【正文】 此外，作為領(lǐng)導(dǎo)者，永遠(yuǎn)不要忘記自己作為領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)。不要為部下所左右。部下也是社會現(xiàn)實中的人，水平是參差不齊的。有敢于直言的，也有喜歡迎合領(lǐng)導(dǎo)意圖的。秉公直言的意見，有正確的，也有錯誤的。因此，完全依賴部下的領(lǐng)導(dǎo)者，實際上已不再是領(lǐng)導(dǎo)者，至少是一種失職。 不要暗示上司很愚蠢 “我想，你可能會認(rèn)為我喜歡既有經(jīng)驗又有智慧、為人又正直的部屬。既有智慧又為人正直的意思是，當(dāng)他不同意我的看法時，他會提出來；而當(dāng)他同意我的看法的時候，會表示贊同。但不論我是否持贊同態(tài)度，我自己都要做出將信將疑的樣子，不這樣就可能會被愚弄?！?在二戰(zhàn)初期的北非戰(zhàn)役中，艾森豪威爾曾不讓詹姆斯?杜立特中將擔(dān)任美國遠(yuǎn)征軍的空軍指揮員，對此，杜立特將軍認(rèn)為這完全是他自己咎由自取。他回憶說，在一次作戰(zhàn)會議上，艾森豪威爾將軍介紹了即將開始的北非作戰(zhàn)計劃，隨后他征求與會者的意見?！鞍皖D說了自己的想法，接著艾森豪威爾問我的意見……”杜立特說，“艾克說：‘首先要奪取機(jī)場?！覒?yīng)該回答說：‘對，艾森豪威爾將軍，在部隊上岸后，先奪取和控制機(jī)場?！?“這是顯然的，”杜立特將軍說，“但接下來的話表明我要多蠢有多蠢。我接著說道：‘不過，在我們得到油料、食品、炸彈、轟炸機(jī)、勤務(wù)人員及其他補(bǔ)給之前，奪下機(jī)場也沒用?！@些話都對，但我不該說。這些話的意思是諷刺我的上司不知道自己在干什么。我根本就不該提這些事，而是說艾森豪威爾將軍，你是完全正確的。先奪機(jī)場，然后想方設(shè)法獲得補(bǔ)給，守住機(jī)場。 “在說話的時候我一直看著艾森豪威爾，看到他的反應(yīng)我真希望自己是個啞巴，不過已經(jīng)太晚了。為此，我付出了一年的代價。提起這件事，我不是鼓勵別人當(dāng)‘好好先生’，而是要特別注意不要說那些暗示上司很愚蠢的話。我討厭唯唯諾諾的人，但我認(rèn)為表達(dá)意見時要講究方式方法?！?克羅上將曾在1979～1983年間任參謀長聯(lián)席會議主席，他對于“好好先生”這個問題有深刻的認(rèn)識。當(dāng)他被問及部屬坦率地表達(dá)自己的意見有什么價值時，他回答說：“我也是個人。有時部屬說‘不’會讓我覺得別扭。你覺得應(yīng)該做某件事，這時有個聰明的混蛋跑來告訴你這是個愚蠢的主意。這當(dāng)然會讓我不舒服。但這些家伙真的對我很有幫助。不過，讓一個很挑剔的人完成某份報告可真不容易?！?在肯定部屬表達(dá)不同意見具有重要價值的同時，克羅強(qiáng)調(diào)了另一面：“不過，我也的確遇到過幾個從不唯唯諾諾的人，但他們是自己往火坑里跳。他們喜歡標(biāo)榜自己敢于說‘不’，他們想說‘不’的時候，從不想想該如何表達(dá)自己的看法。有許多辦法既可以讓別人明白你不是個笨蛋，同時也不至于把別人推到懸崖邊上。表達(dá)不同意見是一種藝術(shù)?！?克羅上將強(qiáng)調(diào)提不同意見要注意把握尺度：“國防部長在決策時需要你提出建議，而且要是聰明的話，他會相當(dāng)重視你的意見。但如果每次他提出一個問題，你都說很愚蠢，那么你的意見就沒什么價值了。他再也不會征求你的意見了，他很快就會問自己，為什么我要征求克羅的意見呢？他會認(rèn)為克羅是個只會唱反調(diào)的混蛋。在決策時，國防部長可能把參聯(lián)會主席排除在外，這樣就沒問題了。 “在與國防部長打交道時……在無關(guān)緊要的問題上，你要支持他的想法。但在重要問題上，如果有不同意見，一定要直說。這么做并不容易，事先要為此做精心準(zhǔn)備。這會給你表達(dá)意見的勇氣?！?布魯斯?霍洛姆將軍對敢于說“不”的部屬的看法與上面兩位將軍差不多?；袈迥穼④姷拈啔v非凡：二戰(zhàn)初期，他曾是在中國與日軍作戰(zhàn)的飛虎隊成員，一人打下過13架日本飛機(jī)，是王牌飛行員；曾在參謀部任作戰(zhàn)需求局局長，這是一個關(guān)鍵職位，要負(fù)責(zé)開發(fā)多種型號的戰(zhàn)斗機(jī)和導(dǎo)彈系統(tǒng)；曾任戰(zhàn)略空軍司令部首任司令。 在一次訪談中，在回答“作為指揮官，你希望部屬具有什么樣的素質(zhì)”這個問題時，霍洛姆將軍談到了對“好好先生”的看法：“主要看能否完成任務(wù)。我討厭唯唯諾諾的人，哪怕有一絲這方面的痕跡也會讓我心煩；我也討厭為了所謂的名聲或為了顯示自己有性格而故意作對的人。的確有那么一些人就是喜歡唱反調(diào)，當(dāng)然這只是少數(shù)人。我像躲避感冒一樣躲著這些人。 “我想，你可能會認(rèn)為我喜歡既有經(jīng)驗又有智慧、為人又正直的部屬。既有智慧又為人正直的意思是，當(dāng)?shù)拇_不同意我的看法時，他會提出來；而當(dāng)?shù)拇_同意我的看法的時候，會表示贊同。但不論我是否持贊同態(tài)度，我自己都要做出將信將疑的樣子，否則就可能會被愚弄。我的司令部里有幾個這樣的參謀。” 霍洛姆將軍特地提起一個少將，說不論他是否同意霍洛姆的意見，這位少將都要唱反調(diào)?；袈迥穼④娬f這位少將處理事情的方法得罪了許多人：“如果我能有別的選擇，僅因為這一點我就絕對不要他。有那么幾個喜歡無緣無故唱反調(diào)的家伙，如果不是這樣，他們本來會受到重用。”他認(rèn)為與這樣的人打交道必須非常直接。在已充分表達(dá)了意見之后，如果他們還要爭下去，就要對他們直說：“或是按我說的辦，或是我找愿意這么辦的人來做這件事。” 作為部屬，究竟應(yīng)該如何把握坦率進(jìn)言與保留意見的尺度呢？戴維?瓊斯將軍提供了一個值得借鑒的范例。 在瓊斯成為空軍參謀長后，B1型戰(zhàn)略轟炸機(jī)的研發(fā)工作在按部就班地順利進(jìn)行。但是不久B1型轟炸機(jī)計劃遭到厄運(yùn)，卡特總統(tǒng)取消了這一計劃。這種做法引起了激烈的爭論，國會的重要議員想與這個決定“斗上一斗”。他們的策略是強(qiáng)迫空軍再花錢購買兩架B1型轟炸機(jī)，如果空軍配合的話，就能再制造兩架B1型。不過，保持B1型轟炸機(jī)計劃按原樣進(jìn)行的可能性是很小的。 當(dāng)時的空軍副參謀長是威廉?麥克布賴德將軍，他還清楚地記得在B1型轟炸機(jī)計劃被取消的消息傳開后有關(guān)各方的反應(yīng)。“在得知了有關(guān)決定后，信息辦公室主任哈里森將軍急匆匆地跑到我的辦公室說，總統(tǒng)將在15分鐘以后宣布取消新型轟炸機(jī)的研發(fā)計劃，我馬上通過內(nèi)線向戴維報告了這一情況。戴維對此難以置信，但訓(xùn)練有素的心智讓他十分冷靜地下達(dá)命令，讓我仔細(xì)分析總統(tǒng)的講話內(nèi)容，并準(zhǔn)備回答記者們的提問。他說記者們會問我們對這個決定的看法。很清楚，在接下來的幾天里，新聞界會反復(fù)提出一個問題，即我們打算怎么辦。我們會向總統(tǒng)的決定發(fā)起挑戰(zhàn)嗎？我們會提出辭職嗎？我們會接受這個決定嗎？在這個容易讓人意氣用事的時候，幾位空軍高級將領(lǐng)表示：‘見鬼去吧，我會很高興地提出辭職申請’。當(dāng)時的情形格外需要冷靜。” 在與包括空軍主要指揮人員在內(nèi)的許多人仔細(xì)討論之后，瓊斯將軍做出決定，認(rèn)為對抗總統(tǒng)的決定毫無意義。他說：“目前我們所能爭取到的最好的結(jié)果是獲得授權(quán)制造兩架B1型轟炸機(jī)，因為政府已不可能撥款裝備80架B1型轟炸機(jī)。沒有誰比我在這個項目上花費(fèi)的心血更多，但既然總統(tǒng)已經(jīng)做出了決定，我還會給予支持?！?瓊斯將軍在給參議院力量部隊委員會主席約翰?斯坦尼斯的一封信里寫道：“我相信繼續(xù)加強(qiáng)戰(zhàn)略部隊的現(xiàn)代化建設(shè)可以為國家安全提供最好的保障，措施之一就是發(fā)展三位一體戰(zhàn)略核力量的一個重要支柱——戰(zhàn)略轟炸機(jī)……如果繼續(xù)就B1型戰(zhàn)略轟炸機(jī)發(fā)展計劃爭論不休，徒耗資源，并使我們無暇去考慮其他更重要的戰(zhàn)略需求，那么我們就很難把注意力放在與戰(zhàn)略力量的未來息息相關(guān)的那些關(guān)鍵問題上?！?在對瓊斯將軍進(jìn)行訪談時，我問他是否考慮過辭職以示對總統(tǒng)決定的抗議，他回答說：“不，我從來沒有過這個念頭。如果僅因為某個決定或某個武器系統(tǒng)就決定去留，那么我們這些軍人對國家就是不負(fù)責(zé)的。一旦總統(tǒng)做出決定，我認(rèn)為空軍對抗這個決定的企圖就是不適當(dāng)?shù)??！?與此類似，瓊斯將軍的前任喬治?布朗將軍，當(dāng)時任參謀長聯(lián)席會議主席，當(dāng)B1型轟炸機(jī)計劃被取消時，也有人建議他辭職以示抗議。布朗將軍的幽默感在一次國會作證時體現(xiàn)得淋漓盡致。一位國會議員節(jié)外生枝地問起：“順便問一句，布朗將軍，你是空軍的高級將領(lǐng)，卡特已經(jīng)決定取消B1型轟炸機(jī)計劃，為什么你不從空軍退出呢？”布朗的答復(fù)多少帶有外交辭令的色彩：“我肯定會的。但這種做法對這個國家沒什么影響，就像你退出國會對這個國家也沒什么影響一樣。” 第二部分 給“領(lǐng)導(dǎo)”添點個性與革新一個人的精力總是有限，尤其是肩負(fù)著整個組織決策中樞重任的核心領(lǐng)導(dǎo)人，每天都要對大量匯聚過來的信息和報告做出回饋，但這樣一來就難以保證做出的反應(yīng)是最佳的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人懂得替自己“減壓”，將事務(wù)性的工作交給秘書或助手處理，自己則根據(jù)精簡了的關(guān)鍵信息，或批示或決斷。為此，他必須親自過問“秘書組”的人選，保證直接對自己負(fù)責(zé)的秘書人員是可靠的、精干的。第3章 給“領(lǐng)導(dǎo)”添點個性與革新讓“秘書組”替你過濾例行公務(wù) 讓下屬坦蕩地走進(jìn)你的辦公室 主動“埋葬”過時的體制 把你的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格提升為科學(xué)的管理體系 讓“秘書組”替你過濾例行公務(wù) 一個人的精力總是有限，尤其是肩負(fù)著整個組織決策中樞重任的核心領(lǐng)導(dǎo)人，每天都要對大量匯聚過來的信息和報告做出回饋，但這樣一來就難以保證做出的反應(yīng)是最佳的。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人懂得替自己“減壓”，將事務(wù)性的工作交給秘書或助手處理，自己則根據(jù)精簡了的關(guān)鍵信息，或批示或決斷。為此，他必須親自過問“秘書組”的人選，保證直接對自己負(fù)責(zé)的秘書人員是可靠的、精干的。 馬歇爾在1939～1945年任陸軍參謀長期間，做出了大量重要決策，在這方面沒有人能與他相提并論。 接手陸軍參謀長的工作后，馬歇爾竭盡全力地推動著參謀部的快速運(yùn)轉(zhuǎn)。首先，他精簡了部一級編制，代之以嚴(yán)謹(jǐn)、務(wù)實的參謀班子，這個班子也稱做秘書組；其次，剔除無能之輩，提拔加塞將軍為副參謀長，由他負(fù)責(zé)處理75％以上的例行公務(wù)。馬歇爾本人則集中精力處理動員兵力和有關(guān)重新裝備部隊等迫在眉睫的重大問題。 秘書組的主要領(lǐng)導(dǎo)成員包括：奧蘭多?沃德上?！鼽c軍校1914屆畢業(yè)生，曾隨潘興將軍赴法參戰(zhàn)，是一位坦克專家；斯坦利?R?米克爾森——曾在指揮與參謀學(xué)校、國防大學(xué)深造，高炮專家，同時也是一位統(tǒng)計能手；另一位就是后來揚(yáng)名歐陸的布萊德雷將軍。在三個人當(dāng)中，沃德的正式職務(wù)是參謀部秘書，布萊德雷和米克爾森是助理秘書。在工作上，他們的分工并不明確，可以相互替換。他們的主要工作是接收流水般的文件、研究報告，經(jīng)處理后再決定是呈給馬歇爾還是加塞批閱。他們把大量文件處理提煉后打印在一張紙上送給馬歇爾，對每天的決策和行動做口頭匯報，以便參謀長了解全局。 關(guān)于秘書組如何運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)時秘書組的成員、后來在1949～1953年間任陸軍參謀長的勞頓?柯林斯少校說：“那些需要由參謀長或其副職做出決策的問題，先由參謀部有關(guān)部門提出報告。這些報告經(jīng)過沃德上校辦公室分發(fā)給他的助手，為向有關(guān)長官或直接向參謀長本人匯報做準(zhǔn)備。秘書組成員平均每人每天要處理5～10個報告。我在秘書組工作期間，各參謀人員沒有具體的分工，我們審查提交的報告，修改明顯的錯誤和含義模糊的地方，因為我們認(rèn)為參謀長或副參謀長可能會對這些地方提出疑問。然后我們拿出完整的簡報向參謀長或副參謀長匯報?！?馬歇爾的這個方法不僅使自己從繁多的文件中解脫出來專心處理重大戰(zhàn)略問題，而且使部屬有機(jī)會鍛煉自己的能力，秘書組的許多成員后來都成長為美軍高級將領(lǐng)?！榜R歇爾將軍要求不論所涉及的問題有多復(fù)雜，簡報內(nèi)容不得超過兩頁，”柯林斯寫道，“簡報格式是相當(dāng)固定的。開始是陳述問題，接下來是與問題有關(guān)的諸因素，如有必要，進(jìn)行簡明的討論，然后做出結(jié)論，最后是最重要的對策建議?？梢栽诤唸笊霞痈郊?，簡要交待某個主題的背景、需要詳細(xì)討論的問題或解釋。簡報所涉及的材料可能達(dá)幾英寸厚，但供決策使用的材料必須壓縮到兩頁或更少。這就迫使參謀人員做深入的分析并提出明確的政策建議?！?柯林斯進(jìn)一步回憶說：“秘書組成員要進(jìn)行口頭報告，盡量少看注釋材料，把匯報集中在關(guān)鍵問題上。我們得回答參謀長或其副手所提出的所有問題。需要參謀長簽發(fā)或?qū)φ哂兄卮笥绊懙膱蟾婵偸侵苯映仕徒o參謀長本人。馬歇爾將軍熟知我們以前的任職經(jīng)歷，尊重我們的判斷。他鼓勵我們提出與原始報告不同的看法，或其他有價值的建議?！?馬歇爾喜歡自己的助手能放手地工作，提出獨到的見解，哪怕是反對意見。馬歇爾說：“除非我聽到了是否應(yīng)該采取某個行動的所有正反面根據(jù)，否則我不知道自己是對還是錯?！瘪R歇爾堅持他的參謀獨立做出判斷，即使其結(jié)論與馬歇爾的看法相左，但他們必須拿出支持自己的判斷的根據(jù)。因此，馬歇爾創(chuàng)造了一種鼓勵獨立思考的氛圍。 有一天，參謀部送來一份研究報告，報告中存在明顯的問題。布萊德雷經(jīng)謹(jǐn)慎研究后向馬歇爾做了匯報。 “好！這才是我想要的東西。要是你們對我將要采取的行動不提贊成或反對意見，我就難以驗證我做得是否正確。假若我聽到了全部意見或爭論，仍感到我的決定是可取的，我會不顧一切地去實施?！瘪R歇爾說完，對布萊德雷報以滿意的微笑——一種少見的贊賞他人的微笑。 秘書組的三個人常常被文山壓得喘不過氣來，他們根本沒有時間去討論給馬歇爾送的材料，常常獨自處理。有一天，米克爾森向馬歇爾匯報情況，其內(nèi)容是布萊德雷不太了解的。馬歇爾聽完匯報，突然轉(zhuǎn)身問布萊德雷： “布萊德雷，你有什么想法？” “我不喜歡這樣的事情，先生！” 屋里鴉雀無聲，大家都不知道馬歇爾會有什么反應(yīng)。三個人屏住呼吸，聽候發(fā)落。 “我也不喜歡！” 馬歇爾肯定了布萊德雷的良好判斷力。 馬歇爾常委派秘書組去解決一些難以處理的棘手問題。有一次，馬歇爾交給布萊德雷一大堆文件，簡單地說：“拿去處理?！?回到辦公室，布萊德雷瀏覽了每份文件的提要。他了解到，所有的文件都在談一個重要的問題——戰(zhàn)略物資橡膠嚴(yán)重匱乏，解決這一問題的辦法是把東南亞的橡膠種子運(yùn)到巴西種植，但運(yùn)輸船只在巴拿馬運(yùn)河被卡住了。馬歇爾有一句批示：“用B17轟炸機(jī)把種子運(yùn)到巴西?！?正當(dāng)布萊德雷急需解決馬歇爾的問題時，他意識到去找新任負(fù)責(zé)空運(yùn)的副參謀長阿諾德少將會有些進(jìn)展。阿諾德在利文沃思堡時與布萊德雷是同學(xué)。 阿諾德的辦公室門口擠滿了急于辦事、等待接見的人。布萊德雷見狀，干脆從后門走了進(jìn)去。此刻，阿諾德正和泛美航空公司的創(chuàng)始人和執(zhí)行主席胡安?T?特里普會晤。特里普是在南美進(jìn)行商業(yè)性運(yùn)輸飛行的先驅(qū)，他知道巴西機(jī)場