【正文】 選擇的原因在于，首先，美的集團現(xiàn)狀決定了它不可能采用持久的低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，長虹規(guī)?；@得成本優(yōu)勢的經(jīng)驗行不通。美的身處珠江三角洲，原材料、能源、土地、勞動力價格高昂，遠非內(nèi)地企業(yè)可比，試圖通過規(guī)?；瘉韺崿F(xiàn)低成本領(lǐng)先，將是得不償失，而且一旦市場發(fā)生逆轉(zhuǎn)，風(fēng)險將是企業(yè)難以承受的；其二，在這個產(chǎn)品日益同質(zhì)化的時代，空調(diào)技術(shù)已趨于成熟、穩(wěn)定，不同品牌的空調(diào)差別將日益縮小，差異化的產(chǎn)品將最終贏得市場，而消費品市場的本性決定了需求是多變的，價格因素已經(jīng)不再是決定消費的唯一因素，福特“T”型車以低成本一統(tǒng)天下的時代早已過去，在未來空調(diào)這一消費品市場，差異化的趨勢將更加明顯。而且美的已經(jīng)有了實行該戰(zhàn)略的雄厚基礎(chǔ)，其強大的新產(chǎn)品開發(fā)能力在98年的成功表現(xiàn)，就充分證明美的擁有這一優(yōu)勢。其三，盡管應(yīng)采用差異化戰(zhàn)略，而相對低成本的路線仍要堅持。因為現(xiàn)在美的空調(diào)在同行業(yè)中以180萬臺的生產(chǎn)規(guī)模居于前列，已經(jīng)擁有一定的成本優(yōu)勢，并且當(dāng)前國內(nèi)空調(diào)市場上，價格因素仍是舉足輕重的。美的低成本路線應(yīng)該是通過強化內(nèi)部管理，加強成本控制來實現(xiàn)，而不是簡單追求行業(yè)最大生產(chǎn)規(guī)模通過規(guī)模經(jīng)濟來實現(xiàn)低成本。側(cè)面進攻，迂回進攻的市場滲透戰(zhàn)略是SO戰(zhàn)略與WO戰(zhàn)略相結(jié)合的產(chǎn)物，在發(fā)揮優(yōu)勢利用機會的同時，彌補了自身弱點。其理由在于，首先，麥克爾波特的競爭優(yōu)勢理論認為，要成功地進攻行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者要具備三個條件：1. 可持久的競爭優(yōu)勢；2. 挑戰(zhàn)者應(yīng)有辦法部分抵消領(lǐng)導(dǎo)者固有優(yōu)勢；3. 領(lǐng)導(dǎo)者存在報復(fù)障礙。目前以空調(diào)行業(yè)及美的集團現(xiàn)狀而言，上述三個條件，美的并不完全具備。在企業(yè)整體實力上，美的與海爾、春蘭還有一定差距，而在資金實力、融資能力、研發(fā)水平上，美的還居于劣勢，美的差異化競爭優(yōu)勢還不夠穩(wěn)定，短期的正面抗衡還可以，長期則缺乏后勁，實力不足。但考慮到當(dāng)前空調(diào)行業(yè)均衡的市場格局，未曾有占據(jù)絕對優(yōu)勢的市場主導(dǎo)者出現(xiàn)，同時空調(diào)需求快速增長，而美的近年來市場地位快速上升的現(xiàn)狀，即使美的不具備爭奪市場主導(dǎo)的實力，美的仍能依靠其現(xiàn)有的競爭優(yōu)勢，采用進攻戰(zhàn)略，進一步提高市場占有率，為將來新的一極多強的市場格局形成后，美的占據(jù)有利市場位置，成為強有力的市場挑戰(zhàn)者奠定基礎(chǔ)。其次，美的進攻戰(zhàn)略應(yīng)避開與海爾的正面沖突，采用迂回、側(cè)面進攻，因為美的目前并不具備正面進攻的實力，一旦遭到報復(fù)，最好的結(jié)果也只能是兩敗俱傷。迂回進攻，側(cè)面進攻戰(zhàn)略的實施方式，應(yīng)加強在海爾傳統(tǒng)市場以外區(qū)域的市場滲透，做好新市場開發(fā)工作，在其傳統(tǒng)市場上，主要應(yīng)加強銷售渠道及銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，為今后全面進攻打下基礎(chǔ)。最終通過穩(wěn)扎穩(wěn)打形成包圍態(tài)勢，實現(xiàn)從外圍市場到傳統(tǒng)市場進攻方向的轉(zhuǎn)變，以及從迂回進攻、側(cè)面進攻戰(zhàn)略到正面進攻戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。第三種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是SO戰(zhàn)略，發(fā)揮優(yōu)勢，利用機會原理的運用結(jié)果，要分析其原因，首先要解釋核心能力這一概念。美國戰(zhàn)略學(xué)家帕拉哈德和哈默將核心能力定義為“一組先進技術(shù)和諧組合”，意即包括科技、管理、組織以及營銷等多種技能，以一定方式結(jié)合在一起的技術(shù)群體，這些技術(shù)的結(jié)合方式和技術(shù)先進水平共同決定核心能力的強弱，決定企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品市場，進入新行業(yè)，挖掘新市場機會的潛力，體現(xiàn)著企業(yè)的競爭優(yōu)勢。核心能力是差異化競爭優(yōu)勢的源泉，它使企業(yè)擁有進入相關(guān)行業(yè)，相關(guān)市場的潛力，決定了企業(yè)實行多元化經(jīng)營的進入模式。因此，我們可以認為，美的集團能否在未來的市場競爭中獲勝，關(guān)鍵即在于它是否能創(chuàng)造并保持其競爭優(yōu)勢。前面我曾論述過美的采用差異化競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略的理由，而核心能力正是差異化競爭優(yōu)勢的源泉，只有在核心能力和核心產(chǎn)品方面擁有優(yōu)勢，美的才能不斷開發(fā)新產(chǎn)品，保持對競爭對手在產(chǎn)品創(chuàng)新方面持續(xù)牢固的差異化競爭優(yōu)勢，最終贏得市場競爭。但是，盡管現(xiàn)階段美的擁有在新產(chǎn)品開發(fā)方面的競爭優(yōu)勢，由于美的在某些關(guān)鍵技術(shù)、核心技術(shù)的研發(fā)實力上仍遜于海爾、春蘭，造成美的在未來的產(chǎn)品創(chuàng)新方面可能會缺乏后勁，核心能力可能會削弱，競爭優(yōu)勢可能會喪失。因此，培育、鞏固已有的核心能力，加強企業(yè)已有的競爭優(yōu)勢，對美的而言就尤為必要。另外，鑒于市場需求的頻繁變動，新的市場機會的不斷涌現(xiàn)，對核心能力的需求將有新的變化，現(xiàn)有的核心能力已不能適應(yīng)未來市場機會的需要，要抓住商機，必須吸納和發(fā)展新的核心能力，這樣才能建立企業(yè)未來的持久的競爭優(yōu)勢。三、三種戰(zhàn)略選擇的實施建議在企業(yè)戰(zhàn)略制定后，戰(zhàn)略管理過程并沒有結(jié)束，戰(zhàn)略制定主要是一種思維過程，還必須將思維轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆?，從思維到行動的轉(zhuǎn)變過程即是戰(zhàn)略實施。 (一) 第一種戰(zhàn)略選擇的實施建議我認為相對低成本基礎(chǔ)上的差異化戰(zhàn)略的實施，首先應(yīng)著力于企業(yè)品牌形象的塑造、CIS設(shè)計，由于目前美的集團所應(yīng)用的CIS不能體現(xiàn)未來的美的發(fā)展方向，因此，為塑造一個全新的21世紀的美的企業(yè)形象，CIS再造工程有必要進行。其次，大力加強已有的產(chǎn)品創(chuàng)新的競爭優(yōu)勢，并且不斷進行技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新，以獲取新的競爭優(yōu)勢，第三，在生產(chǎn)規(guī)模上不刻意追求最大，但要居于行業(yè)前列，以實現(xiàn)相對低成本，獲得定價上的靈活性和主動權(quán)。(二) 第二種戰(zhàn)略選擇的實施建議對于迂回進攻，側(cè)面進攻的市場滲透戰(zhàn)略的實施，我認為美的應(yīng)通過資本運營方式，在某些區(qū)域市場設(shè)立制造廠，并以其為軸心，向周邊市場進行市場滲透和市場擴張，最終依靠國內(nèi)各區(qū)域的制造基地實現(xiàn)對全國市場的控制。采用這種以制造廠為軸心的擴張戰(zhàn)略，有其行業(yè)及市場的內(nèi)在發(fā)展規(guī)律。空調(diào)的銷售成本中運輸費用占相當(dāng)比重，因而運輸費用是決定價格競爭成敗的關(guān)鍵因素之一，而越是遠離制造基地的市場，運費越是高昂，在價格競爭中越中處于劣勢。因此，空調(diào)市場往往具有顯著的區(qū)域性特點，這也正是強勢品牌主導(dǎo)全國市場的情況下，眾多地方性、區(qū)域性品牌仍得以生存的原因之一?？照{(diào)廠家通常首先控制所在地的區(qū)域市場，建立地域上緊密聯(lián)系的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，實現(xiàn)市場滾動擴張，然后通過資產(chǎn)擴張，在外區(qū)域建立制造廠，再以制造廠為軸心，輻射滾動擴張周邊市場，建立新區(qū)域的銷售及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，最終實現(xiàn)原有區(qū)域與新區(qū)域的銷售、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)聯(lián)成一片，互為依靠，互為支持。因而空調(diào)廠商所在地及周邊市場通常是最為鞏固的，而區(qū)域以外的市場若缺少新的制造廠軸心，則相對薄弱。因此，美的如果試圖在制造基地覆蓋半徑以外的區(qū)域市場進行市場滲透，市場擴張，投資建廠的策略為上策。就目前國內(nèi)空調(diào)市場的形勢而言，華北市場是海爾的傳統(tǒng)市場，其地位牢不可破；華南市場上美的、格力、科龍三雄并立，市場格局穩(wěn)定；華東市場強者林立，爭奪尤為激烈，春蘭、夏普、日立等當(dāng)?shù)仄放普加幸欢▋?yōu)勢，美的98年在該區(qū)表現(xiàn)不錯，市場地位持續(xù)上升；華中市場當(dāng)?shù)乜照{(diào)品牌較少，武漢開達有一夢牌弱勢空調(diào)，因而也是群雄混戰(zhàn)，局勢多變，西南市場，其市場容量不及前四個市場，但當(dāng)?shù)貎H有一個長虹空調(diào)，且處于初創(chuàng)期，尚未形成規(guī)模，再者該區(qū)在地理位置上，上通西北，下接華南，中有黃金水道可進華中，因而具有重大戰(zhàn)略價值；東北市場和西北市場，因其經(jīng)濟發(fā)展水平，氣候條件及地理位置決定兩區(qū)域市場不具有重要市場價值及戰(zhàn)略價值。由此可見，華北、華南市場穩(wěn)定，變化不大，華中、華東市場將是未來各大空調(diào)廠商競爭的焦點，誰贏得了華東、華中市場，誰就贏得了中國空調(diào)市場的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。對美的而言，華南市場地位領(lǐng)先，華東市場上98年合資建立美的蕪湖公司，當(dāng)年市場地位大幅上升，但要贏得該區(qū)的全面勝利，還要面對春蘭的強大威脅，而華北市場是海爾的傳統(tǒng)市場，以目前美的實力，資產(chǎn)擴張還不能貿(mào)然進入該區(qū)，正面進攻海爾，甚至不能投資布點于海爾的外圍華中市場，以免過早地被推到市場競爭的前臺，成為行業(yè)內(nèi)的焦點，陷入群雄的圍攻之中。因而美的市場滲透、擴張策略，應(yīng)投資布點于西南，效法三國蜀漢之策，雄踞巴蜀，上可攻入西北市場，下與華南市場形成市場布局，網(wǎng)絡(luò)上的緊密聯(lián)接，互為支持，互為依靠，還可借長江黃金水道取毗鄰之古荊州市場，同時為未來美的轉(zhuǎn)入正面進攻、逐鹿中原，爭奪空調(diào)市場霸業(yè)，構(gòu)筑起前沿陣地。這樣，美的就做到了，進可逐鹿中原，與順德總部、蕪湖公司合圍華中、夾擊華北，退則三分天下有其一，可進可退，實屬萬全之策。投資布點西南，必須先發(fā)制人，搶在長虹空調(diào)形成規(guī)模優(yōu)勢，控制西南市場之前，而且最佳地點是在重慶，其氣候條件、經(jīng)濟水平、市場容量、輻射能力都相當(dāng)合適，特別是擁有黃金水道的運輸優(yōu)勢，將有利于對華中市場的連續(xù)滲透。(三) 第三種戰(zhàn)略選擇的實施建議第三種戰(zhàn)略選擇，即通過培育、鞏固現(xiàn)有核心能力，吸納、發(fā)展新的核心能力，以獲取企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略的實施，首先應(yīng)明確企業(yè)的長遠目標及發(fā)展方向，再對現(xiàn)在及未來的市場機會及發(fā)展趨勢進行全面分析，尋找適合于企業(yè)自身發(fā)展的未來商機，從而確定企業(yè)要利用這些商機，所需要的核心能力及其相關(guān)技術(shù)；然后在確定所需的核心能力后，對企業(yè)現(xiàn)有的核心能力進行識別，并通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略培育和鞏固企業(yè)現(xiàn)有核心能力；最后，對于未來需要而現(xiàn)在企業(yè)又未曾具備的核心能力，則應(yīng)采用外部交易型戰(zhàn)略，通過吸納外部資源，包括組建合營企業(yè)，吸收外來資本開展技術(shù)轉(zhuǎn)讓，建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，進行兼并與收購等方式，吸納和發(fā)展使之成為新的核心能力。作為國內(nèi)大型家電企業(yè)之一的美的集團長期以來就從事家用電器的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，在未來，它將仍以“創(chuàng)造更完美的生活”為其經(jīng)營理念，繼續(xù)立足家電行業(yè)，更好的滿足消費者的需求，不斷美化人們的家庭生活?？v觀當(dāng)今世界家電產(chǎn)品的市場發(fā)展和技術(shù)開發(fā)動態(tài)，由于信息社會、網(wǎng)絡(luò)時代的到來，家電產(chǎn)品的發(fā)展方向上正趨于信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化和融和化，而家電的數(shù)字化又是實現(xiàn)信息化和網(wǎng)絡(luò)化的基礎(chǔ)。家電數(shù)字化的實質(zhì)是通過微電子芯片對各種信息加以數(shù)字化的處理，從而借助數(shù)字化的信息流對電器進行全面控制。因而芯片技術(shù)的發(fā)展水平對家電產(chǎn)品數(shù)字化程度的高低起著決定性作用，也對家電產(chǎn)品市場競爭力的大小起著重要作用。由于，家電產(chǎn)品的數(shù)字化是大勢所趨，可以想見，先進的數(shù)字化技術(shù)與成熟的傳統(tǒng)家電開發(fā)技術(shù)及制造工藝的結(jié)合其競爭力將是多么巨大，而擁有這兩種核心能力的企業(yè)所獲得的競爭優(yōu)勢又將是多么強大。美的集團目前在工藝外形設(shè)計技術(shù)、智能化技術(shù)、靜音技術(shù)、節(jié)能技術(shù)、壓縮機技術(shù)方面擁有一定優(yōu)勢，并且在此基礎(chǔ)上，初步形成了新產(chǎn)品開發(fā)的核心能力，但與國外家電企業(yè)相比，美的現(xiàn)有技術(shù)仍顯薄弱，核心能力還相當(dāng)脆弱，并且當(dāng)前國際空調(diào)技術(shù)領(lǐng)域中應(yīng)用廣泛的變頻技術(shù)，在美的還處于引進、吸收階段，未完全轉(zhuǎn)化為自有技術(shù)，而國際家電產(chǎn)品的發(fā)展趨勢，數(shù)字化技術(shù)在美的還停留在實驗階段。因此，對于企業(yè)現(xiàn)有的關(guān)鍵技術(shù)，美的應(yīng)通過內(nèi)部管理型戰(zhàn)略，整合企業(yè)現(xiàn)有資源，開發(fā)新產(chǎn)品，加大科研投入，調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，例如設(shè)立跨越部門的靜音項目組、節(jié)能項目組等，實現(xiàn)不同部門之間市場、科研、管理上的協(xié)調(diào)并進，最終培育和鞏固企業(yè)現(xiàn)有的核心能力，強化已有的競爭優(yōu)勢。而對于美的仍處于實驗階段的數(shù)字化技術(shù)，及雖然擁有但相當(dāng)薄弱的變頻技術(shù)等，利用外部交易型戰(zhàn)略無疑是迅速獲取為核心能力的有效途徑。鑒于，美的資產(chǎn)負債率已經(jīng)達到73%，因而數(shù)字化技術(shù)、變頻技術(shù)的獲取，適宜與國外公司合作組建合營企業(yè)，建立技術(shù)戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式吸納和發(fā)展成為美的未來的核心能力。一旦美的擁有了家電產(chǎn)品數(shù)字化技術(shù)的核心能力，就可與美的擁有的其它傳統(tǒng)家電開發(fā)、制造技術(shù)相結(jié)合，并且進一步強化美的現(xiàn)有的產(chǎn)品創(chuàng)新的核心能力，推出眾多功能廣泛、性能各異的數(shù)字化家電產(chǎn)品，甚至網(wǎng)絡(luò)家電，這樣建立起來的企業(yè)競爭優(yōu)勢將是持久的、強大的、難以摩仿的，也將是其它家電企業(yè)望塵莫及的。結(jié)束語制定企業(yè)戰(zhàn)略的最終目的在于鞏固和建立企業(yè)的競爭優(yōu)勢，增強企業(yè)的市場競爭能力。然而，在未來中國空調(diào)市場競爭越趨激烈，而海爾、春蘭等家電巨頭戰(zhàn)略制定越趨完善的情況下，對于美的集團而言，試圖在戰(zhàn)略上擊敗對手將會變得越發(fā)困難，因此，除了優(yōu)秀的戰(zhàn)略制定外，優(yōu)秀的戰(zhàn)略實施也將是非常必要的。參考文獻：[1] Arthur A. Thompson, Jra. III, Strategic Management: concepts and cases Irwin press. [2] Michael E. Porter, Competitive Strategy: Free press[3] and Gary Hamel, The core petence of the Corporation: Harvard Business Review. [4] 邁克爾波特著，《競爭優(yōu)勢》，華夏出版社，1997，[5] 趙炳賢著，《資本運營論》，西南財經(jīng)大學(xué)出版社[6] 趙弘、呂寶川著，《企業(yè)資本運營戰(zhàn)略與策略》，中國物資出版社[7] 弗雷德，《戰(zhàn)略管理》，經(jīng)濟科學(xué)出版社[8] 韓經(jīng)倫、王承貴著，《現(xiàn)代企業(yè)競爭優(yōu)勢探源——對核心能力的系統(tǒng)思考》，南開經(jīng)濟研究，[9] 李錦魁，《美的空調(diào)市場推廣啟示錄》，《商界》，[10] 《中國統(tǒng)計年鑒》，1998年版[11] 《中華人民共和國年鑒》，1997年版[12] 《空調(diào)商情》，[13] 《經(jīng)濟管理》，[14] 《中國經(jīng)濟信息》，[15] 《經(jīng)濟日報》，, , [16] 《信息家電濤聲拍岸》——《粵港信息日報》[17] 《維納斯與中國的信息家電》——《粵港信息日報》[18] 《家電向著“四化”跑》——《粵港信息日報》36 / 36