【正文】 內(nèi)控弱化，銀行應(yīng)考慮改變現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展及管理模式。基層行應(yīng)強化營銷職能，而其相關(guān)的管控職能則應(yīng)上收。管理體制趨向垂直化，組織架構(gòu)趨向扁平化。目前許多商業(yè)銀行已按這個方向進行了一系列改革與調(diào)整，比如建立垂直化的授信審批體制、垂直化的風(fēng)險管理體制、垂直化的稽核體制、集中化的營銷體制及資產(chǎn)保全體制等。（四）健全全面風(fēng)險管理體系完善內(nèi)部控制機制，加強操作風(fēng)險管理，商業(yè)銀行需要將全面風(fēng)險管理機制建設(shè)落到實處。一是應(yīng)改變風(fēng)險管理部門只管信貸風(fēng)險的狀況，將信息科技風(fēng)險、操作風(fēng)險、聲譽風(fēng)險真正納入全面風(fēng)險管理框架。二是提高風(fēng)險管理的專業(yè)化程度，建立標(biāo)準(zhǔn)化的綜合風(fēng)險與分類風(fēng)險管理流程，引入規(guī)范化的管理方法。（五）提升內(nèi)部控制執(zhí)行力商業(yè)銀行近年發(fā)生的案件大多屬于操作風(fēng)險事件，其不良貸款很大程度上也屬于操作違規(guī)造成的。要遏制這類現(xiàn)象，就必須提升內(nèi)部控制的執(zhí)行力度。包括以下措施：1．培育合規(guī)與內(nèi)控意識。商業(yè)銀行應(yīng)倡導(dǎo)“全員營銷+全員內(nèi)控”的經(jīng)營意識。這一點聽起來是最空洞的，卻又是最重要的。“全員營銷”是指每位員工都有為銀行爭客戶、爭市場、爭形象、推介產(chǎn)品的意識，但其絕不能等同于“全員負責(zé)營銷”或“全員為營銷負責(zé)”——這是與內(nèi)控原則背道而馳的?！叭珕T內(nèi)控”是指每一個員工都是一個內(nèi)控主體，都需要加強本交易環(huán)節(jié)的內(nèi)控，為本崗位的內(nèi)控負責(zé)。內(nèi)控存在于每項業(yè)務(wù)中、每筆交易中，也存在于每項專業(yè)管理中、每個專業(yè)管理崗位中。不懂內(nèi)控、不參與內(nèi)控，就很難做一名商業(yè)銀行的合格員工，也很難擔(dān)當(dāng)商業(yè)銀行任何一家機構(gòu)、任何一項專業(yè)的管理者。2．進一步健全內(nèi)控制度。制度本身的可執(zhí)行性是提高其執(zhí)行力的基本保障，商業(yè)銀行應(yīng)從這個角度進一步完善制度建設(shè)。一是重新考慮制度建設(shè)主體。過去是以各專業(yè)管理部門為制度建設(shè)主體，應(yīng)將他們轉(zhuǎn)變?yōu)橹贫刃枨笾黧w，同時由專門的部門統(tǒng)一規(guī)劃和開發(fā)內(nèi)控制度。由于商業(yè)銀行內(nèi)控制度較多，比較復(fù)雜，專業(yè)化強，這種改變對內(nèi)控規(guī)劃與建設(shè)部門的人員數(shù)量及質(zhì)量提出了很高要求。二是內(nèi)控制度建設(shè)應(yīng)面向市場，面向客戶，面向產(chǎn)品。新制度應(yīng)有利于商業(yè)銀行的市場競爭，在客戶需求及產(chǎn)品發(fā)生了變化時，應(yīng)及時對制度進行調(diào)整。實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變，要求制制度需求主體制度供給主體制度審查主體稽核部門提出需求供給制度合規(guī)審查稽核監(jiān)督度更新觸發(fā)機制應(yīng)延伸至前臺業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員，即制度需求端；同時要求制度建設(shè)部門——即制度供給端——對需求作出快速反映。三是按流程輸理制度。要避免控制斷點、盲點及重復(fù)控制，必須打破按專業(yè)管理條線構(gòu)建制度的模式，代之以產(chǎn)品、交易流程為“紅線”的制度構(gòu)建模式。內(nèi)控對象是交易，內(nèi)控存在于交易中，要用產(chǎn)品線、流程線將操作行為、風(fēng)險類型、控制措施、責(zé)任部門及崗位串聯(lián)起來。四是增強制度的嚴謹性。每項內(nèi)控措施都應(yīng)清晰界定施控主體（誰來控制）、受控對象（控制什么）、控制條件與行為（如何控制）。制度應(yīng)注意少用空洞、歧義、可預(yù)留無約束選擇的用語。3．確保內(nèi)控制度執(zhí)行到位。制度執(zhí)行不到位是案件頻發(fā)及操作風(fēng)險較高的主要癥結(jié)。商業(yè)銀行完善內(nèi)控，需要著力解決這個問題。（1）加強對員工的管理。操作風(fēng)險主要是內(nèi)生性風(fēng)險，通常是人為因素造成的。員工管理也是風(fēng)險管理。從這個角度講，應(yīng)嘗試建立幾個機制：一是員工風(fēng)險評估機制。要根據(jù)每個員工的職位高低、崗位敏感度、接觸資產(chǎn)及信息的途徑等對員工風(fēng)險進行評估。二是員工行為監(jiān)控機制。在某一階段，員工可能面臨各種壓力，員工壓力則可能是企業(yè)風(fēng)險。監(jiān)控機制就是要掌握員工行為動態(tài)，避免員工壓力下的企業(yè)風(fēng)險。監(jiān)控內(nèi)容不僅僅是員工的敗德行為，還包括其業(yè)績變化、情緒變化、家庭變化等。應(yīng)定期（比如每年）了解員工的財務(wù)狀況、信用狀況，對員工進行信用檢查和評估。三是員工篩選與分類機制。通過簡歷偵測、心理檢查（是否有心理壓力）、性格評估和體檢（是否吸毒）等手段對員工進行篩選，并對員工進行分類——陷于財務(wù)危機型、貪婪型、潛伏人員等。四是員工不變壞機制。銀行有確保資產(chǎn)不變壞機制，員工也是資產(chǎn)，這個機制應(yīng)包括員工不變壞。具體手段包括員工教育與培訓(xùn)、陽光激勵、傾聽員工意見（使員工TELL US FIRST）等。（2）強化人力資源管理。加強員工管理的前提條件是商業(yè)銀行有健全的人力資源保障機制。首先要有足夠的人力資源儲備。定員要足。從操作風(fēng)險管理角度講，主要是指定員量要滿足內(nèi)控的相互制約原則、四眼原則、不相容職責(zé)不兼崗原則等要求。人員質(zhì)量要高，能夠滿足關(guān)鍵崗位的需求。目前，許多商業(yè)銀行在計算機管理、會計柜臺方面，缺編、不相容職責(zé)兼崗、關(guān)鍵崗位人員不勝任現(xiàn)象還是比較突出的，風(fēng)險很大，這與其人員儲備不足有很大關(guān)系。其次，應(yīng)進一步加速人力資源管理的市場化步伐，尤其是要有市場化的退出機制。關(guān)鍵崗位人員導(dǎo)致的違規(guī)問題或操作風(fēng)險事件，累積到一定程度，就必需讓其退出崗位，“驅(qū)逐”出行。從監(jiān)管部門講，應(yīng)建立全行業(yè)的退出機制，將這類人驅(qū)逐出銀行就業(yè)市場。（3）加強業(yè)務(wù)條線的專業(yè)管理。操作層制度執(zhí)行不到位，很大程度上是因為管理不到位。管理不到位，很大程度上又是因為管理品格或管理能力不夠。失格無能者居于管理崗位，其自身的局限將放大為一個機構(gòu)、一個業(yè)務(wù)條線的風(fēng)險。這種現(xiàn)象泛濫，還會影響全體員工對整個企業(yè)的信心和歸屬感。所以說，分支機構(gòu)、業(yè)務(wù)管理部門管理者的選任是管控好風(fēng)險的關(guān)鍵。（4）完善問責(zé)機制。首先，業(yè)務(wù)發(fā)展靠正向獎勵來促動，而內(nèi)控制度的執(zhí)行力則必須有懲戒機制來保障。目前商業(yè)銀行在這兩個方向的用力是不平衡的。要保障內(nèi)控有力，就要加大問責(zé)力度，把獎勵與懲戒的天平扶正。其次，在加強結(jié)果問責(zé)力度的同時，應(yīng)建立過程問責(zé)機制。對業(yè)務(wù)中已經(jīng)暴露出來的突出風(fēng)險或損失事件，應(yīng)嚴格實行結(jié)果問責(zé)；對未造成突出風(fēng)險或損失的內(nèi)控違規(guī)問題，應(yīng)逐步推行過程問責(zé)。考慮到商業(yè)銀行內(nèi)部控制措施的瑣碎性和操作風(fēng)險的累積性特征，需要創(chuàng)新內(nèi)控違規(guī)事件的問責(zé)模式及方法，注意避免一棒打死或不打板子這兩種極端情況。第三，應(yīng)改變對操作人員問責(zé)，不對管理人員問責(zé)的惡習(xí)，建立覆蓋各層級人員的問責(zé)機制。第四，要保持問責(zé)的嚴肅性。建設(shè)問責(zé)制度時說狠話，執(zhí)行問責(zé)制度時繞圈子，管理者喪失公信力，被管理者滋生僥幸心理，內(nèi)控就好不了，風(fēng)險就防不住。（5）突出管控重點。由于商業(yè)內(nèi)部控制極其復(fù)雜，控制點較多，就需要避免操作風(fēng)險管理“泛化”傾向，抓住重點業(yè)務(wù)、重點結(jié)構(gòu)、重點環(huán)節(jié)進行重點管控。對“病灶”環(huán)節(jié)的內(nèi)控進行持續(xù)性監(jiān)測、檢查，加大管控頻率與力度。（6）控制好客戶。雖然銀行業(yè)競爭激烈，但商業(yè)銀行在客戶管理方面卻比較落后。問題突出表現(xiàn)在：一是客戶不是銀行的客戶，而是客戶經(jīng)理的客戶。二是客戶管理停留在拉客戶、穩(wěn)定客戶，實際上缺乏全方位的客戶管理。商業(yè)銀行在客戶管理方面存在的問題不僅影響了其業(yè)務(wù)的穩(wěn)定性，而且影響了內(nèi)部控制的有效性。首先，由于客戶是客戶經(jīng)理的客戶，銀行對客戶經(jīng)理內(nèi)控違規(guī)問責(zé)，客戶經(jīng)理就走；客戶經(jīng)理走了，客戶就被帶走了；這導(dǎo)致內(nèi)控要求很難落實到位。其次，從操作風(fēng)險的定義可知，外部事件是造成操作風(fēng)險的原因之一。而客戶及其經(jīng)辦人員往往就是外部事件的重要制造者。由于銀行對客戶及其經(jīng)辦人員異動不敏感，為客戶及其經(jīng)辦人員制造欺詐案件提供了機會。國內(nèi)有關(guān)研究機構(gòu)通過對近年發(fā)現(xiàn)的重大案件、風(fēng)險事件進行分析，得出如下結(jié)論：案件發(fā)生的特點可歸納為三個80%——80%的案件源于權(quán)力腐敗、80%的案件屬于內(nèi)外勾結(jié)、80%的案件發(fā)生在基層行。所以，銀行經(jīng)營管理層應(yīng)認識到客戶管理的問題不僅僅是營銷問題，而且也是內(nèi)控問題?？蛻艄芾硪彩秋L(fēng)險管理。商業(yè)銀行應(yīng)注意解決好兩個問題：一是要把客戶從客戶經(jīng)理控制的客戶變成銀行控制的客戶。銀行獲得的途徑多種多樣，有些靠銀行聲譽，有些靠客戶經(jīng)理的關(guān)系。不論何種途徑取得的客戶，一旦進入銀行客戶目錄，就是銀行的客戶，銀行應(yīng)通過建立有效的“客戶控制機制”來掌控它們。目前一些商業(yè)銀行正在推行的集中客戶營銷就是很好的措施之一。其他措施還包括中高級管理人員對客戶分類尋訪制度、客戶經(jīng)理輪崗制度等。二是建立客戶動態(tài)監(jiān)控機制。企業(yè)客戶實際上可區(qū)分為兩個層面：企業(yè)實體和企業(yè)經(jīng)辦人員。商業(yè)銀行建立了對企業(yè)實體的動態(tài)監(jiān)控機制，比如貸前調(diào)查與貸后管理對客戶的持續(xù)了解。需要進一步解決的問題是增強該機制的有效性。與企業(yè)實體相關(guān)的主要是信用風(fēng)險，與企業(yè)經(jīng)辦人員相關(guān)的卻主要是案件等操作風(fēng)險，而商業(yè)銀行在企業(yè)經(jīng)辦人員動態(tài)監(jiān)控方面卻基本上是空白。這要求商業(yè)加強這方面的機制建設(shè)，象監(jiān)控員工的異常行為那樣，對客戶經(jīng)辦人員的異常行為進行監(jiān)控?？蛻艏敖?jīng)辦人員有異動，銀行就應(yīng)啟動應(yīng)對機制。(7)加強系統(tǒng)約束。在增強內(nèi)部控制執(zhí)行力方面，商業(yè)銀行應(yīng)充分利用好計算機信息系統(tǒng)這個管理工具。它具有這樣一些優(yōu)勢：一是剛性控制優(yōu)勢。一旦計算機固化了某項控制措施，偏離該措施的操作行為就很難完成。二是數(shù)據(jù)集中優(yōu)勢。計算機系統(tǒng)能夠集中儲存大量數(shù)據(jù)，為監(jiān)控提供了信息基礎(chǔ)。三是遠程監(jiān)控優(yōu)勢。計算機系統(tǒng)“拉近”了被監(jiān)控主體，無形之中縮短了“控制鏈”，可提高內(nèi)控力度和風(fēng)險管理的效率。四是作業(yè)日志記憶優(yōu)勢。計算機系統(tǒng)可保留作業(yè)日志，只要有操作，就有痕跡，方便了對違規(guī)的追查。不過，如前所述，計算機系統(tǒng)在強化內(nèi)控的同時，也帶來了新風(fēng)險。商業(yè)銀行在信息化建設(shè)過程中，應(yīng)注意強化對信息系統(tǒng)風(fēng)險的管控。一是應(yīng)強化項目風(fēng)險管理。目前，很多商業(yè)銀行在同時進行流程改造和信息化建設(shè)，項目潛藏較大風(fēng)險。商業(yè)銀行應(yīng)建立起工程項目風(fēng)險管理機制，防范項目風(fēng)險。二是加強系統(tǒng)運行安全管理，包括防病毒、防黑客攻擊等。（六）規(guī)范信息流通渠道在現(xiàn)代社會，信息也是一種資產(chǎn)。商業(yè)銀行應(yīng)站在資產(chǎn)管理的高度來管理信息，并管理與信息相關(guān)的風(fēng)險。應(yīng)注意做好以下工作：一是確保信息同源。二是暢通橫向信息交流。由于信息有保密約束，商業(yè)銀行可考慮推行信息分級制，并建立相應(yīng)的信息流通渠道。三是確保信息輸入、流通和輸出過程中的真實性。信息系統(tǒng)在一定程度上解決了信息同源、信息真實性問題，但又帶來了新的數(shù)據(jù)風(fēng)險——業(yè)務(wù)與管理系統(tǒng)信息輸入的真實性問題。商業(yè)銀行加強對這種數(shù)據(jù)風(fēng)險的管理。（七）加強稽核監(jiān)督與糾正稽核監(jiān)督是加強風(fēng)險管理的最后一道防線。在商業(yè)銀行內(nèi)外部條件發(fā)生了變化的情況下，如何充分發(fā)揮監(jiān)督與糾正作用是稽核面臨的新課題。一是進一步理順稽核體制，增強稽核獨立性。應(yīng)特別注意為稽核對專業(yè)管理部門的監(jiān)督提供強有力的制度安排。二是加強稽核隊伍建設(shè)，增強稽核部門人員數(shù)量、質(zhì)量配備，以提升稽核監(jiān)督的廣度、深度與頻率。隨著商業(yè)銀行業(yè)務(wù)管理的垂直化、集中化，分行稽核的作用空間已十分狹小，可考慮進一步深化稽核垂直化改革，上收分行稽核部門。這可在商業(yè)銀行內(nèi)部整合稽核力量，也是強化稽核隊伍建設(shè)最便捷的途徑。三是提升稽核監(jiān)督的專業(yè)性?；瞬块T應(yīng)主動適應(yīng)時代要求，以風(fēng)險為導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變稽核觀念，創(chuàng)新稽核方法，引進先進稽核工具，增強稽核監(jiān)督的有效性。44 / 4