【正文】 C,E9. A,B,C,D10. A,C11. C,D,E12. A,B,C,D13. A,B,C,D,E14. A,B,C,D15. A,B,C,D,E16. A,B,C,D,E17. A,B,D18. A,E19. C,D,E20. A,B,C,D21. A,C,D,E22. A,B,C,D23. A,B,C,D,E24. A,B,C,E25. C,D,E26. A,C27. A,C,D,E28. A,B,C,D,E29. A,B,C,E30. C,D,E三、簡答題(本題共3小題，每小題10分)1. COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在哪些方面？【答案】答：COSO報告提出了許多新的、有價值的觀點，主要體現(xiàn)在以下方面：（1）明確對內(nèi)部控制的“責(zé)任”（1分）（2）強調(diào)內(nèi)部控制應(yīng)該與企業(yè)的經(jīng)營管理過程相結(jié)合（2分） （3）強調(diào)內(nèi)部控制是一個 “動態(tài)過程”（1分）（4）強調(diào)“人”的重要性（1分）（5）強調(diào)“軟控制”的作用（1分）（6）強調(diào)風(fēng)險意識（1分）（7）糅合了管理與控制的界限（1分）（8）強調(diào)內(nèi)部控制的分類及目標(biāo)（2分）2. 簡述損失發(fā)生后的風(fēng)險管理目標(biāo)有哪些？【答案】答：損失發(fā)生后的風(fēng)險管理目標(biāo)有（1）維持企業(yè)的生存（）在損失發(fā)生后，企業(yè)至少要在一段合理的時間內(nèi)才能恢復(fù)生產(chǎn)或經(jīng)營。這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險管理工作的最低目標(biāo)。（2）生產(chǎn)能力的保持和利潤計劃的實現(xiàn)（）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險管理工作的最高目標(biāo)。為了保證這一目標(biāo)的實現(xiàn)，企業(yè)在制定和設(shè)計損失發(fā)生后的風(fēng)險管理的目標(biāo)過程中，就必須根據(jù)企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)分布狀況確定消除風(fēng)險事故影響的最佳經(jīng)濟和技術(shù)方案。（3）保持企業(yè)的服務(wù)能力（）這是發(fā)生損失后企業(yè)風(fēng)險管理工作的社會義務(wù)目標(biāo)。企業(yè)的責(zé)任之一就是保證其對社會和消費者所作出的服務(wù)承諾的正常履行。這種責(zé)任的履行不僅是為了維護企業(yè)的社會形象，而且是為了保證企業(yè)發(fā)揮作為整個社會正常運轉(zhuǎn)的鏈條作用。所以，對企業(yè)來說，這個目標(biāo)具有強制性和義務(wù)性的特點。（4）履行社會責(zé)任（）這是損失發(fā)生后的企業(yè)風(fēng)險管理工作的社會責(zé)任目標(biāo)。企業(yè)作為社會的一部分，其本身的損失可能還涉及到企業(yè)員工的家屬、企業(yè)的債權(quán)人和企業(yè)所在地區(qū)的直接利益，從而使企業(yè)面臨嚴重的社會壓力。因此，企業(yè)在制定自身的風(fēng)險管理目標(biāo)時，不僅要考慮企業(yè)本身的需要，還要考慮到企業(yè)所負擔(dān)的社會責(zé)任。3. 簡述貨幣資金內(nèi)部控制的原則？【答案】貨幣資金內(nèi)部控制的原則有：（1）崗位分工與職務(wù)分離（2分）（2）嚴格收支分開及收款入賬（2分）（3）實行支出款項的嚴格授權(quán)批準(zhǔn)制度（2分）（4）實施內(nèi)部稽核（2分）（5）實行定期輪崗制度（2分）四、論述題（本題共3小題，每小題20分）1. 華源集團的信用危機【答案】答：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，不斷并購－重組－上市－整合，實則是有并購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發(fā)整個集團資金鏈的斷裂。華源集團事件的核心原因：（1）過度投資引發(fā)過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰(zhàn)略決策的失誤；（2）并購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業(yè)績壓力而財務(wù)造假，應(yīng)當(dāng)是受到管理層的驅(qū)使。2. 銷售繁榮時陷入財務(wù)困境【答案】Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入了財務(wù)困境，從內(nèi)部控制的角度分析，給了我們?nèi)缦聠⑹荆海?）嚴格執(zhí)行不相容崗位分離制度公司沒有專門設(shè)立信用管理部門。對客戶的信用管理和所采取的信用政策，由銷售業(yè)務(wù)人員根據(jù)具體情況掌握，這違反了不相容崗位分離原則。超過銷售任務(wù)的部分有提成的規(guī)定使銷售人員出于自身利益的考慮盲目地采取賒銷方式，降低對客戶的信用要求，一味的追求銷售額。根據(jù)不相容崗位分離原則，信用管理部門與銷售部門應(yīng)分離，實行相互牽制、相互監(jiān)督，使對客戶提供的信用與客戶的信用程度相適應(yīng)。（2）合理設(shè)計銷售業(yè)績考核制度Ａ公司在銷售繁榮的情況下陷入財務(wù)困境，其重要原因在于銷售業(yè)績考核中沒有將銷售額與應(yīng)收賬款的回收相結(jié)合，沒有將只有收到貨款的銷售才是現(xiàn)實的銷售的觀念具體貫徹落實到銷售工作中去。銷售業(yè)績考核制度的缺失，導(dǎo)致了盲目追求銷售額而忽視了貨款的回籠。（3）重視結(jié)算工具的選擇一般地說，銀行承兌匯票的信譽遠遠高于商業(yè)承兌匯票；商業(yè)承兌匯票出現(xiàn)壞賬的風(fēng)險遠遠高于銀行承兌匯票。在提供商業(yè)信用并采用商業(yè)匯票結(jié)算工具時應(yīng)優(yōu)先選擇銀行承兌匯票。（4）謹防合同詐騙犯罪分子往往以簽訂虛假合同、支付部分貨款的方法，誘使對方繼續(xù)簽訂或履行合同，等到大批商品騙到手后立刻逃之夭夭，避免銷售方的貨款催討，使銷售方蒙受巨大損失。3. 法國興業(yè)銀行巨虧事件【答案】、風(fēng)險管理系統(tǒng)以及交易密碼的管理五、案例分析題（本題共3小題，每小題20分）1. 巨人集團的興衰史【答案】COSO報告整體框架的內(nèi)部控制五要素是控制環(huán)境、風(fēng)險評估、控制活動、信息與溝通、監(jiān)督。研究巨人集團衰敗案例的角度有多種，我們著眼于企業(yè)內(nèi)部控制和風(fēng)險管理方面。具體而言，巨人集團衰敗的原因有以下四方面。一是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)錯位史玉柱軟件科學(xué)管理系碩士的優(yōu)勢資源支持了其在電腦行業(yè)的創(chuàng)業(yè)，奠定了巨人集團的發(fā)展；然而，由于史玉柱的目標(biāo)轉(zhuǎn)型向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展，使巨人集團走向衰敗。巨人集團向保健品和房地產(chǎn)行業(yè)多元化發(fā)展的目標(biāo)，與巨人集團的管理能力、資金能力和技術(shù)能力產(chǎn)生錯位，企業(yè)管理、資金、人員素質(zhì)不能與設(shè)定的目標(biāo)相匹配，企業(yè)戰(zhàn)略風(fēng)險增大。二是缺乏科學(xué)的決策體系巨人集團的每一次重大決策，都是史玉柱想出來的。盡管點子多、思路好，但個人的主觀性不可避免地造成決策失誤多，執(zhí)行難度大、風(fēng)險大。公司很大程度上存在著一人決策的弊端。三是企業(yè)內(nèi)部控制混亂企業(yè)發(fā)展需要有系統(tǒng)完善的內(nèi)部控制，而在巨人集團的發(fā)展過程中，其內(nèi)部控制以及員工素質(zhì)沒能跟上企業(yè)戰(zhàn)略的變化。巨人集團從幾個人發(fā)展到上千人，由于缺乏規(guī)范的基礎(chǔ)性內(nèi)部控制，各類違規(guī)、違紀、違法案件，諸如截留、坐支、挪用公款、搞虛假廣告等問題屢見不鮮；幾萬、十幾萬、幾十萬甚至上百萬資產(chǎn)在陽光照不到的地方流失了。于是，外部的巨變加上內(nèi)部的混亂，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理的風(fēng)險劇增，并且難于駕馭。四是缺乏科學(xué)的風(fēng)險管理理念和策略企業(yè)積極管理和應(yīng)對風(fēng)險的關(guān)鍵，在于評估風(fēng)險和應(yīng)對風(fēng)險，針對風(fēng)險根源和計量采取不同的風(fēng)險管理策略。巨人集團每一次遇到危機時，都沒有對企業(yè)面臨的內(nèi)外風(fēng)險進行評估，沒有看清楚風(fēng)險損失有多大，如何把握機會風(fēng)險，而僅僅是跟進社會上的熱點行業(yè)，以求多元化發(fā)展。通過對巨人集團興衰過程中的內(nèi)部控制狀況的了解，假如我是巨人集團的財務(wù)總監(jiān)，我會采取以下措施：一是目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)略實施是內(nèi)部控制的關(guān)鍵巨人集團的案例告訴我們，企業(yè)發(fā)展缺乏明確的戰(zhàn)略目標(biāo)是不行的，但如果戰(zhàn)略目標(biāo)缺乏相應(yīng)的管理能力、資金技術(shù)等條件支持，戰(zhàn)略目標(biāo)不僅不能夠?qū)崿F(xiàn)，還會使企業(yè)陷入更大的危機。為此，需要嚴格控制企業(yè)目標(biāo)設(shè)計和戰(zhàn)略實施的風(fēng)險。也就是說，企業(yè)目標(biāo)的設(shè)定首先要適應(yīng)市場的變化，要建立與戰(zhàn)略目標(biāo)相匹配的技術(shù)、人才、資金與市場；否則，目標(biāo)將無法實現(xiàn)，反而招致更大的風(fēng)險。二是科學(xué)選擇風(fēng)險管理策略企業(yè)在發(fā)展中隨時會遇到各種各樣的風(fēng)險。風(fēng)險可能會帶來損失，也會帶來機會，關(guān)鍵在于如何管理風(fēng)險。2. 安然事件始末【答案】安然公司內(nèi)部控制存在問題：1. 管理層激勵缺乏約束，過度利用金融創(chuàng)新工具而沒有進行風(fēng)險評估與風(fēng)險應(yīng)對。2. 公司獨立董事形同虛設(shè)。安然公司的獨立董事卻形同虛設(shè)，根本沒有履行應(yīng)盡的職責(zé)。3. 企業(yè)內(nèi)部控制機制存在缺陷。上述種種問題表明，企業(yè)的內(nèi)部控制也不是完美無缺的，特別是公司高管部門及高管人員有疏于舞弊控制責(zé)任的問題。采取措施：改進公司治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部控制與責(zé)任。明確公司管理層責(zé)任（如對公司內(nèi)部控制進行評估等），要求管理層及時評估內(nèi)部控制、進行財務(wù)報告，尤其是對股東所承擔(dān)的受托責(zé)任。3. 百文事件【答案】從以上案例我們可以得到以下啟示：；、發(fā)展與獲利至關(guān)重要；；鄭百文的失敗警示我們：建立企業(yè)內(nèi)部監(jiān)督、制衡機制是當(dāng)務(wù)之急。我們應(yīng)該從以下幾個方面加強企業(yè)內(nèi)部控制：。心系天下求學(xué)人 19 專業(yè) 專注 周到 細致