【正文】 評價要素全方位進行評價，其結(jié)果最終也是主觀的產(chǎn)物。同一產(chǎn)業(yè)的不同企業(yè)，對某一職位的評價也不盡相同。即使同一評價標準，美國人與日本人對公平的認知結(jié)果就迥然不同。在主觀性的評價標準與主觀性的公平認知之下，當個體之間相互比較時，實際上增加了許多參照系，只有當每一個體在公正的共同標準之下都完全公平、公正時，比較對象越多，參照系越多，對公平的認知越強。但這種理想狀態(tài)很難達到，如果不具備這些前提條件，那么，比較的參照系越多，在公共標準之外又形成比較差異，形成評價差別，從而對公平的認知越低。也許他與甲相比覺得公平，但與乙、或丙、或丁相比，就覺得不公平了。甚至只要與其中之一相比覺得有所不平，公平認知也難以確立。比較對象越多，公平認知越難以達到。在秘密發(fā)放制度之下，人們只能與公共標準比較，在一定程度上減少了相互之間比較所可能形成的不公平認知。第二，期望激勵。弗羅姆的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對行為結(jié)果的期望強度，及該結(jié)果對行為人的吸引力。雇員對績效薪酬的認知，主要以所獲薪酬是否與其績效相稱來衡量，及雇員對薪酬的滿意度來評價。一般而言，人們在主觀判斷之下，期望值往往過高，對自己所得薪酬通常會評價偏低，而對自己的貢獻則會評價偏高。謝曉非前引文轉(zhuǎn)述的調(diào)查結(jié)果表明，人們對自己績效的評估平均落在75個百分點附近，在一個對500位秘書和技術(shù)工的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，81%的人評定自己應(yīng)處于前20%之內(nèi)。工資水平低的員工，不用說，是不滿意的；工資水平高的員工，仍會認為根據(jù)自己的工作水平與努力程度，應(yīng)該得到更高的報酬，也是難以滿足的。這種情況不會因為秘密發(fā)放或公開發(fā)放而改變。但公開發(fā)放制度會強化“他比”過程，主觀判斷的差異化會加強，個體對自己所得薪酬的評價更為偏低，從而降低激勵效價。薪酬低的人，一旦結(jié)果公之于眾，其效價可能變?yōu)樨撝?，激勵力量隨之為負值。此外，公開發(fā)放之下會導(dǎo)致矛盾表面化，影響組織內(nèi)人際關(guān)系。薪酬秘密發(fā)放不會提高但也不致降低員工的滿意度。薪酬低，實際上就是一種批評或處罰，這一結(jié)果未被公之于眾，其效價不致變?yōu)樨撝?。更為重要的是，秘密發(fā)放制度實際上強迫員工不要把精力過多地集中于薪酬這一敏感區(qū)，尤其是不要因此而影響組織內(nèi)的人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，員工的不公平感停留于抽象層面，停留于推測，沒有具體的比較對象，如果逐一比較，不公平感就有了具體的寄托對象或發(fā)泄對象，從而影響人際關(guān)系。秘密發(fā)放制下，除了通過制度管道向上級申訴外，員工被迫調(diào)整自己的心態(tài)。港資新會李錦記的人事主管說，老板喜歡則工資就會高一點，看了（別人的工資，反而會造成）心理不平衡。湯姆洛克的一位白領(lǐng)說，一比較肯定會覺得自己少，反而心里不舒服，你又無可奈何，不知道反而清靜。第三，薪酬的動態(tài)性與差異性。薪酬定價政策有職位工資制、技能工資制、市場定價工資制，通常是多種標準混合的，都具有很大的彈性，需要隨時調(diào)整，尤其是市場定價工資制。這是因為，一方面勞動力市場處于不斷變動之中，另一方面，企業(yè)效益也是不斷波動的，員工的薪資水平必然處于不斷變動之中。因此調(diào)整是常態(tài)，而工資又是至為敏感的，如果每一次調(diào)整都要公開化，企業(yè)會擔心，頻繁的調(diào)整會隨時引發(fā)震蕩，必要的微調(diào)會引起不必要的反應(yīng)。 同時，員工薪酬的差異也是常態(tài)。同一崗位，工資會因人而異，不用說有績效的差異，還有年齡的差別、技能的差別、身分的差別等。另一方面，管理者的自主權(quán)是重要的，他要根據(jù)市場波動而隨時變化，也要對組織內(nèi)各部門之間進行協(xié)調(diào)，有所傾斜，有所側(cè)重。管理者從組織整體出發(fā)設(shè)計的薪酬標準，與員工個體對標準的認知存在差異。例如，一旦急需雇傭某一個人，其薪水就可能更高一些；要加強某一部門，就要加強其薪酬激勵。在授薪者看來，這些差異是必須的，但對受薪較少的員工通常會產(chǎn)生負面的刺激。因此，管理者需要保留自主權(quán)與控制權(quán)，保持一定的不透明度。第四，薪酬管理的交易成本。薪酬在人力資源管理中甚至在整個企業(yè)管理中都是最為敏感、至為微妙的一環(huán)。如果處理不慎，就會影響整個企業(yè)的人力資源管理效價，特別是薪酬作為激勵手段的效果。工資在員工的心中很重要，也許可能不是最重要，但幾乎沒有比工資更敏感、更普遍的問題了。一提起工資話題，人們就會一起談?wù)摬恢?，焦慮，抱怨，苦惱，興奮，希冀，企盼，五味雜陳?？陀^公正至關(guān)重要，但為了力求客觀與公正，考評工作將更為繁雜，更為耗費時日，考評隊伍擴大，監(jiān)督成本提高。因此，在考核的成本大小與結(jié)果的客觀公正之間，有一個平衡點，企業(yè)不會為了追求客觀公正而造成過大的考核成本。業(yè)績評估與薪酬考核，不可能做到完全客觀與公正，只可能是相對的。不同部門之間因為工作性質(zhì)的差異，很難具有客觀的可比性。要公開一比高下，差異與沖突可能沒有休止。薪酬評定與發(fā)放，因其敏感性與微妙性而難以控制管理成本。上級與主管部門將忙于仲裁，影響工作效率。在人情關(guān)系濃厚的東方社會，拉關(guān)系，四處活動，求情游說，以致爭吵鬧事，將會使主管窮于應(yīng)付，考核評比過程的交易成本高，從而使管理成本上升。隱性的管理成本甚至更大，稍有不慎，會引發(fā)員工隊伍潛在的動蕩，會削弱激勵效果。因此，像安達信深圳事務(wù)所，不僅薪酬發(fā)放保密，其績效評估結(jié)果也是不公開的。 總之，薪酬制度是要通過監(jiān)控工資運行，力求使員工信服該系統(tǒng)是公正、公平和競爭性的，但同時不要讓員工陷入工資體系的評估之中，更不能圍繞這一最為敏感的問題糾纏不休，而導(dǎo)致管理成本上升。由于工資標準及其評定的主觀性，員工薪酬的差異性與多變性等，也由于員工的公平認知具有很強的主觀性，對薪酬的期望值高，所以薪酬不透明發(fā)放在一定程度上可以減少管理成本，保持其激勵作用。對于臺資企業(yè)與海外華商及其在大陸投資企業(yè)，保密薪酬制的實施還與中華傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)社會的特質(zhì)相適應(yīng)。其一，面子觀念。“面子”對于華人來說是至關(guān)重要的，薪酬拿得少一點也許是次要的，但如果被公開化而有失面子，則事關(guān)重大，使激勵效價變?yōu)樨撝?。保密薪酬制既能保證合理拉開差距，又能保全面子。其二，攀比與紅眼病情結(jié)。薪酬期望值高，至為敏感，部門與員工之間互為攀比，組織內(nèi)人情與關(guān)系的作用將趨于強化，管理者忙于仲裁，協(xié)調(diào)關(guān)系，管理成本將大大增加。美籍華商利華電子的管理者稱，如果雇員薪酬相互知道不堪想象，各部門經(jīng)理會互相攀比，員工之間更是如此。槍打出頭鳥，薪酬高者可能成為眾矢之的，面臨很大壓力。北京某名校崗位津貼評定之初，鬧得不可開交，上告教育部甚至政治局常委。定級低的教師不痛快，鬧情緒，定級高的教師在壓力之下甚至主動提出放棄。其三，平均主義意識。這既是中國傳統(tǒng)社會“不患寡而患不均”思想的延續(xù)，在大陸又因長期大鍋飯體制與國營企業(yè)管理體制的培育而強化。組織內(nèi)不能拉大收入差別，以致干好干壞一個樣，很難激勵員工的勞動積極性。保密工資制則杜絕平均主義的空間，又容許差距存在，獎勤罰懶，有效激勵。一般而言，在明確的產(chǎn)權(quán)制度與層層負責的管理體制之下，老板或主管會力求公平，以期調(diào)動下屬的積極性。 其四，拉幫結(jié)派。公開薪酬之下，不同利益群體可能結(jié)成小集團，從而影響合作與團隊意識，甚至形成窩里斗。外商企業(yè)中，工會功能很弱，但有一些替代性的非正式組織。如作為弱勢群體的外來工，通常以同鄉(xiāng)為紐帶，結(jié)成小團體以互保互助。集團紛爭，派別沖突，內(nèi)耗不斷，此為組織之所忌，保密薪酬制在一定程度上可抑制這種傾向。附錄 燦坤企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的靈魂，因而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略必須注重企業(yè)文化的提升。企業(yè)文化之所以如此重要，是因為企業(yè)文化是指導(dǎo)企業(yè)和引導(dǎo)全體員工的價值理念，是企業(yè)的導(dǎo)向。沒有企業(yè)文化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，不會成為成功的發(fā)展戰(zhàn)略。廈門燦坤正是仍是到了這一點，非常重視企業(yè)文化的塑造。（一） 溝通與團隊精神公司的價值創(chuàng)造依靠卓越的經(jīng)營管理來實現(xiàn)，管理也是一種文化，是企業(yè)文化裂變的核心。在燦坤的每一個角落里，隨時隨地可以看到向“觀念改變，行動改變，習(xí)慣改變，命運改變”、“你是來公司解決問題的，還是制造問題的”、“主管再忙也要和員工溝通”這樣的口號和標語。1990年11月，燦坤公司創(chuàng)辦內(nèi)部刊物《燦坤人》，稍后又創(chuàng)辦《燦坤管理周報》，一直持續(xù)至今，是其成為傳播企業(yè)文化的重要載體。而在激勵企業(yè)員工的能動性方面，燦坤設(shè)立了總經(jīng)理信箱，為員工與上層管理者之間開辟了有效的溝通途徑，增強了企業(yè)凝聚力和向心力。同時，每月安排總經(jīng)理接待日，總經(jīng)理與員工、干部面對面的溝通，收集員工的意見和建議，有的當面給予明確答復(fù)，有的今后逐項落實，真正重視員工建議，讓員工積極參與到公司的管理中來。在企業(yè)間日趨激烈的合作競爭中，促進團隊協(xié)作，發(fā)揮團隊力量，正愈來愈成為企業(yè)獲勝的關(guān)鍵。廈門燦坤無論是在中高層管理中，還是基層生產(chǎn)中都十分強調(diào)團隊合作精神。進入燦坤的生產(chǎn)車間，可以看到每一個流水線前都有一個活動看板，其中記錄了日生產(chǎn)量，優(yōu)次品率等業(yè)績指針。每一個流水線的員工都是一個小團隊，因此每一個人的工作狀況都將影響到整個團隊的生產(chǎn)業(yè)績，從而影響到每一個人的工資、獎金以及福利。在這種情況下，團隊精神無疑對生產(chǎn)起了決定性作用。所以，在燦坤你可以感受到每一個員工不論職位高低，不論是大陸干部還是臺灣干部，都非常努力的工作，這正是團隊精神的影響。燦坤在員工繁忙、緊張的工作之余，組織了豐富多彩的體育文藝活動，為員工們提供了一個更加廣闊的天地。公司舉辦了足球、籃球、排球等部門間體育賽事，讓員工在激烈的競爭體味拼搏的快樂；通過開展攝影、書畫賽，卡拉OK文藝晚會等，讓每位同仁在文藝的百花園里爭奇斗艷；在一年一度的大型“團隊運動會”上，通過舉行各種趣味盎然的集體運動項目，讓團隊精神再次得到全新展示。燦坤正是通過這些活動，使每一位員工產(chǎn)生“以廠為家”的歸屬感，形成了優(yōu)秀的團隊文化，鑄造了燦坤不可替代的企業(yè)競爭力。（二）學(xué)習(xí)知識的傳承和創(chuàng)新，在知識經(jīng)濟領(lǐng)航的時代，決定了企業(yè)不同的命運。培養(yǎng)濃厚的學(xué)習(xí)文化，幫助企業(yè)迅速更新觀念，促進技術(shù)創(chuàng)新和管理進步，顯示著潛移默化的巨大作用。以廠為校，重視教育訓(xùn)練，建立學(xué)習(xí)性團隊在燦坤公司蔚然成風(fēng)。經(jīng)過數(shù)年的時間，燦坤逐步形成了一套完善、系統(tǒng)、健全的教育體制，為各個崗位輸送合格的所需人才提供了有力保障。公司與1994年成立“燦坤學(xué)院”，為公司培養(yǎng)了500多名技術(shù)人才和管理干部，成為燦坤培養(yǎng)人才的重要搖籃。其中最典型的例子，應(yīng)該是燦坤下屬最大的生產(chǎn)單位——鋁加工廠的周福才副經(jīng)理。周副經(jīng)理作為初中畢業(yè)生剛進廠時只是一名操作員，由于工作表現(xiàn)突出，進入燦坤學(xué)院，學(xué)習(xí)了包括管理會計，經(jīng)濟學(xué)，組織行為學(xué)等多門課程，最后成長為公司的中級管理干部。此外，燦坤每年都要對中基層干部進行充電訓(xùn)練，派送干部參加國外展覽培養(yǎng)市場敏銳度，其高層管理干部天竹英，目前就被公司派往國外進修MBA課程。燦坤在公司內(nèi)建立了圖書館，藏書近1萬冊，包括科教、管理、財經(jīng)、生活、文學(xué)等諸多領(lǐng)域，專門供員工查閱和學(xué)習(xí)，幫助員工提高素質(zhì)，補充技能。學(xué)習(xí)文化在燦坤發(fā)揮著越來越重要的作用。（三）感恩員工是企業(yè)的一份子，企業(yè)是社會的一份子。有機的融入社會，回報社會，促進共同進步是每一個成功的企業(yè)都要思考的話題。燦坤在不斷發(fā)展壯大的過程中，時時心系社會中那些需要幫助的地區(qū)和人民，積極投身社會公益活動。燦坤以感恩的心態(tài)回報社會，也以感恩的心態(tài)回報員工。對于公司創(chuàng)造直接財富的員工，燦坤借助一定形式，從物質(zhì)和精神上分別給予酬勞和鼓勵。在每年的年終表彰的會上，燦坤還把被評上年度十位最優(yōu)秀員工的家長邀請到公司來，與子女共同分享榮譽。此外，還帶領(lǐng)他們游覽廈門景點，招待吃住，負責接送，全部費用由公司支付。感恩文化折射出的是一個企業(yè)對社會的責任意識，體現(xiàn)的是一個企業(yè)對員工的價值認同，對企業(yè)的社會形象定位都會帶來良好的影響。（五）創(chuàng)新創(chuàng)新，是企業(yè)永恒的主題，燦坤賦予了創(chuàng)新自己的理解和認識：研究開發(fā)是核心，速度是關(guān)鍵。燦坤每年投入5%的年營業(yè)額作為研發(fā)經(jīng)費，并分別在臺灣、美國、香港、日本等地設(shè)立了六個開發(fā)部，進行新產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，成立了多達500人規(guī)模的研發(fā)技術(shù)團隊。通過協(xié)同集團個海外研發(fā)機構(gòu)和專業(yè)設(shè)計人才，結(jié)合各地當前市場的消費特點、飲食習(xí)慣以及地域文化特征，共同完成最貼近市場的新產(chǎn)品的開發(fā)設(shè)計。其中最成功的案例當屬福爾曼牛排機的誕生。牛排是美國人非常喜愛的一種食物，但是由于其脂肪含量很高，所以使得一些美國人為了健康而不得不放棄這一美食。燦坤正是看準這一機遇，設(shè)計了底板傾斜的牛排煎烤器，使得在烹調(diào)牛排時大量脂肪可以流出，正迎合了美國人健康飲食的要求。因此，燦坤出品的福爾曼牛排機在美國市場上大獲成功。 2001年，燦坤共推出108個新產(chǎn)品，平均每兩個工作日開發(fā)出一個新產(chǎn)品，2002年則計劃開發(fā)246種新產(chǎn)品，如此之快的上市周期和開發(fā)速度，令小家電同行業(yè)競爭對手忘塵莫及。燦坤有一條著名的“兩顆葡萄”的經(jīng)營哲學(xué)：總是明天地球會毀滅，燦坤今日依然會種下兩顆葡萄：（一）研究發(fā)展，（二）教育培訓(xùn)。可見，以研究開發(fā)為主體的創(chuàng)新文化在燦坤的作用與地位非同一般。附錄3：吳燦坤創(chuàng)業(yè)與經(jīng)營之道（待續(xù)）附錄4：調(diào)研活動紀 時間：2002年4月采訪對象：燦坤集團及其成員吳燦坤 燦坤實業(yè)股份有限公司 總裁楊文芳 廈門燦坤實業(yè)股份有限公司 執(zhí)行副總 朱成德 幕僚長 6個部門經(jīng)理其它調(diào)研活動：參加股東常會車間考察參觀臺干集中住所。申明：本研究報告不代表燦坤集團的觀點，也不代表被采訪者的觀點，文責全由作者自負。如有不實或出入，亦請海涵并加指正。31 / 3