【正文】 60。2，內(nèi)部資源強(qiáng)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)能力內(nèi)部弱勢(shì)和資源缺陷外部機(jī)會(huì)外部威脅3，競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)評(píng)價(jià)賦值：1=非常弱；10=非常強(qiáng)關(guān)鍵成功因素/競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)勢(shì)指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E質(zhì)量/產(chǎn)品性能聲譽(yù)/形象制造能力技術(shù)技能和訣竅特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新能力財(cái)務(wù)資源相對(duì)成本地位客戶服務(wù)能力其他總評(píng)分4，有關(guān)競(jìng)爭(zhēng)地位的結(jié)論（上升/下降？競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)？）5，公司必須解決的戰(zhàn)略問(wèn)題公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析 企業(yè)內(nèi)部分析的一個(gè)重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運(yùn)行效果分析，這對(duì)企業(yè)改進(jìn)戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評(píng)價(jià)公司目前戰(zhàn)略的運(yùn)行效果時(shí)，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。其中，首先要加以詳細(xì)說(shuō)明的是公司的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）是奮力成為一個(gè)低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是強(qiáng)調(diào)采取各種方式和策略以使公司提供的產(chǎn)品具有差別化；（2）公司的經(jīng)營(yíng)焦點(diǎn)是一個(gè)廣泛的客戶群，還是一個(gè)很小的市場(chǎng)。其次，關(guān)于公司目前戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)范圍在行業(yè)的整個(gè)生產(chǎn)分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個(gè)、幾個(gè)、還是全部），公司所覆蓋的地域市場(chǎng)有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個(gè)方面的職能戰(zhàn)略之上：生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動(dòng)（如削價(jià)、退出最新設(shè)計(jì)的款式和模型、加大廣告投入力度、進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或者兼并嘹一家競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴(yán)格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競(jìng)爭(zhēng)地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)探索隱藏在每一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)和職能策略后的基本邏輯，我們往往可以明確公司目前采用的戰(zhàn)略。雖然從定性的角度來(lái)評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點(diǎn)（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有關(guān)公司目前戰(zhàn)略的最佳運(yùn)行效果的最佳定量信息往往可以通過(guò)這種方式得到：認(rèn)真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績(jī)和財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運(yùn)行效果。這里有兩個(gè)比較好的經(jīng)驗(yàn)指標(biāo)可以說(shuō)明一個(gè)公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運(yùn)行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)；（2）公司的業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績(jī)目標(biāo)，并且同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較起來(lái)很差，那么，這就足以表明公司的戰(zhàn)略要么是制定得不好，要么實(shí)執(zhí)行得不得力，或者二者兼而有之。有時(shí)，公司的目標(biāo)不夠明確，因而很難以它為基準(zhǔn)來(lái)衡量實(shí)際的業(yè)績(jī)。我們?cè)趯?shí)際中常常通過(guò)以下一些方面來(lái)實(shí)際評(píng)價(jià)公司的戰(zhàn)略：１，公司的市場(chǎng)份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？２，公司的利潤(rùn)率是上升還是下降？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距有多大？３，公司的凈利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、經(jīng)濟(jì)附加價(jià)值的變化趨勢(shì)，以及這些盈利能力方面的變化趨勢(shì)在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。４，公司的整體財(cái)務(wù)能力和信用等級(jí)是在上升還是在下降？５，公司的股票價(jià)格變化趨勢(shì)如何？公司戰(zhàn)略使股東價(jià)值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？）６，公司銷售額的增長(zhǎng)比率比整個(gè)市場(chǎng)的增長(zhǎng)率是快還是要慢？７，公司在顧客中的形象與聲譽(yù)？８，對(duì)于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？公司當(dāng)前的業(yè)績(jī)?cè)綇?qiáng)大，對(duì)公司戰(zhàn)略動(dòng)手術(shù)的必要性就越小。公司的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和市場(chǎng)地位越弱，就越應(yīng)該審查公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?nèi)跬砻鞴镜膽?zhàn)略不強(qiáng)，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強(qiáng)，或二者兼而有之。核心競(jìng)爭(zhēng)力分析 能夠非常出色的開(kāi)展某項(xiàng)有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的活動(dòng)是公司所擁有的一項(xiàng)最有價(jià)值的資源。公司能夠比其他活動(dòng)做得更好并且有著重要競(jìng)爭(zhēng)意義的內(nèi)部活動(dòng)被稱為核心競(jìng)爭(zhēng)能力。核心競(jìng)爭(zhēng)能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對(duì)公司的競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競(jìng)爭(zhēng)能力可能指完成某項(xiàng)活動(dòng)所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)生是組織各個(gè)不同部分有效組合的結(jié)果，是個(gè)體資源整合的結(jié)果。一般來(lái)說(shuō)，核心競(jìng)爭(zhēng)能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競(jìng)爭(zhēng)能力深深植根于技巧、知識(shí)和個(gè)人的能力之中。在實(shí)踐中，各個(gè)公司所表現(xiàn)出來(lái)的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個(gè)能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開(kāi)發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點(diǎn)的技能，開(kāi)發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購(gòu)和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識(shí)，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場(chǎng)變化趨勢(shì)的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進(jìn)行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個(gè)全新的產(chǎn)品的能力。簡(jiǎn)而言之，核心能力使公司擁有某種競(jìng)爭(zhēng)能力，從而是一種真正的公司強(qiáng)勢(shì)和資源。一個(gè)公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時(shí)擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見(jiàn)的。獲得成本優(yōu)勢(shì)的途徑 價(jià)值鏈分析和基準(zhǔn)化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競(jìng)爭(zhēng)力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來(lái)的一個(gè)基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個(gè)公司的競(jìng)爭(zhēng)力取決于公司相對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)各自價(jià)值鏈管理的相對(duì)優(yōu)秀程度?？疾熳约汗镜膬r(jià)值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)進(jìn)行比較可以表明：誰(shuí)擁有多大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)/劣勢(shì)，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對(duì)制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢(shì)和創(chuàng)造成本優(yōu)勢(shì)起著至關(guān)重要的作用。從價(jià)值鏈分析中可以看出，競(jìng)爭(zhēng)廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個(gè)主要的領(lǐng)域：行業(yè)價(jià)值鏈體系的供應(yīng)商部分，公司自己的活動(dòng)部分，行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)力是行業(yè)價(jià)值鏈體系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本優(yōu)勢(shì)就可能必須擴(kuò)展到公司的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)之外。如果一家公司的成本劣勢(shì)來(lái)源于從供應(yīng)商那里購(gòu)買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價(jià)值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動(dòng)：1.通過(guò)談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價(jià)格。2.同供應(yīng)商進(jìn)行緊密的合作，以幫組它降低成本。3.進(jìn)行后向整合，以獲得對(duì)購(gòu)入商品產(chǎn)品的成本控制。4.嘗試使用成本更低的替代品。5.管理供應(yīng)商價(jià)值鏈和公司自己價(jià)值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進(jìn)行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來(lái)及時(shí)（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時(shí)還可能使其供應(yīng)商降低倉(cāng)儲(chǔ)、裝運(yùn)及生產(chǎn)安排成本這是一個(gè)有益于雙方的雙贏結(jié)果。6.盡力在其他地方砍掉成本以補(bǔ)償某個(gè)地方的成本差異。7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤(rùn)。8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機(jī)會(huì)。9.轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟(jì)性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補(bǔ)這里所產(chǎn)生的成本差異。如果一個(gè)公司的成本劣勢(shì)的源泉是在公司內(nèi)部，那么，公司的管理者可以采用以下九種戰(zhàn)略方法來(lái)回恢復(fù)成本的平衡性：1，簡(jiǎn)化高成本活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)和運(yùn)作。2，再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動(dòng)的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對(duì)成本驅(qū)動(dòng)因素的管理）。3，通過(guò)改造價(jià)值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動(dòng)（如，轉(zhuǎn)向采用完全不同的技術(shù)，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價(jià)值臉，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶）。4，對(duì)高成本的活動(dòng)進(jìn)行重新布置，將其安排在活動(dòng)的展開(kāi)成本更低的地理區(qū)域。5，看某些活動(dòng)是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動(dòng)的展開(kāi)有合同商來(lái)完成比自己完成是否更便宜。6，投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善因素（自動(dòng)化、機(jī)器人、柔性制造技術(shù)、計(jì)算機(jī)控制系統(tǒng)）。7，圍繞棘手的成本要素進(jìn)行革新，如對(duì)工廠和設(shè)備追加投資。8，簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟(jì)性。9，通過(guò)價(jià)值鏈體系的前向和后向部分來(lái)補(bǔ)償公司的內(nèi)部成本劣勢(shì)。利益相關(guān)者分析 組織外部的利益相關(guān)者包括銀行、客戶供應(yīng)商、股東或者工會(huì),他們經(jīng)常通過(guò)與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來(lái)影響公司的戰(zhàn)略。例如，客戶可能向銷售管理人員施加壓力以反應(yīng)其在公司內(nèi)的利益。由于利益相關(guān)團(tuán)體所代表的利益不同，他們的期望必然有所不同。這就需要戰(zhàn)略制定者了解和分析不同利益相關(guān)團(tuán)體的期望，并根據(jù)他們的權(quán)力給出各自的權(quán)重。估計(jì)利益相關(guān)者期望的重要性是任何戰(zhàn)略分析的重要組成部分，它需要在以下3個(gè)問(wèn)題上做出判斷：1.每個(gè)利益相關(guān)團(tuán)體的期望對(duì)公司的重要性如何。2.他們是否有方法使公司重視其期望。這涉及利益相關(guān)團(tuán)體的權(quán)力問(wèn)題。3.利益相關(guān)者的期望對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略可能的影響。確定利益相關(guān)者的位置有兩種方法：權(quán)力/動(dòng)力矩陣和權(quán)力/利益矩陣。權(quán)力/動(dòng)力矩陣圖示：利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/動(dòng)力矩陣分析如下：圖示列出了一個(gè)權(quán)力/動(dòng)力矩陣，在這個(gè)矩陣上可以畫(huà)出各利益相關(guān)者的位置。利用這種方法可以很好地評(píng)估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過(guò)程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。1.最難應(yīng)付的團(tuán)體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團(tuán)體，因?yàn)樗鼈兛梢院芎玫刂С只蜃璧K新戰(zhàn)略，但是它們的觀點(diǎn)卻很難預(yù)測(cè)。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個(gè)不可改變的地位前一定要找到一種方法，來(lái)測(cè)試這些利益相關(guān)者對(duì)新戰(zhàn)略的態(tài)度。2.相反，在細(xì)分市場(chǎng)C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會(huì)通過(guò)管理人員的參與過(guò)程來(lái)影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的39。觀點(diǎn)39。并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。3.雖然細(xì)分市場(chǎng)A和B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實(shí)上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會(huì)對(duì)權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。權(quán)力/利益矩陣圖示：利益相關(guān)者定位圖之權(quán)力/利益矩陣分析如下：權(quán)力/利益矩陣的一個(gè)有價(jià)值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對(duì)組織戰(zhàn)略的興趣對(duì)其分類。這個(gè)矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。1.顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過(guò)程中，應(yīng)重點(diǎn)考慮主要角色（細(xì)分市場(chǎng)D）是否接收該戰(zhàn)略。2.那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場(chǎng)C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來(lái)說(shuō)是相對(duì)被動(dòng)的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關(guān)者對(duì)未來(lái)戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場(chǎng)D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會(huì)很糟。3.類似地，需要正確地對(duì)待細(xì)分市場(chǎng)B中利益相關(guān)者的需要主要通過(guò)信息來(lái)滿足。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時(shí)，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價(jià)值，在于其能分析以下問(wèn)題：政治/文化狀況是否可能會(huì)阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰(shuí)可能會(huì)是變化的主要阻止者和推進(jìn)者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅(jiān)持戰(zhàn)備。4.需要維持活動(dòng)來(lái)阻止利益相關(guān)者對(duì)他們自己重新定位。這就意味著要保持與細(xì)分市場(chǎng)C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場(chǎng)B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 1,企業(yè)內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣內(nèi)部要素評(píng)價(jià)矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)備決策者對(duì)企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)進(jìn)行全面綜合的評(píng)價(jià)。企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析法與外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析方法類似。具體分析步驟如下：第一步：由經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決策者識(shí)別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。通常列出１０－１５個(gè)為宜。第二步：為每個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個(gè)權(quán)重以表明核要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的相對(duì)重要程度。（表示不重要），；不論該要素是否優(yōu)勢(shì)，只要它會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最大的權(quán)重值。第三步：以１，２，３，４各評(píng)價(jià)值分別代表相應(yīng)要素對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是主要劣勢(shì)、一般劣勢(shì)、一般優(yōu)勢(shì)、主要優(yōu)勢(shì)。第四步：將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評(píng)價(jià)值相乘，即得到該要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值。第五步：將每一要素的加權(quán)評(píng)價(jià)值加總，就可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)情況的綜合加權(quán)評(píng)價(jià)值。表３－６為某企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣分析情況。從中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢(shì)在產(chǎn)品質(zhì)量，評(píng)價(jià)值為４，劣勢(shì)在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，評(píng)價(jià)值為１；從加權(quán)評(píng)價(jià)值來(lái)看，，這兩個(gè)關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響最大；，說(shuō)明在該企業(yè)內(nèi)部條件的綜合地位行業(yè)平均水平（）以下，應(yīng)引以高度的重視。企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略要素評(píng)價(jià)矩陣示例2，柔性分析制訂公司戰(zhàn)略時(shí)有必要分析的一個(gè)問(wèn)題是組織資源的靈活性和適應(yīng)性。分析靈活性之前，首先要分析組織面臨的不確定性。面臨著變化無(wú)常的原料市場(chǎng)的生產(chǎn)企業(yè)會(huì)擴(kuò)大其供應(yīng)商的選擇范圍。相反，如果它面臨的是一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)，它就會(huì)擁有一個(gè)極不靈活、柔性很差、大批量的生產(chǎn)系統(tǒng)，這個(gè)生產(chǎn)系統(tǒng)保證其具有很高競(jìng)爭(zhēng)力