產(chǎn)業(yè)融合中的市場結(jié)構(gòu)及其行為方式分析-資料下載頁
2025-06-26 04:23本頁面
【正文】 其首要的市場行為是根據(jù)市場的“持續(xù)變革”而進(jìn)行戰(zhàn)略定位。這種市場行為從性質(zhì)上來講，是與傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)組織理論中分析的策略行為完全不同的。例如，在用于微處理個人電腦的數(shù)字共同程序計算機(jī)芯片的銷售中，英特爾公司占有主導(dǎo)份額，并面臨著由其他若干公司組成的一批從屬性廠商。顯然，這是一個較典型的由一個大企業(yè)和一群小的競爭者構(gòu)成的市場結(jié)構(gòu)。在這種市場結(jié)構(gòu)下，英特爾公司作為主導(dǎo)性廠商，通常是采取壓低價格的策略，使新進(jìn)入的企業(yè)或從屬性廠商的擴(kuò)張無法盈利。在引入時間因素的情況下，主導(dǎo)性廠商還必須在眼前利潤和未來利潤之間作出選擇。當(dāng)然，主導(dǎo)性廠商并不試圖不惜任何代價地把從屬廠商驅(qū)逐出行業(yè)。其策略行為取決于：它相對于從屬廠商的成本優(yōu)勢有多大以及其他廠商進(jìn)入的難易程度。這是英特爾公司在一個動態(tài)平衡的市場環(huán)境中，作為主導(dǎo)性廠商的策略性的市場行為表現(xiàn)。 但在產(chǎn)業(yè)融合的連續(xù)變革情況下，為了不斷獲得競爭優(yōu)勢，企業(yè)更傾向于邊緣性競爭的戰(zhàn)略博弈。（注：，比較適合于描述產(chǎn)業(yè)融合條件下的企業(yè)市場行為，這種邊緣競爭理論把戰(zhàn)略定義為創(chuàng)造一系列獨(dú)立的競爭優(yōu)勢的過程。將這些獨(dú)立的競爭優(yōu)勢綜合起來，便形成了一種固定式的戰(zhàn)略方向，使得這種戰(zhàn)略充分顯示出業(yè)績的關(guān)鍵動力就是應(yīng)變能力。衡量成本的標(biāo)志是生存的能力，應(yīng)變的能力，而最終將是隨著時間的推移不斷地改造企業(yè)的能力。（2001）。）即便作為主導(dǎo)性廠商、寡占廠商，也是如此。例如，當(dāng)英特爾公司面臨網(wǎng)絡(luò)電腦、多媒體和三維圖像等市場融合的變化情況，其首要的市場行為則是戰(zhàn)略定位（公司重新定位）。因為，網(wǎng)絡(luò)電腦可以代替較為昂貴的個人電腦來接入互聯(lián)網(wǎng)，從而擴(kuò)大了原先的市場邊界，并大大減少了對英特爾技術(shù)復(fù)雜而成熟的微處理器的需求。這在一定程度上會動搖英特爾公司的主導(dǎo)性廠商的地位。對此，英特爾公司迅速作出的反應(yīng)，不是在價格或數(shù)量上采取某種策略，而是實施一些戰(zhàn)略性的措施。例如，在公司內(nèi)部成立了網(wǎng)絡(luò)部，并與微軟公司聯(lián)合開發(fā)NetPC（一種直接針對網(wǎng)絡(luò)電腦市場的混合型產(chǎn)品）。又如，針對多媒體和三維圖像市場對其業(yè)務(wù)的重要性，英特爾公司推出了與通信公司（包括美國著名的MCI公司等）聯(lián)合開發(fā)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)器、與好萊塢的電影制片廠合作搞電影實驗室——Creative Artists Agency（CAA）等戰(zhàn)略聯(lián)盟措施，并向50多家多媒體公司、網(wǎng)絡(luò)公司及圖像信息公司投資。英特爾公司通過推出這些戰(zhàn)略性措施，并觀察它們的具體效果，再從中挑選出那些看起來卓有成效的措施繼續(xù)執(zhí)行。其中，特別是與微軟公司合作設(shè)立Wintel（Windows+Intel）標(biāo)準(zhǔn)這一重要事件，最終使英特爾公司不僅牢牢地控制了市場份額，同時也完全控制了多個行業(yè)（諸如計算機(jī)軟件行業(yè)、硬件行業(yè)以及半導(dǎo)體行業(yè)）的發(fā)展步驟，并在很大程度上還驅(qū)使公司的競爭對手、經(jīng)銷商、合作伙伴以及最終用戶一起做出相應(yīng)的變革。 從已有的一些可觀察到的現(xiàn)象來看，這類廠商針對產(chǎn)業(yè)融合的變革都采取了反應(yīng)式的戰(zhàn)略，通過不斷試錯，最后找到正確的方向，謀求公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。例如，微軟公司最初實施因特網(wǎng)戰(zhàn)略，包括開發(fā)并推出微軟自有的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)（Microsoft Network），對美國在線服務(wù)公司（America Online，AOL）展開競爭。在花費(fèi)了大量的資金后，大力推廣的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)還是面臨著淘汰。由此，微軟最終放棄了原來的戰(zhàn)略，開始加入到非自行開發(fā)的行列中來。不僅購買了太陽微系統(tǒng)（Sun）公司的Java技術(shù)，收購了一系列網(wǎng)絡(luò)公司，而且還與美國在線服務(wù)公司形成親密合作伙伴。當(dāng)然，這類廠商并不是消極地觀察市場上的變革，也不是坐視競爭對手在自己采取動作之前的搶先行動，而是盡可能早地預(yù)測到產(chǎn)業(yè)融合的變革，并在可能的情況下領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)融合的變革。盡管微軟有時也會采取一些反應(yīng)式的戰(zhàn)略，但更多的是屬于侵略性的前瞻性戰(zhàn)略。例如，通過與NBC（美國國家廣播公司）的合作，雄心勃勃地進(jìn)軍有線電視新聞及新聞網(wǎng)站業(yè)務(wù)；創(chuàng)辦了名為Slate的網(wǎng)絡(luò)雜志；與電影制作公司“夢工廠”合作，進(jìn)軍娛樂新聞業(yè)，等等。 在產(chǎn)業(yè)融合已經(jīng)發(fā)生但尚未全部展現(xiàn)之際，由于情勢尚不明確，是不可能采取垂直一體化的公司合并、公司改組這種大規(guī)模的間斷性變革行動的。而當(dāng)產(chǎn)業(yè)融合全部展現(xiàn)出來時，在明確了情勢的情況下再采取這種行動，完全是為時已晚了。因此，在產(chǎn)業(yè)融合的條件下，大規(guī)模的間斷性變革行動本身已表明其變革時機(jī)的喪失。但如果只是采取一些零散、不連貫的措施，也無濟(jì)于事，難以應(yīng)對這種變革。因此，面對這種變革，一種比較合理的策略行為選擇，是采取許多小的、時間跨度很長的一組連續(xù)的行動。只有采取一些反復(fù)進(jìn)行的、堅持不懈的小行動，采取一系列形形色色的不同規(guī)模、不同風(fēng)險程度的變革行動，才能在產(chǎn)業(yè)融合逐步展現(xiàn)的過程中取得“早先進(jìn)入”的主動權(quán)，并可規(guī)避犯根本性錯誤的大風(fēng)險。因為它將涉及到多次的行動，其中一些將被證明是很明智的，而另一些則屬于效果良好的，有一部分將是失敗的。 盡管這種策略行為并不采取任何浩大的行動，如大型的兼并、重大的公司重組等，但事實上，將一些小行動的舉措聯(lián)接起來，便是一個完整的戰(zhàn)略。這種連續(xù)性的戰(zhàn)略，使其能夠較好地適應(yīng)產(chǎn)業(yè)融合變革的需要。當(dāng)然，這也是一個多樣性的戰(zhàn)略，涉及到合作伙伴的戰(zhàn)略性選擇、兼并對象的確定、內(nèi)部研發(fā)的規(guī)模及進(jìn)度的確定等。因此，在產(chǎn)業(yè)融合的市場變革中，廠商的市場行為，既不是在行業(yè)分析基礎(chǔ)上選擇適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略位置，再實施戰(zhàn)略的方式，也不是在衡量自身競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)上確定戰(zhàn)略的方式，而是一系列強(qiáng)有力的、多種多樣的戰(zhàn)略的總和。也就是，在各方面創(chuàng)造一系列不相關(guān)的競爭優(yōu)勢，并巧妙地把各個優(yōu)勢串聯(lián)起來，形成一種半固定式的戰(zhàn)略趨向。18 / 18
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