【正文】 ss帶給企業(yè)的效益跨企業(yè)間的OrdertoCash循環(huán)超過75%的訂單是透過電子的方式取得上述95%的接單過程沒有人工介入訂單處理錯(cuò)誤比例由20%降至2%將訂單處理周期由6至8周降至1至3周客戶采購(gòu)效率提升25%虛擬工廠將制造周期由105天降至55天因存貨減少的成本節(jié)省達(dá)200萬美元運(yùn)送成本節(jié)省達(dá)40萬美元確定產(chǎn)品可取得性（Availability）的時(shí)間由6天降至幾個(gè)小時(shí)交互式的需求預(yù)測(cè)與供應(yīng)處理排程循理時(shí)間由10天降至24小時(shí)通路上的存貨減少80%對(duì)需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性由30至50%提高至70%資料來源：電子時(shí)報(bào)（，11版）此外，電子商務(wù)在各企業(yè)遭遇問題的解決上，也有其獨(dú)到之處，有關(guān)各階段可能面臨的問題及可能的解決作法，請(qǐng)見表23。表23　ebusiness對(duì)各企業(yè)流程遭遇問題的解決ProcessFunctionIssuesSolutions provided by ebusinessDesignProduct Development上市場(chǎng)程產(chǎn)品復(fù)雜度提高產(chǎn)品品質(zhì)，可靠度的要求大幅提升整合多功能的開發(fā)團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)階段及早佑道產(chǎn)品生命周期后段的信息，以增進(jìn)設(shè)計(jì)決策品質(zhì)減少設(shè)計(jì)變更以及廢料與重作的問題PlanPlanning, Forecasting, and replenishment存貨的壓力供需間的配合同步的規(guī)劃，預(yù)測(cè)以及退貨處理與交易伙伴分享預(yù)測(cè)信息整合存貨以及生產(chǎn)線上的信息SellOrder Management快速處理訂單客戶希望實(shí)時(shí)了解訂單處理狀況由客戶自行決定產(chǎn)品的規(guī)格以及訂購(gòu)方式整合供應(yīng)鏈上交易伙伴間的信息，回復(fù)客戶有關(guān)availability和capability的詢問BuildSourcingTimetomarket和timeto volume的壓力供貨商續(xù)效，對(duì)生產(chǎn)排程有很大的影響整合搜尋供貨商以及產(chǎn)品開發(fā)的活動(dòng)RFQs的自動(dòng)化供貨商績(jī)效監(jiān)控，以及適當(dāng)?shù)幕仞仚C(jī)制Manufacturing成本、品質(zhì)各客戶訂制化的壓力DFx相關(guān)活動(dòng)支持將部分活動(dòng)委外進(jìn)行充分掌握整體供應(yīng)鏈狀況，以虛擬工廠的方式響應(yīng)市場(chǎng)需求Quality高品質(zhì)已成基本要求以較低的成本達(dá)到更高品質(zhì)縮短產(chǎn)品從設(shè)計(jì)到測(cè)試的周期設(shè)計(jì)與制造工程師，及早獲得產(chǎn)品測(cè)試及客戶反映相關(guān)信息DeliverDistribution （Channel）通路日趨復(fù)雜面對(duì)分布式的市場(chǎng)將通路伙伴做更緊密的整合Logistics小量訂單的承接客戶對(duì)于產(chǎn)品遞送狀況信息的需求產(chǎn)品輸送占總成本的比例越來越高整合貨物運(yùn)送，以及接收的流程SupportService and Support實(shí)時(shí)且有效的支持全年無休的支持整體解決方案的支持客戶自我服務(wù)線上服務(wù)社群資料來源：同表22。就大環(huán)境而言，網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)已非單一科技或產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新，而是整個(gè)人類經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的轉(zhuǎn)型，未來硬件價(jià)值將逐漸萎縮，若企業(yè)無法改變經(jīng)營(yíng)型態(tài)，將導(dǎo)致企業(yè)被網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)浪潮淹沒于無形。尤其是中小企業(yè)欲接大廠的OEM訂單，非得配合大廠建立供應(yīng)鏈管理，否則未來將陷不利的地位，即使是自行接單，面對(duì)以快取勝的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代里，電子商務(wù)（供應(yīng)鏈）的導(dǎo)入恐怕是勢(shì)在必行，且為企業(yè)求生存的必要手段。目前不做似乎壓力不大，但如果在未來二、三年還在猶豫，恐怕將會(huì)被大環(huán)境所淘汰。第三節(jié)　應(yīng)用項(xiàng)目及時(shí)程分析供應(yīng)鏈管理近來重要的策略性議題在于供應(yīng)鏈的整合，如何藉由上、下游的合作關(guān)系建立整體供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其中扮演關(guān)鍵性角色的工具在于信息科技的應(yīng)用，如何藉由信息的分享促使供應(yīng)鏈體系運(yùn)作效能化，將對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效產(chǎn)生決定性的影響。而其組織目標(biāo)在于增加銷售及降低成本，作業(yè)目標(biāo)在于產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、實(shí)時(shí)反應(yīng)顧客需求、品質(zhì)的追求、供應(yīng)鏈整合等。一、應(yīng)用項(xiàng)目供應(yīng)鏈管理的應(yīng)用項(xiàng)目包括檔案?jìng)鬏?、資料查詢、產(chǎn)品型錄、存貨查詢、線上報(bào)價(jià)、線上下單、訂單追蹤、售后服務(wù)、線上對(duì)帳、線上付款等，因此應(yīng)用項(xiàng)目的差異及導(dǎo)入應(yīng)用時(shí)程的差異分析，也極具政策涵意，值得深入觀察。此外，根據(jù)林素儀、薛念祖、黃云暉（1998）的研究指出：線上購(gòu)物、電子軟件通路（ESD）、線上出版、線上教學(xué)、網(wǎng)絡(luò)廣告、網(wǎng)絡(luò)銀行和網(wǎng)絡(luò)證券交易等行業(yè)將是未來電子商務(wù)熱門的應(yīng)用領(lǐng)域。綜合前述分析，近期內(nèi)供應(yīng)鏈管理以線上采購(gòu)軟件、支持服務(wù)為發(fā)展主軸，展望未來五年，包括采購(gòu)交易市集、垂直交易市集及電子企業(yè)入口網(wǎng)站等服務(wù)將成為供應(yīng)鏈管理應(yīng)用之主要趨勢(shì)。商務(wù)電子化企業(yè)電子化電子化新事業(yè)Business ProcessNew BusinesseBusiness企業(yè)電子化的思維應(yīng)以企業(yè)個(gè)別活動(dòng)電子化出發(fā)，再藉由串聯(lián)個(gè)別企業(yè)活動(dòng)（如研發(fā)、工程設(shè)計(jì)、銷售、客戶服務(wù)等）成為單一網(wǎng)絡(luò)化流程，長(zhǎng)期來看，企業(yè)電子化策略應(yīng)重新思考企業(yè)本身價(jià)值所在，并重新定義其新經(jīng)營(yíng)型態(tài)（如圖23）。資料來源︰資策會(huì)MIC ITIS計(jì)畫，1999年11月圖23　企業(yè)導(dǎo)入供應(yīng)鏈管理之策略思考方向二、時(shí)程分析安侯企業(yè)管理有限公司就其實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，將供應(yīng)鏈管理的變革整合工作分為四個(gè)階段。企業(yè)可根據(jù)其所在之產(chǎn)業(yè)狀況、交易伙伴的能力以及當(dāng)時(shí)需求等客觀條件而采行適合的供應(yīng)鏈體系，列示于表24中。表24　安侯企管供應(yīng)鏈管理四個(gè)階段階段別對(duì)外關(guān)系對(duì)內(nèi)關(guān)系個(gè)別的功能性組織架構(gòu)與上下游之關(guān)系及溝通較不順暢不同事業(yè)處及部門之間多獨(dú)立作業(yè)，關(guān)系疏遠(yuǎn)。企業(yè)內(nèi)供應(yīng)鏈整合此架構(gòu)與上下游其它企業(yè)之合作仍然不是非常順暢以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。企業(yè)間供應(yīng)鏈整合與供應(yīng)伙伴間有著顯著順暢的金流、物流及信息流合作關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)價(jià)值體系在多重虛擬企業(yè)網(wǎng)絡(luò)中，企業(yè)在不同時(shí)候可能視需要而扮演另一個(gè)企業(yè)的供貨商、競(jìng)爭(zhēng)者、顧客或伙伴等不同角色的復(fù)雜關(guān)系以流程為導(dǎo)向，企業(yè)內(nèi)作業(yè)非常順暢。資料來源：安侯企業(yè)管理有限公司。Stevens（1989）探討供應(yīng)鏈在制造業(yè)中所扮演的角色，他認(rèn)為要提高服務(wù)水準(zhǔn)，卻又要避免成本的大幅增加，就必須將供應(yīng)鏈以整體的觀點(diǎn)來考慮。并且將供應(yīng)鏈活動(dòng)的思維由作業(yè)層級(jí)提升為策略層級(jí)以成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器。他并且指出供應(yīng)鏈整合的方式應(yīng)由企業(yè)內(nèi)部作業(yè)上的考慮漸進(jìn)于整體供應(yīng)鏈的改造。他將供應(yīng)鏈整合分為四個(gè)階段：階段一：首先將企業(yè)的供應(yīng)鏈活動(dòng)分割及定位，并賦予各部門責(zé)任。階段二：將企業(yè)內(nèi)物流相關(guān)活動(dòng)的功能整合。重點(diǎn)在于成本的降低而非績(jī)效的改進(jìn)。并以MRP或MRPII對(duì)物料及生產(chǎn)管理進(jìn)行排程。階段三：以滿足企業(yè)供給及需求的的考量整合企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈活動(dòng)。以MRPII為基礎(chǔ)配合DRP （Distribution Resource Planning）進(jìn)行物料管理，此階段仍偏向戰(zhàn)略層級(jí)而非策略，目的在于效率的提升而非效能。階段四：將企業(yè)整合的范圍延伸到企業(yè)外，包含了供貨商及顧客。思惟由產(chǎn)品導(dǎo)向轉(zhuǎn)為顧客導(dǎo)向，將重視顧客的觀念導(dǎo)入組織的產(chǎn)品、文化及行銷等活動(dòng)中。并將合作的范圍擴(kuò)大為包括早期產(chǎn)品開發(fā)的協(xié)助、準(zhǔn)時(shí)的供應(yīng)高品質(zhì)產(chǎn)品、產(chǎn)品及流程的信息分享等。第四節(jié)　 供應(yīng)鏈績(jī)效衡量 高效率的供應(yīng)鏈管理最重要部分之一就是建立一個(gè)適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量（Beamon, 1998）。一般而言，一個(gè)或一組績(jī)效衡量是用來評(píng)估一個(gè)存在的系統(tǒng)或是比較相互競(jìng)爭(zhēng)的其它系統(tǒng)，進(jìn)而比較一個(gè)存在系統(tǒng)的效率（efficiency）或效果（effectiveness），效果可定義為，系統(tǒng)達(dá)成其所需要目標(biāo)的程度，而效率則用來衡量系統(tǒng)為了完成目標(biāo)所需要資源的數(shù)量。目前在供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)、分析及管理的相關(guān)研究中，極少有特別探討供應(yīng)鏈系統(tǒng)績(jī)效衡量之適當(dāng)性的研究，欲能有效地設(shè)計(jì)、分析、管理供應(yīng)鏈，最重要的事莫過于建立適當(dāng)?shù)目?jī)效衡量，現(xiàn)有的文獻(xiàn)確認(rèn)了一些評(píng)估供應(yīng)鏈效率及效果的績(jī)效衡量指針，這些衡量指針分成定性及定量（Beamon, 1998）。Walton（1996）調(diào)查物流管理委員會(huì)的成員，衡量供應(yīng)鏈伙伴間的合伙滿意度時(shí)提出六項(xiàng)構(gòu)面（見表25）。研究規(guī)劃、分享利益及負(fù)擔(dān)、資產(chǎn)特殊性、相依性、作業(yè)信息交換及延伸等六項(xiàng)構(gòu)面是否對(duì)伙伴關(guān)系間的滿意度（Partnership satisfaction）有顯著的解釋能力。研究結(jié)果發(fā)現(xiàn)，對(duì)目前伙伴關(guān)系的滿意度上，只有資產(chǎn)的特殊性不具顯著的影響。而對(duì)未來伙伴關(guān)系滿意度的預(yù)測(cè)上，則只有利益及負(fù)擔(dān)的分享具顯著的影響。表25　顧客滿意度構(gòu)面構(gòu)面定義規(guī)劃規(guī)劃雙方將繼續(xù)維持關(guān)系的流程。分享利益及負(fù)擔(dān)雙方為了長(zhǎng)期利益接受短期負(fù)擔(dān)的意愿。資產(chǎn)的特殊性資產(chǎn)可做為其它用途的程度。相依性雙方了解自主性的損失將因?yàn)轭A(yù)期利益而獲得補(bǔ)償?shù)某潭?。作業(yè)信息交換建立系統(tǒng)以提供具時(shí)效性、正確的、效率的信息交換。延伸建立持續(xù)的、長(zhǎng)期的、開放的關(guān)系。資料來源：Walton（1996）Morash（1996）調(diào)查美國(guó)大型家具公司，研究對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及企業(yè)成功具影響力的策咯物流能力，以銷售前顧客服務(wù)、銷售后顧客服務(wù)、傳送速度、傳送的信賴度、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的響應(yīng)、配送范圍的廣度、選擇配送范圍的能力、及低總配送成本八項(xiàng)主要的策略物流能力和企業(yè)各項(xiàng)績(jī)效指針進(jìn)行關(guān)聯(lián)性分析，發(fā)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效有影響的策略物流能力包括傳送速度、傳送的信賴度、對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)的響應(yīng)及低總配送成本，這四項(xiàng)因素可以使企業(yè)成為orderwinners以維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。Handheld（1993）指出影響產(chǎn)品前置時(shí)間最主要的兩個(gè)指針為產(chǎn)品的復(fù)雜度及可制造性。產(chǎn)品的復(fù)雜度可以由標(biāo)準(zhǔn)組件的比例來衡量，控制復(fù)雜度將可以減少缺陷品及存貨；可制造性的評(píng)估則是指平均每單位的缺陷及工程的改變程度，平穩(wěn)生產(chǎn)將可降低前置時(shí)間。New（1995）將分析供應(yīng)鏈績(jī)效改進(jìn)的構(gòu)面分為四個(gè)如下：1. 一般性或特定性：所采用的供應(yīng)鏈績(jī)效改良活動(dòng)是針對(duì)單一供應(yīng)鏈關(guān)系造成影響還是對(duì)所有的供應(yīng)鏈皆造成影響。2. 活動(dòng)及投資：供應(yīng)方或買方較積極的承擔(dān)供應(yīng)鏈改進(jìn)活動(dòng)并付出成本。3. 改進(jìn)的范圍主要在于供貨商或買方。4. 主要的獲益者是買方或賣方。一、定性績(jī)效衡量 定性績(jī)效衡量 （Qualitative Performance Measure）是一些沒有直接數(shù)字表示的衡量，但是有些可以量化。以下有四個(gè)常用的定性供應(yīng)鏈績(jī)效衡量指針：（一）顧客滿意度：顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)滿意的程度，這衡量可用于公司內(nèi)部顧客或外部顧客；（二）彈性：供應(yīng)鏈能響應(yīng)隨機(jī)變動(dòng)需求的程度；（三）信息流與物流之整合：在供應(yīng)鏈中貨物傳輸與信息分享程度；（四）供貨商績(jī)效：供貨商能持續(xù)地實(shí)時(shí)運(yùn)送狀況良好的原物料至生產(chǎn)場(chǎng)所之程度。根據(jù)Tan（1998）的研究指出，目前大多數(shù)的公司依序以（1）準(zhǔn)時(shí)遞送（ontime delivery）、（2）可接受物料的比例（物料品質(zhì)）及（3）供貨商的數(shù)量，三種指針來衡量供貨商績(jī)效。 二、定量績(jī)效衡量 定量績(jī)效衡量 （Quantitative Performance Measure）是一些能以數(shù)字直接描述的量測(cè)，表26和表27所示：表26　以成本為考量之定量績(jī)效衡量指針衡量（Measures）說明文獻(xiàn)成本最小化（Cost Minimization）這是最為廣泛使用的衡量，用于供應(yīng)鏈整體或特有的商業(yè)單位、階段。Beamon, 1996銷售最大化（Sales Maximization）使銷售金額或單位銷售量最大化Hammel amp。 Laura, 1993利潤(rùn)最大化（Profit Maximization）收益扣除成本后之最大化Beamon, 1996庫(kù)存投資最小化（Inventory Investment Minimization）將庫(kù)存成本最小化Lee amp。 Billington, 1993過期存貨最小化（Inventory Obsolescence Minimization）將過期存貨最小化；在業(yè)界，存貨過期之成本占總庫(kù)存成本相當(dāng)高的比例，因此，不可輕忽。Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988資料來源：蕭志銘（1999）。表27　以顧客響應(yīng)程度為考量之定量績(jī)效衡量指針衡量（Measures）說明訂單完成率最大化（Fill Rate Maximization）及時(shí)完成顧客訂單占全部訂單的比例目標(biāo)完成率之達(dá)成（Target Fill Rate Achievement）達(dá)成一目標(biāo)服務(wù)水準(zhǔn)或完成率 （Lee amp。 Billington, 1993）產(chǎn)品延遲最小化（Product Lateness Minimization）承諾產(chǎn)品遞送日與實(shí)際產(chǎn)品遞送日之間的時(shí)間最小化顧客響應(yīng)時(shí)間最小化（Customer Response Time Minimization）從顧客下訂單到顧客收到產(chǎn)品，將這之間所花費(fèi)的時(shí)間最小化。前置時(shí)間最小化（Leas Time Minimization）從一產(chǎn)品開始制造到完成的時(shí)間為前置時(shí)間，將其最小化缺貨機(jī)率最小化（Stockout Probability Minimization）將缺貨機(jī)率最小化 （Ishii, Takahashi amp。 Muramatsu, 1988）資料來源：蕭志銘（1999）。Massetti and Zmud（1996）將學(xué)者研究EDI的相關(guān)研究匯整，提出四個(gè)分析EDI效益的主要構(gòu)面（如表28所示）：表28　EDI績(jī)效評(píng)估的主要構(gòu)面構(gòu)面衡星的層級(jí)衡量指針解釋數(shù)量功能性功能部門文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動(dòng)在功能部門內(nèi)的強(qiáng)度組織性組織文件經(jīng)由EDI交換的百分比EDI活動(dòng)在組織內(nèi)的強(qiáng)度多樣性功能性貿(mào)易伙伴中其功能部門有經(jīng)由EDI連結(jié)的百分比功能部門和貿(mào)易伙伴間EDI關(guān)系的開放性組織性貿(mào)易伙伴中組織經(jīng)由EDI連結(jié)的百分比