【正文】 60。2，內(nèi)部資源強勢和競爭能力內(nèi)部弱勢和資源缺陷外部機會外部威脅3，競爭強勢評價賦值：1=非常弱；10=非常強關(guān)鍵成功因素/競爭強勢指標(biāo)權(quán)重公司A公司B公司C公司D公司E質(zhì)量/產(chǎn)品性能聲譽/形象制造能力技術(shù)技能和訣竅特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)/分銷能力新產(chǎn)品革新能力財務(wù)資源相對成本地位客戶服務(wù)能力其他總評分4，有關(guān)競爭地位的結(jié)論（上升/下降？競爭優(yōu)勢/劣勢？）5，公司必須解決的戰(zhàn)略問題公司目前戰(zhàn)略運行效果分析 企業(yè)內(nèi)部分析的一個重要內(nèi)容是公司目前的戰(zhàn)略運行效果分析，這對企業(yè)改進戰(zhàn)略或制定新的戰(zhàn)略有很好的借鑒參考作用。在評價公司目前戰(zhàn)略的運行效果時，公司的管理者首先必須考慮搞清楚公司目前的戰(zhàn)略是什么。其中，首先要加以詳細(xì)說明的是公司的競爭戰(zhàn)略（1）是奮力成為一個低成本的領(lǐng)導(dǎo)者，還是強調(diào)采取各種方式和策略以使公司提供的產(chǎn)品具有差別化；（2）公司的經(jīng)營焦點是一個廣泛的客戶群，還是一個很小的市場。其次，關(guān)于公司目前戰(zhàn)略的界定工作還必須考慮公司在行業(yè)內(nèi)的競爭范圍在行業(yè)的整個生產(chǎn)分銷鏈中公司所涉足的環(huán)節(jié)有多少（一個、幾個、還是全部），公司所覆蓋的地域市場有哪些，以及公司客戶群的規(guī)模和結(jié)構(gòu)。公司戰(zhàn)略的特色還體現(xiàn)在以下各個方面的職能戰(zhàn)略之上：生產(chǎn)、財務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新，等等。另外，公司最近所采取的一些戰(zhàn)略行動（如削價、退出最新設(shè)計的款式和模型、加大廣告投入力度、進入新的地域市場或者兼并嘹一家競爭對手）可能也是公司戰(zhàn)略的嚴(yán)格重要的組成部分，其目的是穩(wěn)固已經(jīng)提高的競爭地位以及最理想的情況下穩(wěn)固公司的競爭優(yōu)勢。通過探索隱藏在每一個競爭行動和職能策略后的基本邏輯，我們往往可以明確公司目前采用的戰(zhàn)略。雖然從定性的角度來評價公司的戰(zhàn)略有一定的優(yōu)點（如完整性、內(nèi)部一致性、合理性以及適應(yīng)性），但定量的方法也有其優(yōu)越性。有關(guān)公司目前戰(zhàn)略的最佳運行效果的最佳定量信息往往可以通過這種方式得到：認(rèn)真研究公司的最近的戰(zhàn)略業(yè)績和財務(wù)業(yè)績，從這些數(shù)據(jù)中挖掘出公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的運行效果。這里有兩個比較好的經(jīng)驗指標(biāo)可以說明一個公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略是否運行良好：（1）公司是否正在完成其既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財務(wù)目標(biāo)；（2）公司的業(yè)績是否處于行業(yè)的平均水平之上。如果公司一直不能完成公司既定的業(yè)績目標(biāo)，并且同競爭對手比較起來很差，那么，這就足以表明公司的戰(zhàn)略要么是制定得不好，要么實執(zhí)行得不得力，或者二者兼而有之。有時，公司的目標(biāo)不夠明確，因而很難以它為基準(zhǔn)來衡量實際的業(yè)績。我們在實際中常常通過以下一些方面來實際評價公司的戰(zhàn)略：１，公司的市場份額在行業(yè)中的地位式上升還是下降，還是穩(wěn)定不變？２，公司的利潤率是上升還是下降？與競爭對手的差距有多大？３，公司的凈利潤率、投資回報率、經(jīng)濟附加價值的變化趨勢，以及這些盈利能力方面的變化趨勢在行業(yè)內(nèi)的公司間的比較。４，公司的整體財務(wù)能力和信用等級是在上升還是在下降？５，公司的股票價格變化趨勢如何？公司戰(zhàn)略使股東價值的上升是否令人滿意（與行業(yè)中其他公司的ＭＶＡ相比較？）６，公司銷售額的增長比率比整個市場的增長率是快還是要慢？７，公司在顧客中的形象與聲譽？８，對于決定顧客選擇品牌的一些重要因素，如：技術(shù)、產(chǎn)品革新、產(chǎn)品質(zhì)量、客戶服務(wù)等，公司是否被看作是領(lǐng)先者？公司當(dāng)前的業(yè)績越強大，對公司戰(zhàn)略動手術(shù)的必要性就越小。公司的財務(wù)業(yè)績和市場地位越弱，就越應(yīng)該審查公司當(dāng)前的戰(zhàn)略。公司的經(jīng)營業(yè)績?nèi)跬砻鞴镜膽?zhàn)略不強，或公司的戰(zhàn)略執(zhí)行不強，或二者兼而有之。核心競爭力分析 能夠非常出色的開展某項有著重要競爭意義的活動是公司所擁有的一項最有價值的資源。公司能夠比其他活動做得更好并且有著重要競爭意義的內(nèi)部活動被稱為核心競爭能力。核心競爭能力與能力的區(qū)別在于：核心能力對公司的競爭力和盈利能力起著至關(guān)重要的作用。公司的核心競爭能力可能指完成某項活動所需要的優(yōu)秀技能，可能指公司技術(shù)訣竅的范圍和深度，也可能指那些能夠產(chǎn)生具有具有很大競爭價值的生產(chǎn)能力的一系列具體技能的組合。通常來說，核心競爭能力的產(chǎn)生是組織各個不同部分有效組合的結(jié)果，是個體資源整合的結(jié)果。一般來說，核心競爭能力存在于公司的人的身上，而不是存在于公司資產(chǎn)本身。核心競爭能力深深植根于技巧、知識和個人的能力之中。在實踐中，各個公司所表現(xiàn)出來的核心能力是多種多樣的：生產(chǎn)高質(zhì)量產(chǎn)品的技能，創(chuàng)建和操作一個能夠快速而準(zhǔn)確的處理客戶訂單系統(tǒng)的訣竅，新產(chǎn)品的快速開發(fā)，提供很好的售后服務(wù)的能力，選擇良好的零售地點的技能，開發(fā)出受人歡迎的產(chǎn)品和革新能力，采購和產(chǎn)品展銷的技能，在重要技術(shù)上的特有知識，研究客戶需求和品位以及準(zhǔn)確尋求市場變化趨勢的良好方法的體系，同客戶就產(chǎn)品的新用途和使用方式進行合作的技能，綜合使用多種技術(shù)創(chuàng)造一個全新的產(chǎn)品的能力。簡而言之，核心能力使公司擁有某種競爭能力，從而是一種真正的公司強勢和資源。一個公司擁有的核心能力可能不止一種，但是，同時擁有好幾種核心能力的公司也是比較少見的。獲得成本優(yōu)勢的途徑 價值鏈分析和基準(zhǔn)化超越可以揭示很多有關(guān)公司成本競爭力的信息。戰(zhàn)略成本分析所帶來的一個基本的，有洞察里的發(fā)現(xiàn)是：一個公司的競爭力取決于公司相對其競爭對手對各自價值鏈管理的相對優(yōu)秀程度?？疾熳约汗镜膬r值鏈結(jié)構(gòu)并將它同競爭對手的價值鏈結(jié)構(gòu)進行比較可以表明：誰擁有多大的競爭優(yōu)勢/劣勢，是哪些成本因素導(dǎo)致這種情況的出現(xiàn)？這種信息對制定戰(zhàn)略以消除成本劣勢和創(chuàng)造成本優(yōu)勢起著至關(guān)重要的作用。從價值鏈分析中可以看出，競爭廠商之間的重大成本差異可能發(fā)生在以下三個主要的領(lǐng)域：行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分，公司自己的活動部分，行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分。如果一家公司缺乏競爭力是行業(yè)價值鏈體系的前向（上游）或后向（下游）部分造成的，那么，公司要重新建立成本優(yōu)勢就可能必須擴展到公司的內(nèi)部經(jīng)營之外。如果一家公司的成本劣勢來源于從供應(yīng)商那里購買的產(chǎn)品成本（行業(yè)價值鏈的上游部分），那么公司的管理者可以采取下列一些戰(zhàn)略行動：1.通過談判，從供應(yīng)商那里獲得更有利的價格。2.同供應(yīng)商進行緊密的合作，以幫組它降低成本。3.進行后向整合，以獲得對購入商品產(chǎn)品的成本控制。4.嘗試使用成本更低的替代品。5.管理供應(yīng)商價值鏈和公司自己價值鏈之間的關(guān)系。例如，公司同其他供應(yīng)商進行緊密的協(xié)調(diào)與合作可以帶來及時（JIT）發(fā)貨，從而降低公司的存貨和內(nèi)部后勤成本，同時還可能使其供應(yīng)商降低倉儲、裝運及生產(chǎn)安排成本這是一個有益于雙方的雙贏結(jié)果。6.盡力在其他地方砍掉成本以補償某個地方的成本差異。7.促使分銷商和其他前向渠道聯(lián)盟減少利潤。8.同前向渠道聯(lián)盟/客戶緊密合作，以尋找降低成本的雙贏得機會。9.轉(zhuǎn)向更具有經(jīng)濟性的分銷戰(zhàn)略，包括前向整合。10.試圖砍掉成本鏈中前面某些階段的成本以彌補這里所產(chǎn)生的成本差異。如果一個公司的成本劣勢的源泉是在公司內(nèi)部，那么，公司的管理者可以采用以下九種戰(zhàn)略方法來回恢復(fù)成本的平衡性：1，簡化高成本活動的經(jīng)營和運作。2，再造業(yè)務(wù)流程和工作慣例（從而提高員工的生產(chǎn)效率，提高關(guān)鍵活動的效率，提高公司資產(chǎn)的利用率，或者改善公司對成本驅(qū)動因素的管理）。3，通過改造價值鏈消除某些產(chǎn)生成本的活動（如，轉(zhuǎn)向采用完全不同的技術(shù)，從而或許可能超越前向渠道聯(lián)盟的價值臉，直接將產(chǎn)品銷售給最終用戶）。4，對高成本的活動進行重新布置，將其安排在活動的展開成本更低的地理區(qū)域。5，看某些活動是否可以采用外部尋源的方式，或者這些活動的展開有合同商來完成比自己完成是否更便宜。6，投資于節(jié)約成本的技術(shù)改善因素（自動化、機器人、柔性制造技術(shù)、計算機控制系統(tǒng)）。7，圍繞棘手的成本要素進行革新，如對工廠和設(shè)備追加投資。8，簡化產(chǎn)品設(shè)計，使產(chǎn)品的生產(chǎn)更具有經(jīng)濟性。9，通過價值鏈體系的前向和后向部分來補償公司的內(nèi)部成本劣勢。利益相關(guān)者分析 組織外部的利益相關(guān)者包括銀行、客戶供應(yīng)商、股東或者工會,他們經(jīng)常通過與內(nèi)部利益相關(guān)者的聯(lián)系來影響公司的戰(zhàn)略。例如，客戶可能向銷售管理人員施加壓力以反應(yīng)其在公司內(nèi)的利益。由于利益相關(guān)團體所代表的利益不同，他們的期望必然有所不同。這就需要戰(zhàn)略制定者了解和分析不同利益相關(guān)團體的期望，并根據(jù)他們的權(quán)力給出各自的權(quán)重。估計利益相關(guān)者期望的重要性是任何戰(zhàn)略分析的重要組成部分，它需要在以下3個問題上做出判斷：1.每個利益相關(guān)團體的期望對公司的重要性如何。2.他們是否有方法使公司重視其期望。這涉及利益相關(guān)團體的權(quán)力問題。3.利益相關(guān)者的期望對未來戰(zhàn)略可能的影響。確定利益相關(guān)者的位置有兩種方法：權(quán)力/動力矩陣和權(quán)力/利益矩陣。權(quán)力/動力矩陣圖示：利益相關(guān)者定位圖：權(quán)力/動力矩陣分析如下：圖示列出了一個權(quán)力/動力矩陣，在這個矩陣上可以畫出各利益相關(guān)者的位置。利用這種方法可以很好地評估和分析出在新戰(zhàn)略的發(fā)展過程中在哪兒應(yīng)該引入“政治力量”。1.最難應(yīng)付的團體是處于D區(qū)內(nèi)的那些團體，因為它們可以很好地支持或阻礙新戰(zhàn)略，但是它們的觀點卻很難預(yù)測。其隱含的意思非常明顯：在已建立一個不可改變的地位前一定要找到一種方法，來測試這些利益相關(guān)者對新戰(zhàn)略的態(tài)度。2.相反，在細(xì)分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，可能會通過管理人員的參與過程來影響戰(zhàn)略，這些管理人員同意他們的39。觀點39。并建立那些代表他們期望的戰(zhàn)略。3.雖然細(xì)分市場A和B內(nèi)的利益相關(guān)者權(quán)力很小，但是這并不意味著它們不重要。事實上，這些利益相關(guān)者的積極支持本身，會對權(quán)力更大的利益相關(guān)者的態(tài)度產(chǎn)生影響。權(quán)力/利益矩陣圖示：利益相關(guān)者定位圖之權(quán)力/利益矩陣分析如下：權(quán)力/利益矩陣的一個有價值的發(fā)展如圖示中所示，它根據(jù)利益相關(guān)者與其持有的權(quán)力的關(guān)系，以及從何種程度上表現(xiàn)出對組織戰(zhàn)略的興趣對其分類。這個矩陣指明了組織需要建立的與各利益相關(guān)者之間的關(guān)系的種類。1.顯然，在制定和發(fā)展新戰(zhàn)略的過程中，應(yīng)重點考慮主要角色（細(xì)分市場D）是否接收該戰(zhàn)略。2.那些最困難的利益相關(guān)者經(jīng)常是細(xì)分市場C內(nèi)的利益相關(guān)者，雖然這些利益相關(guān)者總的來說是相對被動的，但要注意利益相關(guān)者影響戰(zhàn)略的方式受特定事件的影響，即特定事件促使他們對戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。因此，全面考慮利益相關(guān)者對未來戰(zhàn)略的可能的反應(yīng)非常重要。如果低估了他們的利益，他們突然重新定位于細(xì)分市場D內(nèi)并且阻止采用新戰(zhàn)略，那么情況就會很糟。3.類似地，需要正確地對待細(xì)分市場B中利益相關(guān)者的需要主要通過信息來滿足。在影響更有權(quán)力的利益相關(guān)者的態(tài)度時，他們是非常重要的“聯(lián)盟”。這種確定利益相關(guān)者位置的方法的價值，在于其能分析以下問題：政治/文化狀況是否可能會阻止采納特定的戰(zhàn)略。誰可能會是變化的主要阻止者和推進者，為了重新確定特定的利益相關(guān)的位置，是否需要堅持戰(zhàn)備。4.需要維持活動來阻止利益相關(guān)者對他們自己重新定位。這就意味著要保持與細(xì)分市場C有關(guān)的利益相關(guān)者的滿意程度，減少與細(xì)分市場B中的利益相關(guān)者保持聯(lián)系的程度。內(nèi)部要素矩陣及柔性分析 1,企業(yè)內(nèi)部要素評價矩陣內(nèi)部要素評價矩陣法是企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件分析的有效方法，它可以幫助企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)備決策者對企業(yè)內(nèi)部各個職能領(lǐng)域的主要優(yōu)勢與劣勢進行全面綜合的評價。企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價矩陣分析法與外部環(huán)境關(guān)鍵戰(zhàn)略要素評價矩陣分析方法類似。具體分析步驟如下：第一步：由經(jīng)營戰(zhàn)略決策者識別企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件中的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素。通常列出１０－１５個為宜。第二步：為每個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素指定一個權(quán)重以表明核要素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的相對重要程度。（表示不重要），；不論該要素是否優(yōu)勢，只要它會對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略產(chǎn)生最重要的影響，就可以指定為最大的權(quán)重值。第三步：以１，２，３，４各評價值分別代表相應(yīng)要素對于企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略來說是主要劣勢、一般劣勢、一般優(yōu)勢、主要優(yōu)勢。第四步：將每一要素的權(quán)重與相應(yīng)的評價值相乘，即得到該要素的加權(quán)評價值。第五步：將每一要素的加權(quán)評價值加總，就可求得企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略條件的優(yōu)勢與劣勢情況的綜合加權(quán)評價值。表３－６為某企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略要素評價矩陣分析情況。從中可以看出：該企業(yè)的主要優(yōu)勢在產(chǎn)品質(zhì)量，評價值為４，劣勢在組織結(jié)構(gòu)適應(yīng)性差，評價值為１；從加權(quán)評價值來看，，這兩個關(guān)鍵戰(zhàn)略要素對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略可能產(chǎn)生的影響最大；，說明在該企業(yè)內(nèi)部條件的綜合地位行業(yè)平均水平（）以下，應(yīng)引以高度的重視。企業(yè)內(nèi)部條件戰(zhàn)略要素評價矩陣示例2，柔性分析制訂公司戰(zhàn)略時有必要分析的一個問題是組織資源的靈活性和適應(yīng)性。分析靈活性之前，首先要分析組織面臨的不確定性。面臨著變化無常的原料市場的生產(chǎn)企業(yè)會擴大其供應(yīng)商的選擇范圍。相反，如果它面臨的是一個穩(wěn)定的市場，它就會擁有一個極不靈活、柔性很差、大批量的生產(chǎn)系統(tǒng)，這個生產(chǎn)系統(tǒng)保證其具有很高競爭力