【正文】 錢一天天在損失，廠商所擔的風險也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多臺灣生產(chǎn)商都開始實行本地化采購，并力求越來越多的元件實現(xiàn)JIT(適時管理)，一點點把庫存減到最小。在保證企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營需求的前提下，使庫存量經(jīng)常保持在合理的水平上；掌握庫存量動態(tài)，適時，適量提出訂貨，避免超儲或缺貨；減少庫存空間占用，降低庫存總費用；控制庫存資金占用，加速資金周轉(zhuǎn)。庫存量過大所產(chǎn)生的問題：增加倉庫面積和庫存保管費用，從而提高了產(chǎn)品成本；占用大量的流動資金，造成資金呆滯，既加重了貨款利息等負擔，又會影響資金的時間價值和機會收益；造成產(chǎn)成品和原材料的有形損耗和無形損耗；造成企業(yè)資源的大量閑置，影響其合理配置和優(yōu)化；掩蓋了企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營全過程的各種矛盾和問題，不利于企業(yè)提高管理水平。庫存量過小所產(chǎn)生的問題：造成服務(wù)水平的下降，影響銷售利潤和企業(yè)信譽；造成生產(chǎn)系統(tǒng)原材料或其他物料供應(yīng)不足，影響生產(chǎn)過程的正常進行：使訂貨間隔期縮短，訂貨次數(shù)增加，使訂貨(生產(chǎn))成本提高；影響生產(chǎn)過程的均衡性和裝配時的成套性?，F(xiàn)在有控制庫存的一個很好的原則：。，是經(jīng)過很多公司的銷售實踐總結(jié)出來的安全存貨原則，具體數(shù)據(jù)是建立在上期客戶的銷量基礎(chǔ)上本期建議客戶訂單的依據(jù)。，是主動爭取客戶訂貨量并時刻掌握客戶銷售情況的營銷策略。它是建立在提高客戶銷量和利益基礎(chǔ)之上，因而能贏得客戶信任，客戶容易采納。但是，正如很多營銷規(guī)律一樣，必須靈活掌握和應(yīng)用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情況應(yīng)適當變化(如天氣、節(jié)假日等)，否則會影響生意。，可以保證客戶有充足的存貨，減少斷貨、脫銷的可能性，保證客戶隨時都能買得到所需產(chǎn)品，幫助客戶不漏掉每次成交的機會。所以索尼愛立信除了讓供應(yīng)商根據(jù)Min和Max來供應(yīng)外，還要有一個很好的監(jiān)督機制，通過特定時期的庫存和預(yù)測數(shù)量。這樣才能及時發(fā)現(xiàn)問題，才會有及時的拽料或者推遲，或者取消的動作，從而減輕VMI中供應(yīng)商的庫存，進而減少自己潛在的庫存。理論上，在需求和供應(yīng)穩(wěn)定的條件下，VMI項目適用于各種產(chǎn)品。不過核心物料IC，PCB，Camera等等的交貨周期長，庫存價值高，實施VMI，OEM/EMS和供應(yīng)商面臨的風險太大。所以索尼愛立信在推行VMI時，應(yīng)將原材料分成兩塊：標準件和非標準件。這主要是從風險分擔的角度來考慮。當需求發(fā)生變化時，買方通常不用對標準件出現(xiàn)的庫存積壓承擔任何責任，但對于非標準件買家則需要根據(jù)合約規(guī)定承擔一定責任。同時準確的需求預(yù)測是VMI核心，VMI作為一種供應(yīng)鏈優(yōu)化的手段，強調(diào)的是供應(yīng)鏈上供需的平衡。整條供應(yīng)鏈上既沒有積壓的庫存、也沒有短缺，產(chǎn)品在供應(yīng)鏈中快速流動，由此而帶來的利益在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)各個成員之間進行分享，實現(xiàn)共贏。但要實現(xiàn)供應(yīng)鏈的優(yōu)化和整體庫存的減少，一個核心的問題就是如何保證需求預(yù)測的準確性，如果供需預(yù)測不準確，貨物總會積壓在供應(yīng)商、分銷商或者采購商手中，遲早會禍及整條供應(yīng)鏈。所以索尼愛立信應(yīng)該采用以下策略：一是采用更為科學的預(yù)測手段。常用的方法是將每周需求的數(shù)據(jù)進行平均，用平均的結(jié)果作為基數(shù)乘以彈性庫存所覆蓋的需求周數(shù)。用此數(shù)據(jù)作為供應(yīng)商準備庫存的依據(jù)，可緩沖需求忽高忽低所帶來的不確定性。二是信息要及時溝通。及時傳遞信息和采取彌補措施非常關(guān)鍵。當預(yù)測變更后，買方要及時讓賣方知曉，以便及時采取措施，避免大的損失。三是買賣雙方建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。這樣，當需求發(fā)生變更時，雙方會有共擔風險的意識。VMI要成功，OEM/EMS公司和供應(yīng)商之間必須有一套完整的針對需求變化的協(xié)調(diào)機制，從而能盡量降低呆滯庫存發(fā)生的概率。責任和風險分擔要明確，從VMI的運作上，我們可以看出貨物產(chǎn)權(quán)及風險的劃分以O(shè)EM/EMS公司從倉儲中心將貨物提出時才發(fā)生轉(zhuǎn)移。表面看來，與傳統(tǒng)的庫存模式相比，OEM和EMS公司減少了較多的風險，但這只是問題的一個方面。在實際操作中，供需雙方會在簽訂VMI協(xié)議時就雙方的責任和風險分擔進行協(xié)商。雖然VMI對雙方都有利，但實施VMI需要支出一定的費用及承擔不可預(yù)見的風險。實施VMI所產(chǎn)生的費用、風險應(yīng)由買賣雙方共同來承擔。任何一方的吃虧都可能導(dǎo)致VMI過早夭折，甚至可能會影響雙方進一步的合作關(guān)系。買賣雙方在協(xié)商VMI時一定要保持戰(zhàn)略合作的姿態(tài)來進行協(xié)商，爭取雙贏的局面，不要留下后遺癥。另外，作為VMI項目的發(fā)起方，索尼愛立信公司要加強自身的VMI風險管理，應(yīng)該利用先進工具如Water Fall Chart等來建立有效的風險管理系統(tǒng)，并每周對VMI所產(chǎn)生的風險進行追蹤統(tǒng)計，取得供應(yīng)商的確認，同時采取各種措施來降低運行中的風險。在VMI風險的分擔中，合約是很重要的。合約在推行VMI時擔任了重要的角色。即使是戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的合作雙方，合約也是必不可少的。明確細致地規(guī)定雙方的責任是VMI合約的核心內(nèi)容之一，這往往也是VMI合約談判中最重要的部分在保證索尼愛立信利益的情況下，確保EMS工廠也獲得較大利潤，應(yīng)該降低最小包裝數(shù)量，從而減少EMS潛在的庫存風險，增加各個EMS工廠之間共用物料的交換機會。雖然索尼愛立信采用了集中采購，但是如果和供應(yīng)商所談的最小訂單量和最小包裝量強制適用于EMS的話，那么不但是對物料資源的一種浪費，而且還會造成對于同一種物料有的EMS工廠的庫存很高，有的EMS工廠因為需求量大，結(jié)果供應(yīng)不能滿足需求。索尼愛立信應(yīng)當在香港的HUB倉設(shè)置專業(yè)的包裝分拆機構(gòu)，對那些外部大包裝，內(nèi)部小包裝的物料，應(yīng)當分拆成小包裝，并建立不同的貨架，實行先入先出的策略，確保分拆的物料能夠在失效期內(nèi)發(fā)送出去并應(yīng)用到產(chǎn)品中。當發(fā)生需求突然變化時，比如由于市場需求突增，VMI HUB中的庫存不能及時滿足生產(chǎn)商的需求時，這時VMI的實施結(jié)構(gòu)就需要做出相應(yīng)的改變。VMI HUB直接把補貨計劃發(fā)給供應(yīng)商的信息系統(tǒng)，這時供應(yīng)商直接向EMS進行補貨，從而節(jié)約了時間與成本。我們把供應(yīng)商這種不經(jīng)過VMIHUB而直接向生產(chǎn)商進行補貨的行為稱為越庫直撥(CrossDocking)。所以對于這種流程的改變，索尼愛立信公司需要做出相應(yīng)的戰(zhàn)略，流程，以及文件和程序上的修改。建設(shè)現(xiàn)代化的物流企業(yè)，需采用現(xiàn)代化的管理理念、管理技術(shù)和管理手段，改革和優(yōu)化物流企業(yè)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)。雖然索尼愛立信沒有自己的物流公司，還是以辛克作為第三方合作伙伴，但是應(yīng)當建立自己的物流部門，負責處理日常的物流事務(wù)，對物流公司的流程和作業(yè)進行改善。加強公司員工的物流知識和技能培訓，如有可能派人員到第三方物流較為發(fā)達的國家如美國、日本、英國等進行參觀學習，掌握一些比較先進的物流技術(shù)和管理經(jīng)驗，也可以聘請國外的物流專家到國內(nèi)來進行技術(shù)指導(dǎo)和傳授一些成功的管理經(jīng)驗。同時尋找合格的第二個物流服務(wù)商，避免一個服務(wù)商把持局面的情形，從而規(guī)避物流風險。對物流公司進行控制和監(jiān)督，就可以完全實現(xiàn)采購、生產(chǎn)、運輸、倉儲、配送完全一體化的物流管理控制信息系統(tǒng)。索尼愛立信制定嚴格的物流服務(wù)評價體系，并建立相應(yīng)的考核指標，同時和物流公司達成協(xié)議，把這些指標作為和物流公司價格談判的祛碼。對于中央采購物流來講，還是利大于弊，但是如果在保證利的情況下，去盡力避免這些弊端，那么就會帶來更大的效益。所以索尼愛立信公司應(yīng)該從更深度，更廣度上去研究這個策略，進而去發(fā)展供應(yīng)鏈管理理論。還需要多從其他公司汲取相應(yīng)的管理經(jīng)驗，加強對職員的培訓，提高供應(yīng)鏈管理知識。在手機市場日益激烈的今天，每一個手機品牌都遇到同樣的問題：擴大市場份額，降低成本。面對這樣的問題，每一個公司都實行了不同的戰(zhàn)略。作為目前全球知名品牌的索尼愛立信，采用了中央采購物流，對促進交貨及時性，降低成本，滿足客戶方面起了很大的作用。中央采購物流系統(tǒng)對企業(yè)的經(jīng)營有著深遠的影響，豐富完善了供應(yīng)鏈體系，有效的促進了公司戰(zhàn)略的調(diào)整。索尼愛立信由于采用了集中采購管理，實施VMI戰(zhàn)略，加之在物流方面和第三方物流的緊密合作，降低了物料的采購周期，保證了物料的供應(yīng)，同時對于市場的劇烈變化，尤其是市場處于增長時期時，有了很有力保障。同時采購成本大大降低，提高了產(chǎn)品的市場競爭力，擴大了市場份額。在有供應(yīng)鏈保證的前提上，索尼愛立信更有精力致力于新產(chǎn)品的開發(fā)，在這兩股力量的共同努力下，更能滿足客戶的需求，獲得更多的訂單。當然萬事都有兩面性，中央采購物流對于提高索尼愛立信在供應(yīng)鏈上的競爭能力有了很大的幫助，但同時由于在預(yù)測管理，VMI管理，EMS訂單管理方面還有一些欠缺，所以此戰(zhàn)略還不是很完善。統(tǒng)一預(yù)測輸出，VMI管理，和第三方物流的有利方面在索尼愛立信的供應(yīng)鏈體系中起了很大的促進作用，我們給予了充分肯定。但是這些策略的不利方面在具體實施中也有所暴露，影響了這一個戰(zhàn)略全面完善。本文在分析中闡述了問題的所在，從更深處加以分析，采用理論結(jié)合實際的方法提出了可行性的改善策略。除此之外，供應(yīng)鏈的完善確實需要公司在研究發(fā)展方面給予大力支持。索尼愛立信在北京總部成立了供應(yīng)鏈中心，負責全球的物流采購計劃工作，把供應(yīng)鏈的主要部分匯于一體，減少中間環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈的信息流，資金流和物流得到有效流通。同時公司應(yīng)該投入一部分精力對競爭對手的供應(yīng)鏈情況進行研究，尤其是手機老大一諾基亞的研究。在北京，諾基亞建立了自己星網(wǎng)工業(yè)園，同時在自己廠區(qū)周圍建立了VMI中心，Excel負責第三方物流的合作。在供應(yīng)商，Excel的大力合作之下，諾基亞的物料供應(yīng)和產(chǎn)品銷售渠道方面取得了豐碩成果。所以索尼愛立信應(yīng)該成立專門的研究隊伍，在合法合理的前提下，對諾基亞進行研究，并提出可行性分析，供供應(yīng)鏈部門參考。在實際工作中，供應(yīng)鏈部門的員工也需要提高專業(yè)知識和職業(yè)意識。公司要支持員工創(chuàng)新和問題解決能力，同時給予一定的獎勵，使員工在工作的同時，發(fā)揮自己的知識水平和分析能力，提升自己的業(yè)務(wù)水平。同時提高員工的職業(yè)意識，在保證物料準時，準確供應(yīng)的同時，從成本上多多予以考慮，尤其在物流費用節(jié)省方面，發(fā)揮自己的作用。公司定期對員工進行培訓，尤其是多從從員工內(nèi)部選拔優(yōu)秀人才擔任講師，可以有效的針對本部門員工進行培訓和改善，從而也加強了員工之間的信息共享和能力共享。本文從理論和實踐方面對此分析，一方面擴展了供應(yīng)鏈管理的內(nèi)容，同時也為其他制造行業(yè)，尤其和EMS有廣泛合作的制造企業(yè)提供了借鑒，從而對吸取有利的方面，擯棄劣勢，提高制造行業(yè)的競爭力有了很大的幫助。目前自己從事的是供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)，通過對此流程的研究，自己閱讀了大量的文獻資料，提升了自己對供應(yīng)鏈的認識，而且對工作中出現(xiàn)的問題找出優(yōu)點和缺點，促使自己去改善，從而進行可行性研究并加以論證，為公司業(yè)務(wù)發(fā)展獻言獻策，進一步肯定自己的價值。通過對中央采購物流的研究，加深了對這一戰(zhàn)略的認識，同時對將來的自己工作的發(fā)展也有著很大的幫助，對整個供應(yīng)鏈管理體系中，尤其解決物料供應(yīng)和降低物料成本，縮短物料時間方面意義深遠。對于自己規(guī)劃職業(yè)發(fā)展方向也有了理論支持。將來自己還要從更深更廣的方向研究供應(yīng)鏈，從而提升自己的專業(yè)知識水平。參考文獻[1] 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