【正文】 上。他積極鼓勵大家在地方上做廣告，嘗試各種行銷機會，還使得加盟者受益不少。 　　在20世紀50年代末期，麥當勞率先在電視上做廣告，開了通過電視傳媒做食品廣告的先河。1963年，它在美國的《讀者文摘》上登一頁廣告，開始做全國性的廣告。從此以后，公司制作了幾個30秒鐘的電視廣告，由加盟者向公司購買電視影片，拿回去在各地方的電視臺上播放，或者就干脆鼓勵他們自己在地方上做廣告。 　　隨著麥當勞用于廣告的費用不斷增加，這引起了一些人的懷疑和不解，認為這樣會減少其利潤。 　　但克羅克認為，一個人的視野不能太狹窄，他不應只看見現(xiàn)金出納機里的收入，因為如果一個孩子喜愛麥當就多了兩個甚至四個顧客。這就是花在廣告上的錢產(chǎn)生的效果。 　　□　積極發(fā)掘加盟者的智慧 　　由于克羅克的積極鼓勵促銷政策，各加盟者都八仙過海使渾身解數(shù)，來發(fā)展各種行銷手段，使麥當勞連成為速食業(yè)中最有創(chuàng)意的行銷者。 　　這有一個很好的例子，奇恩是一個很有創(chuàng)意的人，在加入麥當勞連鎖前，他已經(jīng)成功地經(jīng)營著七家戲院和一家餐廳。他認為投資于麥當勞產(chǎn)業(yè)是很有前途的，于是他買下了一家麥當勞餐廳的經(jīng)營權。在餐廳開張后，他們等不及靠傳“口碑”的辦法一打開知名度，他也不滿足按當時算已是比較鮮見的在報紙上做廣告的方法，他調(diào)侃地認為既是“速食”，就要靠更便捷、更廣泛的促銷方法。于是，他決定把自己收入的士%作為廣告費，并說服與他同一區(qū)域的另一家麥當勞連鎖店主也拿出同樣多的錢，合伙做起更有傳播力的、更新的廣告來。于是，奇恩找來當?shù)氐囊患覐V告公司，當“JNR”廣告公司的廣告商杰斐聽到奇恩要以每月1200美元的代價為一個只賣15美分的漢堡廣告時，十分吃驚。杰斐想出用新的傳播媒體收音機來進行宣傳。于是，廣告公司的另一個廣告商里奇在1958年為麥當勞寫下了它的第一首廣告歌，歌詞的宣傳重點自然是麥當勞寫下了它的第一首廣告歌，歌詞的宣傳重點自然是麥當勞最重要的特色：便宜。廣告歌的曲調(diào)愉悅、歡快、朗朗上口，從此以后，麥當勞的廣告宣傳一直是沿用這種格調(diào)。 　　廣告做出后，這個歌曲馬上就流行開了，很快就收到了十分好的效效果，僅僅在第二年，這比全國的平均水平要高出61%。奇恩接著盯上了比收音機更形象的電視了。 　　在選擇電視上廣告時間上，奇恩一下子就選中了兒童節(jié)目是白天播放的節(jié)目，制作成本低，廣告費用僅是黃金時段廣告費用的1/4，而收視率卻覆蓋了整個美國兒童群，也就是說，幾乎所有的家庭都可以收到這個廣告信息。 　　他清楚的知道，吸引了孩子，也就等于爭取到了他們?nèi)?。果真后來全家大小老少到麥當勞來用餐的現(xiàn)象越來越普遍，奇恩的麥當勞餐廳的生意越做越紅火，其他的加盟者們看到電視廣告給奇恩帶來滾滾的財源，也紛紛效仿起來。時至今日，麥當勞的廣告費用，絕大部分仍是投入到電視這個最明顯的方式中。 麥當勞加盟者中，皮斯按照另一種手法，即每個季度通過郵寄2萬份免費的漢堡餐券給各個家庭，這種手段也收到了使他此后的餐廳保持高經(jīng)營高經(jīng)營額的效果。在電視廣告之外，郵寄宣傳品也成為麥當勞常用的廣告手法之一。 　　而在美國東部最排斥新生事物，麥當勞的另一位加盟者泰勒卻以方興未艾的速餐廳戰(zhàn)勝了最有名的餐廳霍爾強生餐廳。 　　泰勒的促銷方式與前兩者都不同，他的促銷重點是放在柜臺服務上。 　　泰勒認為要想抓住回頭客，快速服務只是快是遠遠不夠的，最重要之處是能夠高效率地有禮貌地直接為顧客提供服務。為此，他要求自己餐廳的服務員在顧客剛進店的25秒鐘中，就必須以親切熱情而又有禮貌的態(tài)度去主動招呼客人，而不要把顧客晾在那里，或還要等顧客先詢問。在顧客離開餐廳時，泰勒規(guī)定服務應向顧客有所表示，在顧客離開餐廳時，泰勒規(guī)定服務員必須微笑著說：“謝謝您，歡迎下次光臨?！?　　為了培訓服務員，泰勒還親自錄制了一卷錄像帶，認真指導服務員如何使用招呼用語，如何進行微笑服務等方面內(nèi)容。泰勒的利潤超過了其他所有的店，他經(jīng)營的全部麥當勞連鎖店，成績都相當不錯，其中一家店還是麥當勞所有的連鎖店中，第一個打破了年收入50萬美記錄。 　　泰勒的促銷方法，十分符合了麥當勞的“QSCV”目標。因此，麥當勞積極地推廣他的經(jīng)驗，將他錄制的錄像帶引入麥當勞全國的培訓系統(tǒng)之中，作為訓練麥當勞服務員的范本，一直沿用至今，成為麥當勞服務寶典。 　　□　積極鼓勵加盟者出奇招 　　由于加盟者直接接觸市場，他們清楚地知道市場的需求，更有開發(fā)新產(chǎn)品的動力，對產(chǎn)品的市場的反應相對來說比較靈敏，所以，在加盟者中，不斷產(chǎn)生對新體制產(chǎn)品的各種想法，麥當勞也就可以不斷推出新產(chǎn)品，保持了食品的新鮮度和吸引力。我們可以說，是各加盟者的智慧想出了廣告的創(chuàng)意，它對促銷起到了無與倫比的效果；同樣，也是加盟者們以神奇的創(chuàng)造力開發(fā)出新產(chǎn)品，給教養(yǎng)當勞帶來了最廣泛的影響。 　　麥當勞還是以放權的辦法，像發(fā)動所有的加盟人進行廣告促銷一樣，鼓勵加盟人積極想出點子來，開發(fā)新產(chǎn)品，爭取新的市場。 　　比如很受大眾歡迎的麥香魚，就源于一個加盟者的創(chuàng)意，在麥當勞總公司的努力開發(fā)下，終于成為一項全國性的新產(chǎn)品。 　　整個事情是這樣的： 　　辛辛那提一帶是天主教徒聚居的地方，這些教徒在星期五才吃肉。為了維持星期五的生意，葛羅恩想推出不用肉類的漢堡。但是總部的經(jīng)理們認為顧客到麥當勞來，就是想吃麥當勞漢堡，從而不采納他的計劃。然而，葛羅恩并不氣餒，他收集了其他餐廳賣魚類產(chǎn)品的資料，進行研究，并且制成幻燈片，他還親自帶到芝加哥進行演示，并做了一次鮮魚三明治，請總部經(jīng)理們品嘗，希望批準他銷售新產(chǎn)品的計劃。 總部的經(jīng)理們被他的精神打動了，于是決定放手讓他試一試，果然葛羅恩星期五的營業(yè)額很快就提高，不但如此，其他日子的生意也由此而帶動起來，進一步爭取到了顧客的喜愛和信任。 　　于是，總部決定在他的鮮魚三明治的基礎上一發(fā)魚類新產(chǎn)品。他們采用不同的魚類原料、不同的方法，通過比較看哪種適合魚類三明治，看是炸的好還是烤的好，整整花了半年時間，終于做出了一種在魚肉外面裹上一種面粉，1962年正式在全國推出其后聞名全國的“麥香魚”。 　　通過以上例子，我們可以看出：有些連鎖公司將產(chǎn)品供應、器材供應等營銷一反抓，把權力全部集中在總公司手中；有些公司將所有的決定權全部都下放給地區(qū)的連鎖人，讓他們自己決定所有的營銷政策，任其自由發(fā)展。麥當勞則介乎兩者之間，總公司在諸如營運規(guī)則、設計器材、訓練、財務管理等方面的工作要求完全有控制權，一絲不茍、不容出軌。但在像廣告、促銷、新產(chǎn)品開發(fā)等這方面的工作上，則充分發(fā)揮加盟者的積極性，給予他們最大的自由空間，讓他們的展露自己的創(chuàng)造力。由于加盟者是最接近市場的人，所以也最了解市場，通過市場激發(fā)了不少靈感。麥當勞從這些靈感中獲益匪淺，也是麥當勞連鎖經(jīng)營策略的一大成功。 　　□　專題：特許經(jīng)營優(yōu)缺點分析 　　“效率”是特許經(jīng)營的最大優(yōu)勢，由于店面經(jīng)營成果屬于加盟主本身，故加盟主為了獲取更多利益，必定全力以赴，發(fā)揮各人最大潛力，再加上總部提供的動作技術，可以減少許多不必要的摸索，二者合而為一，動作效率較高。對部部而言，也可省去不少動作上的困擾，諸如人員流動及招募不易，投資顧本不斷擴充等問題。推展特許經(jīng)營需注意之處，在于加盟店對部部的守法及坦誠度，加盟店極力取更高利益的心態(tài)實無可厚非，且可成為總部很好的助手，但也常常因此刻意掩飾實際營業(yè)額，以降低付給總部的權利使用費。對總部而言，此種情況的確難以杜絕，如果缺乏一套對雙方健全合理且愿意執(zhí)行的動作準則，那么一旦總部財政告急，加盟店也難全身而退。 經(jīng)營秘訣 　　降低風險，確保品牌延伸戰(zhàn)略的成功執(zhí)行。