(jié)是捷藍公司迄今輝煌歷史上的噩夢，原因不止一個。這個事件不僅毀掉了捷藍公司顧客友好的聲譽，還讓尼勒曼丟掉了工作，而且還暴露出了航空公司運營管理系統(tǒng)中的弱點。　　情人節(jié)暴風雪到達東部海岸之前已經(jīng)在中西部地區(qū)肆虐了幾天時間，并帶來了麻煩。不像在芝加哥等城市出現(xiàn)的暴風雪和嚴寒，天氣變成了凍雨，雨夾雪襲擊了中東部大西洋沿岸地區(qū)，在一些主要公路上造成了大混亂，一些機場也最終被迫關閉。為了應對暴風雪，其他航空公司大都取消了數(shù)十個航班。但是，捷藍公司的管理者卻選擇了等待。因為公司的政策是盡最大可能完成每一個航班，即便是要等上數(shù)小時，因此早晨8 點，公司仍將飛往外地的飛機送上了紐約約翰?肯尼迪機場的跑道。這是為了保證一旦天氣轉(zhuǎn)好，它們能立即起飛。但是，天氣不但沒有轉(zhuǎn)好，反而變得更糟糕了。聯(lián)邦航空指南不允許飛機在漫天冰珠的條件下起飛，飛機和一些設備很快就凍在了柏油跑道路面上了。下午3 點，飛機還沒有能起飛的希望，公司開始安排公共汽車將乘客接送回航站樓。但是，此時問題已經(jīng)發(fā)生了。約翰?肯尼迪機場越往里越嚴重，航站樓里擠滿了等待搭乘飛機的旅客；使問題進一步嚴重的是，又有數(shù)百名怒氣沖沖的乘客離開飛機后擠了進來。“事情很快就失控了，我們做了一件非常恐怖的事，”在第二周開始時的電話會議上，尼勒曼說，“我們讓自己落入了滾動取消航班的困境中，而不是大規(guī)模取消。通信癱瘓了，我們無法聯(lián)系到乘客，而他們繼續(xù)趕到機場來……這產(chǎn)生了級聯(lián)效應。”混亂局面又持續(xù)了一周才得以控制?！　「鶕?jù)公司的新首席信息官查爾斯?米斯（Charles Mees ）的說法，公司信息系統(tǒng)中的一系列缺陷應該對此次災害負有不可推卸的責任，他是事件發(fā)生前幾個月剛剛加入公司的。例如，預定系統(tǒng)沒有擴容到可以滿足極大的顧客電話量。情人節(jié)事件的嚴重性顯露出來之后，捷藍公司位于鹽湖城的預定辦公室負責人才開始給那些不當班的代理打電話，請求協(xié)助處理預期的大量電話咨詢。這些代