【正文】 過程中創(chuàng)造一個(gè)更加協(xié)作的文化氛圍。認(rèn)識(shí)到模擬協(xié)作計(jì)劃實(shí)際上是知識(shí)共享，知識(shí)管理分組和變化管理分組合并為知識(shí)與協(xié)作服務(wù)組。核心組希望在1997年底以前向大部分英國石油公司專業(yè)人員提供模擬協(xié)作技術(shù)設(shè)備，借此將一個(gè)分布在世界各地的松散的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)緊密結(jié)合在一起的經(jīng)營單位和員工的聯(lián)邦。他們的目標(biāo)和布朗的目標(biāo)，是創(chuàng)造一個(gè)團(tuán)結(jié)協(xié)作、相互學(xué)習(xí)、靈活而富于創(chuàng)造力的組織，在新的世紀(jì)興旺發(fā)達(dá)。他們把知識(shí)共享看作是創(chuàng)新和提高生產(chǎn)率的關(guān)鍵要素。所獲得的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)英國石油公司模擬協(xié)作計(jì)劃的經(jīng)驗(yàn)，具體說明了我們在本章中所描述的知識(shí)的一些特點(diǎn)和知識(shí)管理的原則與益處。它也提出了一些我們將在本書進(jìn)一步系統(tǒng)討論的課題和概念。因此，既作為本章的總結(jié)又作為下文的提示，我們將英國石油公司模擬協(xié)作計(jì)劃的要點(diǎn)和它們所反映的知識(shí)管理的原則概要如下：英國石油公司模擬協(xié)作計(jì)劃知識(shí)管理的原則英國石油公司模擬協(xié)作計(jì)劃選定知識(shí)組合的成員，并用技術(shù)把他們聯(lián)系起來通過事實(shí)或模擬的面對面的交往，建立成員間良好的信任關(guān)系技術(shù)用于通訊和協(xié)作；訓(xùn)練強(qiáng)調(diào)目標(biāo)，而不是硬件和軟件訓(xùn)練和高級管理層支持強(qiáng)調(diào)新行為的重要意義高級管理層啟動(dòng)計(jì)劃、劃撥經(jīng)費(fèi)并建立核心小組建立五個(gè)試驗(yàn)小組，分別承擔(dān)明確而有限的目的，兼顧了多樣性和有限的目的降低成本和提高生產(chǎn)效率是衡量知識(shí)計(jì)劃的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)；擴(kuò)大模擬協(xié)作計(jì)劃使用范圍和參與者的熱是衡量知識(shí)計(jì)劃的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)此外，模擬協(xié)作計(jì)劃既有特定的目標(biāo)，又為意料之外留有余地知識(shí)管理的原則＊知識(shí)產(chǎn)生并存在于人們的大腦里＊知識(shí)共享需要信任＊技術(shù)使新知識(shí)行為成為可能＊知識(shí)共享必須受到鼓勵(lì)、得到回報(bào)＊管理層的支持和資源是必要條件＊知識(shí)計(jì)劃應(yīng)先進(jìn)行試驗(yàn)＊需要有數(shù)量和質(zhì)量的衡量標(biāo)準(zhǔn)評價(jià)知識(shí)計(jì)劃＊知識(shí)是創(chuàng)造性的，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)以意料之外的方式發(fā)展知識(shí)注釋艾倫．Ｍ．韋伯：《新經(jīng)濟(jì)新在何處？》（What39。sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(JanuaryFebruary1993),第27頁。關(guān)于智慧，參閱羅伯特．Ｊ．斯特恩伯格編：Wisdom:ItsNature,Origin,andDevelopment(NewYork:CambridgeUniversityPress,1989)。我們知道data(數(shù)據(jù))是復(fù)數(shù)名詞，但我們選用更為常見的單數(shù)用法。關(guān)于美國陸軍經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)研究中心的信息，出自波士頓大學(xué)管理學(xué)院的勞埃德．貝爾德、約翰．享德森和斯蒂芬尼．瓦茨的共同研究成果，以及戈登．Ｒ．薩利文和邁克爾．哈伯合著：HopeIsNotaMethod(NewYork:RandomHouse,1996)。參考理查德．帕斯卡爾（帕斯卡爾不是托爾斯泰，但也是一位關(guān)注人和組織機(jī)構(gòu)的敏銳觀察家）關(guān)于本田汽車進(jìn)入美國市場的描述與咨詢?nèi)耸考捌渌麘?zhàn)略家的描述間的巨大差異，他們的辯論詳見CMRForum:The39。HondaEffect39。Revisited,CaliforniaManagementReview(Summer1996),第78117頁?？枺牛f克：SensemakinginOrganizations(ThousandOaks,Calif.:SagaPublications,1995),第3435頁?？枺f克：:SenseandNonsenseinElectronicContext,OrganizationalDynamics(Autumn1985),第57頁。野中育二郎、竹內(nèi)弘武合著：TheKnowledgeCreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第58頁。托馬斯．Ｈ．達(dá)文波特：SavingIt39。sSoul:HumanCenteredInformationManagement,HarvardBusinessReview(MarchApril1994),第121頁。最近有三本書以廣泛的證據(jù)透徹地分析了這些問題。這三本書是，經(jīng)濟(jì)合作與發(fā)展組織編著：EmploymentandGrowthintheKnowledgebasedEconomy(Paris:OECD,1996。彼得．豪伊特編：TheImplicationsofKnowledgeBasedGrowthforMicroEconomicPolicies(Calgary:UniversityofCalgaryPress,1996)。岡納．伊萊亞森編：TheKnowledgeBasedInformationEconomy(Stockholm:IndustrialInstituteforEconomicandSocialResearch,1996)。1艾倫．Ｍ．韋伯：《新經(jīng)濟(jì)新在何處？》（What39。sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(JanuaryFebruary1993),第26頁。1摘自野中育二郎、竹內(nèi)弘武合著：TheKnowledgeCreatingCompany，NewYork:OxfordUniversityPress,1995,第７頁。1埃米莉．桑頓：JapanLaysOffItsRobot,FarEasternEconomicReview(HongKong,March21,1996),WorldPressReview(July1996)轉(zhuǎn)載，第3132頁。1李．伯頓：ＭanyFirmsCutStaffinAccountsPayableandPayaSteepPrice,WallStreetJournal,September5,1996,第１頁、第６頁。1摘自理查德．Ｔ．帕斯卡爾：ManagingontheEdge(NewYork:Touchstone,1990)。1艾倫．Ｍ．韋伯：《新經(jīng)濟(jì)新在何處？》（What39。sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(JanuaryFebruary1993),第2627頁。1里茲．西摩：CustomTailoredforService:VFCorporation,Hemispheres(March,1996),第2627頁。1德布拉．Ｍ．Ａ．羅杰斯：AnalogDeviceInvestsinIntellectualAssets,KnowledgeInc.,June1996,第３頁。1保羅．Ｍ．羅默：TwoStrategiesforEconomicDevelopment:UsingIdeasandProducingIdeas,世界銀行發(fā)展經(jīng)濟(jì)學(xué)專題年會(huì)論文集，WorldBank,1993,第64頁。見M．萊因．馬庫斯、馬克．凱爾：IfWeBuildIt,TheyWillCome:DesigningInformationSystemsthatUsersWanttoUse,SloanManagementReview(Summer1994),第1125頁。2參閱旺達(dá)．奧利科斯基：LearningfromNotes:OrganizationalIssuesinGroupwareImplementation,見魯?shù)希蹋駹査耿缶帲骸吨R(shí)管理工具》，Boston:ButterworthHeinemann,1996,第231246頁。2艾倫．Ｍ．韋伯：《新經(jīng)濟(jì)新在何處？》（What39。sSoNewAbouttheNewEconomy?）,HarvardBusinessReview(JanuaryFebruary1993),第115頁。2. 第二章知識(shí)市場的承諾與挑戰(zhàn)溫雅知禮乃是上帝所賜，而知識(shí)卻只能從市場購得。－－阿瑟休克拉夫知識(shí)或速或緩、或卓有成效或毫無價(jià)值地運(yùn)行在組織機(jī)構(gòu)之中。機(jī)構(gòu)成員不斷地交換、購買、開發(fā)、更新知識(shí)，并將知識(shí)應(yīng)用于日常工作。與個(gè)人知識(shí)不同的是，組織機(jī)構(gòu)中的知識(shí)因?yàn)槭艿蕉喾N因素的推動(dòng)而處于高度運(yùn)行狀態(tài)。要達(dá)到讓知識(shí)運(yùn)行并且得到有效利用的目的，我們就必須更完整地理解推動(dòng)知識(shí)運(yùn)行的這些因素。我們深信，這些因素就是市場機(jī)制。市場機(jī)制象作用于有形商品一樣推動(dòng)知識(shí)的運(yùn)行。在組織機(jī)構(gòu)中確實(shí)存在著一個(gè)與商品市場和服務(wù)市場相類似的知識(shí)市場。1這個(gè)知識(shí)市場里有討價(jià)還價(jià)的買家與賣家，有將買賣雙方撮合在一起的經(jīng)紀(jì)商，甚至還有能夠運(yùn)用市場知識(shí)創(chuàng)建無形產(chǎn)業(yè)的企業(yè)家。知識(shí)市場的參與者在其中進(jìn)行交易是基于這樣一種期望：他們能夠以某種方式從中獲益。用經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)語來說，他們期望這種交易能夠產(chǎn)生邊際效用。在面臨棘手問題時(shí)，人們往往求助于知識(shí)。人們都希望知識(shí)能夠助其成功。我們在解決難題時(shí)也是求教于知識(shí)淵博者。反之，提供知識(shí)的人往往也希望從中獲益。組織內(nèi)部的這種知識(shí)交易通常并不涉及現(xiàn)金，但是不容忽視的是，其中確實(shí)存在一個(gè)市場價(jià)格體系與酬勞的償付關(guān)系。知識(shí)市場－－如同其它任何市場一樣－－是一種機(jī)制，市場參與者通過交換有價(jià)值的商品而獲取利益。不要指望軟件能解決你的知識(shí)問題.知識(shí)市場存在于組織機(jī)構(gòu)中，并且以與其它市場類似的方式進(jìn)行運(yùn)作－－這種認(rèn)識(shí)對于在組織中成功地管理知識(shí)來說是非常必要的。許多知識(shí)的運(yùn)行都是基于此種臆想，即知識(shí)的運(yùn)行沒有任何遲滯與促動(dòng)因素，或者說，人們在同他人分享知識(shí)的同時(shí)并不考慮其得失。許多企業(yè)求助于電子郵件或者合作性電腦軟件，希望知識(shí)能在電子通路里自由流動(dòng)。但是當(dāng)實(shí)際操作與這種主觀愿望不相符合時(shí)，他們往往抱怨出現(xiàn)故障或者操作失誤。他們沒有理解人性的本質(zhì)－－人們不可能在付出個(gè)人資源（包括知識(shí)）的同時(shí)又不期望獲得回報(bào)。在目前的商業(yè)氛圍中，情況尤其如此。我們不能僅僅因?yàn)橄肷倩ㄐ╁X而指望汽車銷售商以成本價(jià)賣出汽車；同樣道理，汽車銷售商也不會(huì)異想天開地希望我們買車時(shí)僅付貨款而不要汽車。沒有人相信，這類單方面的交易會(huì)出現(xiàn)在市場或大部分生活中－－甚至如許多研究交換理論的社會(huì)學(xué)著作所指出的，社會(huì)性的交往也常?；谀撤N交換原則。交換對象的無形性并不說明該種市場的不完善。那種忽略市場動(dòng)力－－當(dāng)然，還有人的本性－－的知識(shí)交易注定是要失敗的。任何知識(shí)市場運(yùn)作的前提是認(rèn)識(shí)到知識(shí)市場的存在.本書將詳細(xì)介紹這些存在于組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的知識(shí)市場并對其進(jìn)行初步分類。我們相信，市場良性運(yùn)作的唯一途徑是：首先認(rèn)識(shí)到市場機(jī)制的存在，其次是探索市場機(jī)制如何發(fā)揮作用，最后才是促其更加高效地運(yùn)作。本書將同時(shí)說明知識(shí)市場的失效（得不償失）的方面。書中將列舉一些抑制知識(shí)交易以及阻礙知識(shí)向有形價(jià)值轉(zhuǎn)化的因素，同時(shí)還將勾勒出一個(gè)更高效的知識(shí)市場框架。知識(shí)市場的政治經(jīng)濟(jì)學(xué)僅從經(jīng)濟(jì)意義上理解的單純的市場是不存在的。約翰斯圖爾特米爾、卡爾馬克思、索爾斯丁維布倫、詹姆斯馬奇等經(jīng)濟(jì)學(xué)家早已指出，每種市場體系都根植于社會(huì)和政治現(xiàn)實(shí)并受其影響。任何商品的價(jià)值在很大程度上都取決于商品交易背景。例如，某人支付兩萬美元購買的手表并不比花二十美元買來的普通手表走時(shí)更準(zhǔn)。顯然，買主花費(fèi)兩萬美元并不是想購買一個(gè)能走時(shí)的商品，兩萬美元的價(jià)值主要是社會(huì)性的－－買主通過購買名貴手表獲得了令人向往的社會(huì)地位。社會(huì)學(xué)家哈里森懷特曾經(jīng)說過，社會(huì)學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)和政治學(xué)是充分理解組織的三個(gè)必要的側(cè)面。單獨(dú)任一側(cè)面都無法獲得對組織的全面認(rèn)識(shí)。2我們認(rèn)為，理解知識(shí)市場必須充分考慮社會(huì)、經(jīng)濟(jì)與政治現(xiàn)實(shí)。如果企業(yè)的政治現(xiàn)實(shí)中盛行將豐富的知識(shí)囤積居奇的做法，那么知識(shí)的潛在購買者將無從分享知識(shí)－－知識(shí)交易只能停留在最低層次。如果企業(yè)文化將無法依靠自已知識(shí)解決問題的人認(rèn)定為軟弱無能者，那么在企業(yè)中購買知識(shí)的社會(huì)代價(jià)將是高昂的－－知識(shí)市場此時(shí)同樣不能良性運(yùn)行。例如，莫比爾石油公司的企業(yè)文化不認(rèn)同自我吹噓，這就降低了公司內(nèi)部知識(shí)市場的效能。因?yàn)橹R(shí)的擁有者避免因在公司里鋒芒畢露而招致同事的不信任?；萜展镜睦优c此不謀而合。該公司一位副總裁在轉(zhuǎn)調(diào)至澳大利亞分公司時(shí)發(fā)現(xiàn)，要調(diào)動(dòng)員工宣揚(yáng)個(gè)人專長的積極性是很困難的。因?yàn)楣緝?nèi)部稱為伙伴精神的民主氛圍并不鼓勵(lì)積極的個(gè)人表現(xiàn)。盡管這種文化模式可能有其可取之處，但也確實(shí)抑制了企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)市場。下面，我們將首先說明參與知識(shí)交易并推動(dòng)知識(shí)市場發(fā)展的市場參與人－－買家、賣家和經(jīng)紀(jì)商。在此需要說明的是，個(gè)人可能在一天中演繹全部三種角色，甚至可能在同一時(shí)間擔(dān)任不止一種角色。例如，在一次交談中某人同時(shí)擔(dān)任買家、賣家和經(jīng)紀(jì)商三種角色的情況就十分普遍。因此，為清楚起見，在下面的討論中我們將對三種角色分別予以說明。買家知識(shí)市場的買家通常是那些尋求解決一項(xiàng)錯(cuò)綜復(fù)雜而且不易應(yīng)付的難題的人。很顯然，希望獲知法國的國民生產(chǎn)總值或者美國最大的二十家銀行序列的行為并不是在尋求知識(shí)，這只是尋求數(shù)據(jù)。知識(shí)尋求者尋求的是遠(yuǎn)見、決斷以及理解。他們需要諸如此類問題的答案，即這一主顧的情況如何、我們?nèi)绾尾拍苋〉眠@一次銷售活動(dòng)的成功等等。這些問題的答案紛繁復(fù)雜，需要有根有據(jù)而且合情合理。這些人求助于知識(shí)，知識(shí)對他們有獨(dú)特的價(jià)值。知識(shí)能夠協(xié)助其做成一筆生意或者更高效地完成工作。知識(shí)能夠提高他們的技巧與判斷力，并能助其迅速作出決斷。總之，知識(shí)能夠使他們事業(yè)有成。3這種尋求知識(shí)的工作在當(dāng)今許多經(jīng)理和主管人員的日常工作中已經(jīng)占有較大比重。阿里恩沃德最近對休斯航天公司的一項(xiàng)非正式調(diào)查估計(jì)，經(jīng)理人員花在尋求知識(shí)以及應(yīng)付知識(shí)上的需求方面的時(shí)間一般占工作時(shí)間的１５－２０％。賣家知識(shí)市場的賣家是那些對某項(xiàng)流程或者課題擁有豐富知識(shí)而享有內(nèi)部市場聲譽(yù)的人。他們可以計(jì)件、或者更可能批量地銷售知識(shí)以換取回報(bào)。雖然每個(gè)人在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中都可以是知識(shí)的買家，但并不是任何人都可以成為知識(shí)的賣家。有些人技藝嫻熟卻不善于傳授技能，有些人的知識(shí)過于專業(yè)化，或者在知識(shí)市場中價(jià)值有限。也有某些潛在的知識(shí)賣家將自己置身于知識(shí)市場之外。因?yàn)?