【正文】 方面，可口可樂(lè)公司曾根據(jù)其產(chǎn)品的含糖和咖啡因情況進(jìn)行了新的品牌定位（見(jiàn)圖1 ）。在這一過(guò)程中，重新投放市場(chǎng)的老牌可口可樂(lè)，實(shí)際上還面臨著一個(gè)選擇適當(dāng)品名的問(wèn)題，公司的營(yíng)銷部門在通過(guò)調(diào)研活動(dòng)和測(cè)試之后，使用了“老牌可口可樂(lè)”的名稱，并沿用原來(lái)斯賓塞體的商標(biāo)，在名稱下面另行加上了“原配方”的字樣，借以吸引那些相信傳統(tǒng)的消費(fèi)者。盡管在經(jīng)歷了營(yíng)銷決策失誤之后的一年時(shí)間內(nèi)，老牌可口可樂(lè)又重新得以恢復(fù)，但卻再也沒(méi)能達(dá)到停產(chǎn)前的84 年時(shí)的市場(chǎng)占有率。然而，從行業(yè)發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，可口可樂(lè)的營(yíng)銷失誤，無(wú)論是對(duì)消費(fèi)者，還是對(duì)可口可樂(lè)公司自身，都實(shí)在是一個(gè)再好不過(guò)的大好事，因?yàn)?，消費(fèi)者現(xiàn)在又有了更多口味含咖啡因⊙新可口可樂(lè)⊙特種櫻桃可口可樂(lè)⊙老牌可口可樂(lè)⊙特種可口可樂(lè)⊙櫻桃可口可樂(lè)⊙塔布含糖不含糖⊙不含咖啡因可口可樂(lè)⊙不含咖啡因特種可口可樂(lè)⊙芬達(dá)⊙特種雪碧⊙雪碧⊙不含咖啡因塔布⊙弗萊斯卡⊙不含糖弗萊斯卡⊙碧波不含咖啡因圖1 ：可口可樂(lè)公司軟性飲料產(chǎn)品的品牌定位圖的飲料。在可口可樂(lè)公司大家族內(nèi)部，也由于增加了甜味型的產(chǎn)品線，從而在與傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手百事可樂(lè)公司相抗衡的同時(shí)，也可以使用老牌子可口可樂(lè)占有傳統(tǒng)的目標(biāo)市場(chǎng)。在另一個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，增添了櫻桃味型的可口可樂(lè)和特種櫻桃可樂(lè)產(chǎn)品后，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品線進(jìn)一步擴(kuò)大，從而總體上的市場(chǎng)份額有了一定幅度的增加。運(yùn)用市場(chǎng)營(yíng)銷理論來(lái)分析，在產(chǎn)品策略方面，可口可樂(lè)公司所運(yùn)用的，實(shí)際上是一種品牌強(qiáng)化策略，通過(guò)對(duì)有影響的老商標(biāo)的擴(kuò)展來(lái)求得公司業(yè)務(wù)的發(fā)展。作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，百事可樂(lè)公司的做法則成了另一種營(yíng)銷策略對(duì)照系：百事公司在此期間主要致力于創(chuàng)立軟性飲料的新品種，并賦予其以全新的品牌，比如斯萊和杰克牌等。另外，百事可樂(lè)還在86 年購(gòu)入了七喜國(guó)際公司，從而增大了其國(guó)際市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。然而，不管兩家公司在產(chǎn)品的國(guó)際市場(chǎng)拓展策略方面有各自不同的營(yíng)銷手法，但最終目的仍然是增大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。二、促銷在恢復(fù)可口可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用在當(dāng)個(gè)世界上，國(guó)際上公認(rèn)全球最為馳名和最有價(jià)值的品牌是可口可樂(lè)商標(biāo)。在可口可樂(lè)公司誕生之日，其管理者就已經(jīng)注意到了產(chǎn)品促銷在保證企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力方面的重大作用，而其中最具典型意義的則是廣告促銷。長(zhǎng)期以來(lái)，可口可樂(lè)公司的產(chǎn)品促銷原則非常之獨(dú)特：可口可樂(lè)廣告的任務(wù)，是要使這個(gè)產(chǎn)品成為人們生活習(xí)慣的固有部分——為人們生活愉快作出貢獻(xiàn)。??要使可口可樂(lè)樂(lè)與眾不同——它可以賣給社會(huì)的所有階層，成為生活的樂(lè)趣，具有特色，被普遍接受，又使所有人都消費(fèi)得起。以往，可口可樂(lè)公司進(jìn)行廣告活動(dòng)的主要?jiǎng)恿?，主要是使產(chǎn)品形象跟上時(shí)代，但在80 年代出現(xiàn)了營(yíng)銷失誤之后，公司便面臨著一種兩難困境，即在對(duì)兩種可樂(lè)做廣告時(shí)應(yīng)當(dāng)如何使用促銷手段?！暗拇_可樂(lè)”口號(hào)在95 年9 月份便己開(kāi)始中止使用，代之以具有不同宣傳主題的另外兩條口號(hào)：“一定合你的口味”（新可樂(lè)）和“美國(guó)的真正選擇”（老可樂(lè)）。新的口號(hào)無(wú)疑在某種意義上推進(jìn)了“強(qiáng)化品牌策略”，這時(shí)、廣告已經(jīng)不只是推銷一種產(chǎn)品，即使各種分類廣告，其所宣傳的也是公司的整個(gè)含糖可樂(lè)飲料產(chǎn)品線。在這種意義上，85 年公司營(yíng)銷失誤之后的可日可樂(lè)廣告，出現(xiàn)了歷史性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，原來(lái)的商業(yè)廣告或產(chǎn)品廣告轉(zhuǎn)而過(guò)渡為企業(yè)形象廣告，或者更為恰當(dāng)?shù)卣f(shuō)，是以公共關(guān)系廣告取代了商業(yè)廣告。到86 年1 月，旨在挽救可口可樂(lè)品牌聲望，重塑公司形象的廣告戰(zhàn)，以老牌可口可樂(lè)重新站穩(wěn)腳跟而宣告結(jié)束。緊接著的便足另一場(chǎng)的雙重廣告戰(zhàn)。之所以稱其為“雙重廣告戰(zhàn)”，主要原因是可口可樂(lè)公司面對(duì)著兩個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)同時(shí)作戰(zhàn)，一是要為老牌可樂(lè)推出口號(hào)“紅的、白的和你的”，二是要幫助新可口可樂(lè)“追趕時(shí)尚”。在老牌可樂(lè)的廣告中，可口可樂(lè)不僅成了美國(guó)的一大景觀，而且還利用愛(ài)國(guó)者的頭像喚起了原本缺乏凝聚力的美國(guó)人愛(ài)國(guó)熱情。就這一點(diǎn)而言，此種促銷手法有些類似于百事可樂(lè)所全力造就“百事一族”的做法。87 年，可口可樂(lè)公司的廣告宣傳主題有了新的變化，主要是標(biāo)榜：“當(dāng)可口可樂(lè)成了你生活的一部分時(shí)，便會(huì)有一種擋不住的感覺(jué)。”這一主題在88 年和89 年時(shí)更是縮減為“擋不住的感覺(jué)”，并加以地毯式的轟炸性刺激。在廣告之外的產(chǎn)品促銷活動(dòng)中，可口可樂(lè)公司所邁出的步子要比百事大得多。這就是把可口可樂(lè)的商標(biāo)印制在服裝衣物等用品上，以及通過(guò)鼓勵(lì)一種在早餐時(shí)飲用含咖啡因軟性飲料的時(shí)尚引導(dǎo)，來(lái)推動(dòng)早間飲用冷凍甜味型飲料的潮流。這實(shí)際上是一種頗有深度的主動(dòng)創(chuàng)造市場(chǎng)的促銷策略，有時(shí)需要運(yùn)用廣告來(lái)加以完成。表8 顯示了可口可樂(lè)與百事可樂(lè)投在產(chǎn)品銷售方面的廣告費(fèi)用狀況。表8 ：兩家公司在廣告宣傳方面的費(fèi)用情況公司名稱1985（萬(wàn)美元）1986（萬(wàn)美元）（ 1987 萬(wàn)美元）變化幅度（%） 可口可樂(lè)公司 20000 + 百事可樂(lè)公司 15000 — 資料來(lái)源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》，[ 美] 約翰B 屯拉克。從上表中的廣告費(fèi)支出情況來(lái)看，對(duì)于百事可樂(lè)公司是一個(gè)搶占市場(chǎng)最佳時(shí)機(jī)的85 年，其廣告費(fèi)支出高于可口可樂(lè)公司，而在隨后兩年中，由于看到老牌可口可樂(lè)重新占有了原來(lái)的市場(chǎng)地位，因而廣告投入有所減少；而可口可樂(lè)公司自此再也不敢麻痹大意，廣告費(fèi)用的開(kāi)支增長(zhǎng)很快， ％，到94 年時(shí)，可口可樂(lè)公司的廣告費(fèi)用已高達(dá)4 億美元，7 年間竟翻了一番。三、分銷決策的魅力建立強(qiáng)大的分銷系統(tǒng)是現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)自身競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要法寶?？煽诳蓸?lè)公司之所以擁有如此之大的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，根源之一就是在于它同樣設(shè)置有分布很廣的分銷系統(tǒng)。從生產(chǎn)過(guò)程上看，可口可樂(lè)的生產(chǎn)線路是：由公司生產(chǎn)糖漿和濃汁，然后銷售紛全美國(guó)0 家裝瓶廠，它們負(fù)責(zé)包裝、批發(fā)和向指定地區(qū)的分鈉。為提高分銷效率，86 年9 月建立了可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)（E ）——世界上最大的軟性飲料裝瓶公司。由它所生產(chǎn)和銷售的可門可樂(lè)公司產(chǎn)品，約占全美瓶裝和罐裝可口可樂(lè)總量的38 ％。在該企業(yè)集團(tuán)形成之前，可口可樂(lè)公司所擁有的裝瓶廠裝瓶量只能占到總量的—12 ％?？煽诳蓸?lè)企業(yè)集團(tuán)的成立過(guò)程，實(shí)際上是先由可口可樂(lè)公司把本來(lái)屬于比阿特麗斯公司和勒普頓家族的裝瓶大廠買下，然后同可口可樂(lè)公司原屬的裝瓶經(jīng)營(yíng)廠合并起來(lái)，在規(guī)模上，可口可樂(lè)企業(yè)集團(tuán)要比一般獨(dú)立的裝瓶廠大上5 倍，通過(guò)0 個(gè)生產(chǎn)和銷售單位在31 個(gè)州從事經(jīng)營(yíng)性業(yè)務(wù)。更有效地同可口可樂(lè)公司相抗衡，百事可樂(lè)公司也在不久買下了自己的裝瓶廠，但區(qū)別于可口可樂(lè)公司的是，百事可樂(lè)包裝集團(tuán)公司（G ）的所有者為百事公司所獨(dú)有，而可口可樂(lè)公司只擁有企業(yè)集團(tuán)48 ％的股份。或者更為確切些說(shuō)，從事包裝業(yè)務(wù)的集團(tuán)，在百事可樂(lè)為集團(tuán)公司，而在可口可樂(lè)則為公司集團(tuán)。正是這種區(qū)別的存在，可口可樂(lè)公司并不能完全操縱集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，其責(zé)任與義務(wù)是向裝瓶廠提供管理、生產(chǎn)、營(yíng)銷促銷以及其他與裝瓶經(jīng)營(yíng)效益有關(guān)方面的援助。從經(jīng)營(yíng)制度上的劃分，可口可樂(lè)公司的分銷策略，實(shí)際上是一種特許經(jīng)營(yíng)體制。在這種體制下，可口可樂(lè)公司的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力必然會(huì)呈現(xiàn)出在不同的地域市場(chǎng)范圍內(nèi)有不同的特點(diǎn)。這一點(diǎn)我們已可從表3 中看出。老牌可口可樂(lè)的傳統(tǒng)市場(chǎng)區(qū)域是美國(guó)的南部和西南部；而新可口可樂(lè)的主要銷路則是北方各州及西海岸的加州地區(qū)，且目標(biāo)市場(chǎng)局限在青年之中。可口可樂(lè)產(chǎn)品的銷售狀況，在多數(shù)情況下，與公司所采用的分銷策略有重大關(guān)系。從歷史上看，可口可樂(lè)在所有零售渠道中均占有過(guò)最大的市場(chǎng)份額。在—50 年間，可口可樂(lè)公司的分銷策略，主要是向冷飲柜市場(chǎng)滲透。作出這種決策的基點(diǎn)是當(dāng)時(shí)冷飲柜市場(chǎng)遍及各類雜貨店、食品店、百貨公司和點(diǎn)心鋪。在美國(guó)市場(chǎng)上，60 年代和70 年代是快餐業(yè)連鎖商店發(fā)展的高潮時(shí)期，這極大地改變了當(dāng)時(shí)冷飲柜市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局。在大多數(shù)快餐店中，由于冷飲機(jī)的容量有限，所以只能出售五六種牌子的蘇打飲料。這時(shí)期，在冷飲柜渠道的銷量之中，約有80 ％左右屬可樂(lè)飲料。而可口可樂(lè)公司則由于與麥當(dāng)勞公司簽有大宗業(yè)務(wù)合同，故能維持其原有的市場(chǎng)份額。多年來(lái)，可口可樂(lè)一直在冷飲市場(chǎng)中占有最大的市場(chǎng)份額，其70 年代時(shí)的市場(chǎng)占有率約在60 ％上下。在進(jìn)入80 年代之后，百事可樂(lè)公司成了可口可樂(lè)公司的最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，前者大約只用了8 年的時(shí)間就使其市場(chǎng)份額翻了一番，基本控制了約30 ％的市場(chǎng)。在可口可樂(lè)公司出現(xiàn)營(yíng)銷失誤后的調(diào)整期，老牌可口可樂(lè)的重新歸位，使得整個(gè)冷飲市場(chǎng)上的產(chǎn)品組合更加復(fù)雜化了，大多數(shù)顧客都要面臨在新老可樂(lè)之間作出選擇的問(wèn)題?？煽诳蓸?lè)的最大傳統(tǒng)主顧麥當(dāng)勞公司，就只經(jīng)營(yíng)老牌可樂(lè)，因?yàn)橥瑫r(shí)供應(yīng)兩種牌子的可口可樂(lè)太過(guò)麻煩：大多數(shù)冷飲經(jīng)營(yíng)商也特此說(shuō)法。不過(guò)，從一些營(yíng)銷學(xué)專家的評(píng)價(jià)來(lái)看，可口可樂(lè)公司在分銷渠道選擇上的主要失誤，在于它忽視了食品商店，尤其是超級(jí)市場(chǎng)在其中的作用。一些細(xì)心的人已經(jīng)注意到，從77 年起，百事可樂(lè)在美國(guó)食品商店中的銷售量開(kāi)始蓋過(guò)了可口可樂(lè)（見(jiàn)表9 ）。雖然可口可樂(lè)公司并不認(rèn)輸，曾做出種種努力試圖東山再起，恢復(fù)其原有第一的位置，但由于營(yíng)銷失誤后的延續(xù)效應(yīng)而并不見(jiàn)起色，起碼在整個(gè)80 年代沒(méi)有成功。表9 ：可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在美國(guó)食品商店市場(chǎng)中份額變化（％） 年份百事可樂(lè)可口可樂(lè)領(lǐng)先者領(lǐng)先幅度1975 可口可樂(lè) 1976 可口可樂(lè) 1977 百事可樂(lè) 1978 百事可樂(lè) 1979 百事可樂(lè) 1980 百事可樂(lè) 資料來(lái)源：《市場(chǎng)營(yíng)銷的成敗得失》[ 美] 約翰B 克拉克。四、尺有所短：價(jià)格促銷在可樂(lè)戰(zhàn)中的地位在可口可樂(lè)與百事可樂(lè)之間的營(yíng)銷戰(zhàn)事中，與其他方面的營(yíng)銷手段比起來(lái)，價(jià)格促銷似乎并沒(méi)有起多大的作用。從理論上說(shuō)，價(jià)格也確實(shí)只能在專門的促銷活動(dòng)中起到一定的作用，但它在許多時(shí)候僅具有一種短期效應(yīng)。這使得它對(duì)于類似可樂(lè)戰(zhàn)這樣的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)來(lái)說(shuō)，顯得有些蒼白無(wú)力了。當(dāng)我們了解了當(dāng)今世界最為知名的可口可樂(lè)公司與百事可樂(lè)公司之間搶占市場(chǎng)份額的營(yíng)銷戰(zhàn)進(jìn)程之后，便很難依然認(rèn)為，市場(chǎng)營(yíng)銷對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是一種可有可無(wú)的東西。從可口可樂(lè)公司領(lǐng)導(dǎo)層的營(yíng)銷決策失誤和百事可公司借機(jī)一度壓過(guò)可口可樂(lè)的案例中，從可口可樂(lè)公司對(duì)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和重新定位中，以及從兩家可樂(lè)公司對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合加以確定和選擇的經(jīng)驗(yàn)中，我們應(yīng)該能夠得到一些對(duì)于提高中國(guó)企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力具有重要意義的啟迪：對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷的重視程度和市場(chǎng)營(yíng)銷工作的成效，是衡量現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)重要標(biāo)志，任何營(yíng)銷決策方面的失誤都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)重大損失，也都必然要削弱企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，從而也就必然要使企業(yè)喪失其立基其上的市場(chǎng)份額。可見(jiàn)，市場(chǎng)營(yíng)銷與企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系是：市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的核心內(nèi)容，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷最終的和直接的表現(xiàn)方式；如果用因果關(guān)系來(lái)表示，那么，市場(chǎng)營(yíng)銷是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的原因，而企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力則是市場(chǎng)營(yíng)銷的結(jié)果。因此，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，必須從多個(gè)方面做好市場(chǎng)營(yíng)銷工作?！袷袌?chǎng)營(yíng)銷觀念固然是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基石，但是，只有在這種觀念具體化為實(shí)際行動(dòng)，轉(zhuǎn)化為具體的企業(yè)營(yíng)銷計(jì)劃并加以卓有成效的執(zhí)行之后，才會(huì)體現(xiàn)為現(xiàn)實(shí)的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。49 / 4