【正文】 講師 項目小組組員建立系統(tǒng)技術(shù)環(huán)境 技術(shù)顧問企業(yè)組織結(jié)構(gòu)確定 項目經(jīng)理、高級顧問 項目負(fù)責(zé)人、項目經(jīng)理企業(yè)業(yè)務(wù)流程確定 項目經(jīng)理、高級顧問 項目經(jīng)理、項目小組長質(zhì)量檢查第三階段:業(yè)務(wù)藍(lán)圖實現(xiàn)****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部 ThyssenKrupp****目的逐步實現(xiàn)業(yè)務(wù)藍(lán)圖完整的系統(tǒng)測試用戶對系統(tǒng)的確認(rèn)主要任務(wù)項目管理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理項目小組高級培訓(xùn) 高級講師 小組成員基本系統(tǒng)配置及確認(rèn) 高級顧問 技術(shù)小組長系統(tǒng)管理 技術(shù)顧問 技術(shù)小組長最終系統(tǒng)配置及確認(rèn) 項目經(jīng)理、技術(shù)顧問 項目經(jīng)理、技術(shù)小組長報表定義 應(yīng)用顧問 小組成員格式定義 應(yīng)用顧問 小組成員權(quán)限定義及管理 技術(shù)顧問 技術(shù)小組長歸檔定義及管理 應(yīng)用顧問 小組成員系統(tǒng)集成測試 高級顧問、應(yīng)用顧問 項目經(jīng)理、小組組長、小組成員用戶手冊及用戶培訓(xùn)資料 最終用戶文檔支持質(zhì)量檢查 第四階段:投入運行準(zhǔn)備目的完成系統(tǒng)上線的準(zhǔn)備,以保證系統(tǒng)正確運轉(zhuǎn)解決剩余問題主要任務(wù)項目管理 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理用戶培訓(xùn) 最終用戶培訓(xùn)和開發(fā)系統(tǒng)管理 技術(shù)小組長正式運行技術(shù)環(huán)境的安裝及測試 技術(shù)顧問 技術(shù)小組長系統(tǒng)測試 項目經(jīng)理、高級顧問 項目經(jīng)理、技術(shù)小組長制定明細(xì)運行計劃 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理制定系統(tǒng)切換計劃 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理制定系統(tǒng)運行支持計劃 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理系統(tǒng)切換 技術(shù)顧問、應(yīng)用顧問 技術(shù)小組長、小組成員質(zhì)量檢查 第五階段:系統(tǒng)投入運行及支持目的正確移交系統(tǒng)保證系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)主要任務(wù)提供用戶支持 熱線服務(wù)成員確認(rèn)正式業(yè)務(wù)流程的正確性 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理、項目負(fù)責(zé)人優(yōu)化系統(tǒng)的使用 技術(shù)顧問 技術(shù)小組長制定后續(xù)長期計劃 項目經(jīng)理 項目經(jīng)理****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部ThyssenKrupp**** 太鋼業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的方法論前述，業(yè)務(wù)流程重組已作為我們項目實施的基本方針考慮，業(yè)務(wù)流程重組的成功與否直接涉及ERP 的成敗與否，所以為攻克業(yè)務(wù)流程重組的關(guān)口，這里詳細(xì)介紹我們本次在太鋼業(yè)務(wù)流程重組中所使用的方法。業(yè)務(wù)流程重組是由太鋼信息化建設(shè)的需求驅(qū)動的，應(yīng)該根據(jù)太鋼發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、計算機(jī)應(yīng)用計劃、業(yè)務(wù)流程重組需求、現(xiàn)代企業(yè)組織理論等，了解和評價太鋼的現(xiàn)狀，找出太鋼當(dāng)前存在的問題和矛盾。然后確定業(yè)務(wù)流程重組的實施目標(biāo)和業(yè)務(wù)流程重組方案，描述一幅太鋼未來前景藍(lán)圖，使太鋼員工都了解其意義和未來的結(jié)果。企業(yè)前景藍(lán)圖概要描述了“業(yè)務(wù)流程重組”后企業(yè)將如何運營，企業(yè)的柔性和競爭能力有怎樣的提高。然后根據(jù)業(yè)務(wù)流程重組原則，組織隊伍，實施業(yè)務(wù)流程重組工程，最后進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組工程實施情況的評價。 所示。****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部ThyssenKrupp**** 業(yè)務(wù)流程重組的一般流程（太鋼為例）太鋼發(fā)展戰(zhàn)略 太鋼計算機(jī)應(yīng)用與集成計劃 BPR 成功企業(yè)模式企業(yè)重組原則 現(xiàn)代企業(yè)組織理論太鋼重組 太鋼 太鋼重組 太鋼重組 太鋼重組需求分析 現(xiàn)狀分析 方案設(shè)計 工程實施 工程評價SAP 深知業(yè)務(wù)流程重組對于ERP 實施的極端重要性，在長期實踐中，開發(fā)了一套先進(jìn)的業(yè)務(wù)流程重組的實戰(zhàn)方法論。根據(jù)太鋼招標(biāo)文件中咨詢公司要采用國際先進(jìn)的方法和模型的要求，我們本次在太鋼將采用這一方法。下面詳細(xì)介紹SAP 的BPR 方法。 企業(yè)流程與流程重組（BPR）的概念1 企業(yè)流程的概念企業(yè)流程是指為完成某一目標(biāo)（或任務(wù)）而進(jìn)行的一系列邏輯相關(guān)的活動的有序集合。企業(yè)流程由四個要素構(gòu)成：活動、活動間邏輯關(guān)系、活動的承擔(dān)者、活動的執(zhí)行方式。其中活動間邏輯關(guān)系包括：活動間的串行關(guān)系、活動間的并行關(guān)系、活動間的反饋關(guān)系和由一個（或幾個）活動觸發(fā)另一個（或幾個）活動的條件。對某一項活動的描述包括：活動的輸入、輸出、資源（如承擔(dān)人員）及處理規(guī)則（如規(guī)章、各種約束條件等）。如下圖（）。活動輸入輸出處理規(guī)則資源 企業(yè)流程的四要素****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部ThyssenKrupp****2 企業(yè)的基本流程類型按企業(yè)活動性質(zhì)劃分為：管理流程和營運流程；其中營運流程又可分為：作業(yè)流程和支持流程。管理流程由管理活動構(gòu)成，管理活動主要是：計劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、 控制。按流程的處理對象劃分為：物流、資金流、信息流、員工運作流程。按流程跨越組織的范圍劃分為：個人間流程（在一個職能部門內(nèi)部）；部門間流程；組織間流程。在流程重組項目中，首要的問題是將企業(yè)的流程正確地描述，包括活動、由活動連接而成的流程，其關(guān)鍵的要素必須得到清晰、正確地表達(dá)。3 流程重組（BPR）概念的提出流程重組的實踐始于20 世紀(jì)80 年代初，福特汽車公司是早期發(fā)源地之一。BPR(Business Process Reengineering) 的概念提出則在90 年代初。1990 年，美國麻省理工學(xué)院邁克哈默（Michael Hammer）教授在“Reengineering Work:Don’t Automate，Obliterate ”一文中提出。后來Michael Hammer 與CSC Index 的首席執(zhí)行官James Champy 于1993 年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR 作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。根據(jù)Hammer 與Champy 的定義，“BPR 就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）再思考和徹底性（Radical）再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的（Dramatic）改善”。在這個定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是BPR 的四個核心內(nèi)容。因此BPR 的核心思想就是從顧客需求出發(fā)，以企業(yè)流程為改造對象，對企業(yè)流程進(jìn)行根本性的思考和分析，通過對企業(yè)流程的構(gòu)成要素重新組合，產(chǎn)生出更為有價值的結(jié)果，以此實現(xiàn)企業(yè)流程徹底的重新設(shè)計，從而獲得企業(yè)績效的巨大改善。在BPR 過程的實踐中，又陸續(xù)出現(xiàn)了一些新的提法，如BP Redesign, BP Innovation,BP Improvement, BP Engineering, Organizational Reengineering 等等，但他們都是對Hammer BPR 定義在某些程度和范圍上的修正，其實質(zhì)還是一樣的。4 流程重組（BPR）的層次：從原流程中擠壓效率；基本業(yè)務(wù)流程重組；改變業(yè)務(wù)模式及組織架構(gòu)；改變經(jīng)營戰(zhàn)略、建立新的經(jīng)營哲學(xué)。****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部ThyssenKrupp****5 流程重組（BPR）的一般原則：業(yè)務(wù)流程重組是高目標(biāo)和高風(fēng)險并存，其過程是不可逆的。因此，一定要充分考慮實施BPR 的原則，以規(guī)避風(fēng)險。BPR 的原則主要有：第一、以企業(yè)價值流優(yōu)化為導(dǎo)向調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和過程。在傳統(tǒng)管理模式下，勞動分工使各部門具有特定的職能，同一時間只能由一個部門完成某項業(yè)務(wù)的一部分。而BPR 要打破職能部門的界限，將原本屬于一個業(yè)務(wù)過程的若干個獨立操作重新整合起來，從而獲得適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)時代的高效率和高效益。BPR 強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)過程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點定位于業(yè)務(wù)過程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而提高對顧客和市場的反應(yīng)速度。第二、實現(xiàn)整體過程最優(yōu)。BPR 要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)過程，強(qiáng)調(diào)過程中每一個環(huán)節(jié)上的活動盡可能實現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動。并從整體過程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計和優(yōu)化過程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。第三、充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)過程中的作用，激發(fā)員工的創(chuàng)新。BPR 要求業(yè)務(wù)處理過程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作精神。第四、建立扁平化組織。BPR 要求先設(shè)計過程，而后依過程建立企業(yè)組織，盡量減少中間管理層次。這不僅降低了管理費用和成本，更重要的是提高了組織的運轉(zhuǎn)效率及對市場的反應(yīng)速度。第五、面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)過程。當(dāng)前時代的競爭不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競爭，而是一個企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個企業(yè)供應(yīng)鏈間的競爭，這要求企業(yè)在實施BPR 時不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理過程，還要對客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)過程進(jìn)行重新設(shè)計，并盡量實現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個接觸點。隨著市場競爭的加劇，企業(yè)需要通過重組為客戶提供更好的服務(wù)，并將BPR 作為發(fā)展業(yè)務(wù)和拓寬市場的機(jī)會。第六、結(jié)合企業(yè)信息化進(jìn)行全面的BPR。在BPR 實施成功的案例中，有很多都與企業(yè)信息化的實施分不開的。可以說，在BPR 從思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，信息化作為一個重要手段起到了一種催化劑的作用。當(dāng)前BPR 的實施主要是與企業(yè)資源計劃（ERP）結(jié)合在一起。BPR側(cè)重企業(yè)業(yè)務(wù)過程的整體最優(yōu)化，ERP 側(cè)重在合理的業(yè)務(wù)過程基礎(chǔ)上實現(xiàn)對企業(yè)資源的有效利用與管理，為了實現(xiàn)兩者的目標(biāo)，BPR 和ERP 幾乎是互為條件，與此同時在過程管理與資源管理方面又互為補(bǔ)充。因此，BPR 的實施與ERP 系統(tǒng)的應(yīng)用能顯著地改善現(xiàn)代企業(yè)管理的效率，兩者結(jié)合是比較有效的。在實施過程中，要加強(qiáng)企業(yè)信息化建設(shè)的管理和領(lǐng)導(dǎo)，通常是設(shè)置企業(yè)副總裁級的信息主管（CIO），其任務(wù)為協(xié)助第一把手實現(xiàn)本企業(yè)信息化的戰(zhàn)略目標(biāo)。****鋼鐵集團(tuán)公司實施ERP 項目建議書 ********中國公司咨詢服務(wù)部 ThyssenKrupp****6 BPR實施的一般過程：成立流程重組項目組流程的識別與流程圖的繪制企業(yè)流程的分析流程關(guān)鍵點的處置創(chuàng)意思考實施運轉(zhuǎn)7 BPR實施過程中要注意的問題：第一、取得高層領(lǐng)導(dǎo)的參與和支持。高層領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)性的參與和明確的支持能明顯提高BPR 成功的概率。因為BPR 是一項跨功能、跨部門的BPR，是改變企業(yè)模式和人的思維方式的變革，必然對員工和他們的工作產(chǎn)生較大影響。特別是BPR 常常伴隨著權(quán)力和利益的轉(zhuǎn)移，有時會引起一些人，尤其是中層領(lǐng)導(dǎo)的抵制，如果沒有高層管理者的明確支持，則很難推行的。第二、選擇適當(dāng)?shù)牧鞒踢M(jìn)行重組。在一般情況下，企業(yè)有許多不同的業(yè)務(wù)部門，一次性重組所有業(yè)務(wù)會導(dǎo)致其超出企業(yè)的承受能力。所以，在實施BPR 之前，要選擇好重組的對象。應(yīng)該選擇那些可能獲得階段性收益或者是對實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有重要影響的關(guān)鍵流程作為重組對象，使企業(yè)盡早地看到成果，在企業(yè)中營造樂觀、積極參與變革的氣氛，減少人們的恐懼心理，以促進(jìn)BPR 在企業(yè)中的推廣。第三、建立通暢的交流渠道。從企業(yè)決定實施BPR 開始，企業(yè)管理層與職工之間就要不斷進(jìn)行交流。要向企業(yè)員工宣傳BPR 帶來的機(jī)會，如實說明BPR 對組織機(jī)構(gòu)和工作方式的影響，特別是對他們自身崗位的影響及企業(yè)所采取的相應(yīng)解決措施，盡量取得職工的理解與支持。如果隱瞞可能存在的威脅，有可能引起企業(yè)內(nèi)部動蕩不安，從而使可能的威脅成為現(xiàn)實。第四、利用信息技術(shù)手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)過程時，要盡可能利用信息技術(shù)手段實現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作過程改造為并行工作過程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。 SAP BPR 方法學(xué)的基本架構(gòu)業(yè)務(wù)流程重組是以企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，以業(yè)務(wù)流程為主要研究對象對企業(yè)進(jìn)行全面、深入的分析。尋找企業(yè)與競爭對手或與其它行業(yè)的企業(yè)在某些業(yè)務(wù)運作中的差異，或者在企業(yè)內(nèi)研究某個特定業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)相比存在的差距，分析原因并探索彌補(bǔ)差距的解決辦法。具體來講，主要從業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)、信息系統(tǒng)等方面進(jìn)行分32 / 32