【正文】 義工作評價系統(tǒng)二從描述靜態(tài)工作評價到戰(zhàn)略性動態(tài)工作評價三從主觀性較強的工作評價技術(shù)到計算機技術(shù)的廣泛應(yīng)用狹義工作評價系統(tǒng)：指的是工作評價本身內(nèi)部是自成的一套體系，包括從選定評價指標(biāo)，構(gòu)成評價標(biāo)準(zhǔn)，選取恰當(dāng)?shù)脑u價技術(shù)方法，運用特定的工作評價方法注意對崗位進(jìn)行分析。直至最終數(shù)據(jù)處理，確定崗位的相對價值的高低。更多的取決于與組織內(nèi)的工作評價系統(tǒng)配套的其他人力資源管理體系的質(zhì)量。1工作評價一定要考慮企業(yè)的戰(zhàn)略傳統(tǒng)的工作評價技術(shù)常常依靠評價者主觀的經(jīng)驗判斷，這樣操作的后果往往造成評價的科學(xué)性欠佳，評價結(jié)果不能讓人信服，使得組織內(nèi)人員對評價方案抵觸情緒大，現(xiàn)今，蘊含著科學(xué)數(shù)理統(tǒng)計方法的計算機技術(shù)在工作評價方法中逐漸推廣應(yīng)用，已經(jīng)涉及工作評價方案的方方面面。工作評價系統(tǒng)修訂用于變化的組織和工作，最好的方法是將工作評價的評價因子定位于那些能反應(yīng)組織戰(zhàn)略中，特別是組織內(nèi)部的部分。平衡計分卡BSC是是一種采用包括財務(wù)，顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程，學(xué)習(xí)與成長等四個方面的績效指標(biāo)計分卡的概念。廣義的工作評價是基于組織的使命，戰(zhàn)略，糅合組織文化氛圍因素，結(jié)合組織設(shè)計，崗位管理，績效管理，薪酬內(nèi)部公平保障，員工職位發(fā)展有序，員工權(quán)責(zé)明確的綜合管理目標(biāo)的一項系統(tǒng)工程。實施戰(zhàn)略導(dǎo)向的工作評價包括以下步驟：，戰(zhàn)略制定是選擇戰(zhàn)略貢獻(xiàn)因子的前提，而戰(zhàn)略分析又是戰(zhàn)略制定的前提?？紤]組織戰(zhàn)略的確定要考慮眾多的因素，主要有外部因素和內(nèi)部因系。，將組織戰(zhàn)略和使命分解為戰(zhàn)略貢獻(xiàn)要素。，進(jìn)行工作評價要素的分析和選擇，包含組織戰(zhàn)略決定的通用要素，不同崗位的專用要素和所有崗位的共同要素。　從整體上來評價一個崗位從各個因素來評價一個崗位兩個維度定性方法定量方法崗位與標(biāo)準(zhǔn)比較職位分類法評分法崗位間相互比較排序法要素比較法第六章工作評價方法最常見的工作評價方法包括：第一節(jié)排序法　概念運用步驟適用于不適用于分類優(yōu)點缺點排序法是采用非分析和非定量的方法，由評定人員憑著自已判斷，不將工作內(nèi)容分解為組成要素，而只是根據(jù)工作崗位的相對價值按高低次序進(jìn)行排列，從而確定一個工作崗位與其他工作崗位的關(guān)系。1崗位分析工作基本相同，或在同一單位或部門，用非分析方法對工作崗位進(jìn)行比較相對比較容易對于估計兩個不相仿或不相關(guān)的崗位，就比較困難，難以確定。1簡單排序法1簡單，易懂，易操作，易實行，耗用的時間和資源較少1職位順序排列上無任何理論基礎(chǔ)，只依考評估者主觀判斷，很難達(dá)成評價上的客觀性，缺少說服力2選擇標(biāo)準(zhǔn)崗位，只能得出職位高低順序，對難以判斷兩個相鄰職位之間實際的大小，無法進(jìn)一步解釋評估后的結(jié)果，以及說明各職位間重要性的差異程度。2通常，這種方法適用于規(guī)模較上的公司3當(dāng)后來又有新職位產(chǎn)生或增加時，難以與當(dāng)初排列的規(guī)律和標(biāo)準(zhǔn)相匹配。（新崗位增加時，需要重新排序，如何排序）　第二節(jié)職位分類法　　　　　概念此法一般步驟操作步驟適用于優(yōu)點缺點職位分類法是排列法的改革，又稱歸級法，等級描述法，套級法。它是在崗位分析基礎(chǔ)上，采用一定的科學(xué)方法，按崗位的工作性質(zhì)，特征，繁簡難易程茺，工作責(zé)任大小和人員必須具備的資格條件，對組織全部（或規(guī)范范圍內(nèi)）崗位所進(jìn)行的多層次的劃分，即先根據(jù)工作內(nèi)容對工作崗位進(jìn)行歸類，然后確定等級結(jié)構(gòu)。工作說明書　1崗位分析（是基礎(chǔ)的準(zhǔn)備工作）1確定等級數(shù)量1簡單快速容易實施1當(dāng)職位跨越不同職位功能時，缺少評價的彈性橫向分類是趨同反映差異原則：單一性原則程度原則，一個職位就很容易同時落在兩個相鄰的職位等級中時間原則選擇原則縱向分類（是將不同職位群中根據(jù)職位性質(zhì)，特征較相近的職位劃歸到同一職位等級當(dāng)中，為便于不同職系的工作人員進(jìn)行橫向比較，統(tǒng)一管理，再把不同職系中相同水平的職級歸入同一職等。是求異表現(xiàn)相同。）原則：一是根據(jù)職位的簡繁難易程度二是根據(jù)責(zé)任的重輕，容易與員工解釋每個職位的定位。三是根據(jù)所需人員任職資格的條件具體內(nèi)容包括：1工作復(fù)雜性，分類法將不容易適應(yīng)。3建立等級結(jié)構(gòu)和等級標(biāo)準(zhǔn)4所需創(chuàng)造性5與人接觸的性質(zhì)和目的。職位分類圖表　第三節(jié)評分法　概念操作步驟評分法評價方案的開發(fā)優(yōu)點缺點評分法有人稱為分?jǐn)?shù)品評或工作品評，但是評點法或評分法或點數(shù)法是最常用的名稱1準(zhǔn)備一個評價方案（1）選擇和定義要素核心內(nèi)容如下：　有明確界定的評價指標(biāo)，通谷易推廣該方法要耗費大量的時間和成本（2）將要素分為不同的等級1要素的選擇評價要素首先得覆蓋待評價的所有職位要求，能夠體現(xiàn)出職位之間本質(zhì)區(qū)別的因素，通常評價要素的選擇可以從四個方面進(jìn)行挑選，即工作技能，工作職責(zé)，工作強度，工作條件。（3）權(quán)衡要素（4）給每個要素等級打分，（5）要素方案驗證1和要素本身定義的要求一樣，對于要素行級的定義也要力求簡 潔，精確，易懂。：通常會選取一部分關(guān)鍵的標(biāo)桿崗位進(jìn)行試測，根據(jù)開發(fā)出來的工和評價方案初稿，對標(biāo)桿崗位進(jìn)行逐一打分，得到最終評價結(jié)果，即每一個標(biāo)桿崗位的分值，接著對標(biāo)桿崗位的評價結(jié)果進(jìn)行橫向和縱向的比較分析。橫向比較主要比較同一職位等級中的各職位之間的評價結(jié)果是否合理，其差距是否在組織所能按肥的范圍之內(nèi)通常對測評結(jié)果的比交分析主要關(guān)注下面一些方面：，理由同前面所述，68個較為合適1職位之間評價總分的差異，可以采取各種統(tǒng)計方法來分析數(shù)據(jù)，還是相加也沒有理論上的或統(tǒng)計上的依據(jù)（指標(biāo)）權(quán)重是根據(jù)各項評價因素的重要程度，給每個因素分配百分?jǐn)?shù)。有如下四種，造成組織與員工解釋和溝通的難度　，能夠有效的傳達(dá)組織認(rèn)為組織變?yōu)橛袃r值的因素。，是否有遺漏　一是無權(quán)重的原始分組合法　二是等權(quán)重法，不易調(diào)整。3對評價方案進(jìn)行修訂　　三是經(jīng)驗權(quán)重法　　四是多元回歸統(tǒng)計法第四節(jié)要素比較法　概念操作步驟優(yōu)點缺點要素比較法起初只是評分法的一個分支，在某種意義上可以說，它是綜合了排列法和評分法等征的一種混合方法。此法不以工作與工作直接做比較，而是以構(gòu)成各工作價值的各因素相比較。1選擇標(biāo)桿崗位在一個10個部門的組成的組織中，在每個部門中至少要選擇三個標(biāo)桿崗位，第一個最多報酬的崗位，第二個是居中的崗位，第三個是報酬最低的崗位。1適用性好1評價的難度可以采取一種辦法，由工作評價委員會來完成，每一名工作評價委員都要做出自已的排列，然后取期平均數(shù)。要素比較法通常選取35個比較因素，如果數(shù)量過多，評價者評價難度提高，且評價過程較為復(fù)雜，有學(xué)者認(rèn)為如果使用7個以上的比較因素，就難以對職位進(jìn)行合理的評價。2可以直接把等級轉(zhuǎn)化為貨幣價值，進(jìn)而直接確定了該職位的報酬水平數(shù)值在崗位排列完成之后，要素比較法根據(jù)重表排列的崗位情況賦予其用貨單位的表示的工資。　　　　第五節(jié)給合型方法：海氏工作評價系統(tǒng)又叫指導(dǎo)圖表，形狀構(gòu)成法它有效的解決了不同職能部門的不同職位之間相對價值的相互比較和量化的難題。是一種評分法，基本上綜合了評分法和要素比較法的特色。主要用于管理，專業(yè)的和技術(shù)的崗位。該休系的邏輯開系是：投入過程產(chǎn)出。即投入智能來解決問題，完成應(yīng)負(fù)的崗位責(zé)任。智能解決問題解決問題投入過程產(chǎn)生技術(shù)知識思考的環(huán)境采取行動的自由管理范圍　影響范圍人際關(guān)系技巧思考的挑戰(zhàn)影響性質(zhì)三種具有普遍適用性的因素：即智能水平，解決問題能和和風(fēng)險責(zé)任，這三個要素被認(rèn)為是所有職位所共有的付酬要素。第一維度　第二維度　第三維度智能解決問題的能力過程承擔(dān)的職務(wù)責(zé)任專業(yè)理論知識：指的是對改職務(wù)要求從事的職業(yè)領(lǐng)域的理論，實際方法與志門知識的理解。分為八個等級。（基本，初步業(yè)務(wù)的，中等業(yè)務(wù)的，高等業(yè)務(wù)的，基本專門技術(shù)，熟悉專門技術(shù)，精通專門技術(shù)，權(quán)威專門技術(shù)。思維環(huán)境：是指定環(huán)境對崗位占有者思維所設(shè)的限制的松緊，分為八個等級（高度常規(guī)性的，常規(guī)性的，半常規(guī)性的，標(biāo)準(zhǔn)化的，明確規(guī)定的，廣泛規(guī)定的，一般規(guī)定的，抽象規(guī)定的）行動的自由度：指職務(wù)能在多大程度上對其工作進(jìn)行個人性的指導(dǎo)和控制。9個等級管理訣竅：指是的為達(dá)到要求績效水平而具備的計劃，組織，執(zhí)行，控制及評價的能力與技巧。該子維度分為五個等級，從起碼，相關(guān)的，多樣的，廣博的，到全面的五個等級。思維難度：指解決問題時當(dāng)事者需要進(jìn)行創(chuàng)造性思維的程度，它細(xì)分為五個等級（重復(fù)性的，模式化的，中間型的，適應(yīng)性的，無先例的）職務(wù)對后果形成的作用四個等級，后勤性作用咨詢性作用分?jǐn)傂宰饔弥饕饔眉坝杀救顺袚?dān)主要責(zé)任。人際技巧：指該職務(wù)所需要的激勵溝通，協(xié)調(diào)，培養(yǎng)，關(guān)系處理等方面主動而活躍的活動技巧，該子維度分為基本的，重要的，關(guān)鍵的三個等級?！　÷殑?wù)責(zé)任：指可能造成的經(jīng)濟性正負(fù)性后果分為四個等級，即微小的，少量的，中級的和大量的。根據(jù)三中職位的職位形態(tài)結(jié)構(gòu)，賦予三種職位三個不同因素以不同的權(quán)重，即分別向三個職位的技能，解決問題的能兩因素與責(zé)任因素指派其重要性的個百分?jǐn)?shù)。工作評價流程準(zhǔn)備階段（組建評價小組）　培訓(xùn)階段（對組員進(jìn)行培訓(xùn)評價階段（評價小組進(jìn)行評價）總結(jié)階段（產(chǎn)生評價結(jié)果）1清崗　1對評價委員會的培訓(xùn)這一階段需要對打分的結(jié)果進(jìn)行排序，對不合理的職位，因素重新打分，并對排序進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，得到最終的工作評價排序表，最后形成工作評價報告，遞交到高層討論。　選擇適當(dāng)?shù)墓ぷ髟u價方法3評分?jǐn)?shù)據(jù)的處理4重打分2標(biāo)桿崗位試打分　，地點和費用　5確定后勤人員　6相關(guān)材料的準(zhǔn)備