專訪楊彥：探尋萬科人才經(jīng)營之道-資料下載頁
2025-06-25 19:12本頁面
【正文】 地產行業(yè)里面是一個什么狀況？在整個中國，尤其在優(yōu)秀企業(yè)里是什么狀況？楊彥：應該說我們給自己定位的目標，在房地產行業(yè)是75分位，我們要比75％的公司薪酬水平要高，所以叫做75分位線以上，這是我們公司的定位。每年做調查我們會發(fā)現(xiàn)，不同的崗位薪酬的水平差異性不太一樣，整體上來說萬科薪酬水平在同行業(yè)還是有競爭力的。我們今年又做了一個調整，我們不僅僅跟國內同行業(yè)比較，我們選舉了26家500強企業(yè)在中國的分公司，以及國內像海爾、聯(lián)想、中興通訊等一些國內非房地產行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)，我們也跟他們進行比較，發(fā)現(xiàn)萬科的薪酬水平，尤其是在中高層，專業(yè)人員以上中高層人員還不是具有非常強的競爭力，所以在我們2006年薪酬改革中，我們把自己的目標定位會拔得更高一點，我們要提高薪酬的競爭力。人力資源——公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴搜房網(wǎng)：我看到解總提到的一句話，解總說人力資源部門是集團公司管理者的戰(zhàn)略合作伙伴。如果我們把它放在一個普通的公司考慮的話，如果我是總經(jīng)理，人力資源經(jīng)理一定是我的下屬，應該說人力資源是整個公司管理中的一個部門，或者更下一個級別的部門，談不到戰(zhàn)略合作這樣一個關系。怎么去理解這個合作，它的內涵是什么？楊彥：其實個角色轉變也不是萬科人力資源部與生俱來的，大部分企業(yè)的傳統(tǒng)叫法都是人事部，并沒有真正能夠扮演起這個角色，我們其實也是一直朝著這個方向努力。應該說在2000年以前萬科人力資源部和其他的部門沒有太大的差異，我們以支持、服務、后勤、給我們的業(yè)務部門和管理層提供很好的后勤服務作為我們主要的工作目標。但是2000年以后我們來思索，2000年萬科面臨大規(guī)模業(yè)務擴張，公司高管和管理層經(jīng)常征詢人力資源部的意見，我們開一家新公司，人力資源部是否做好了準備，我們是否準備好所有專業(yè)的人才和我們專業(yè)的團隊。搜房網(wǎng)：這個時間上提前多久？比如說萬科決定進蘇州了，提前多久做準備？楊彥：作為一個有準備的企業(yè)一定要打提前量，我們一定要有這樣一個人才梯隊擺在那里，突然有新公司開的時候，我們能從這樣的梯隊找出管理層，一定要有適度的人力儲備，或者適度的培養(yǎng)。所以當這樣的課題擺在我們面前的時候我們也在思考，如果沿襲以前的做法我們都是被動的。所以我們當時明確，我們到底是為誰服務的？我們思考我們客戶到底是誰？我們曾經(jīng)頭腦風暴過我們有18類客戶，都是我們人力資源部的客戶，但是我們資源有限、精力有限，最后我們聚焦了三類客戶。一類是組織，就我們的管理層。第二，我們所有的員工都是我們服務的對象。第三個客戶是我們要為業(yè)務服務，我們的業(yè)務部門，或者是我們業(yè)務伙伴，這是我們聚焦的客戶。其實這三類客戶明確了以后，我們明確，我們人力資源部應該扮演什么樣的角色，最后我們來提出我們自己要扮演的角色，我們是要成為企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴。要成為戰(zhàn)略合作伙伴我們要做哪些事情？首先，我們覺得我們應該是變革的推動者，當一個企業(yè)預備變革，或者真正變革，或者正在進行變革的時候，人力資源部一定要扮演先導者、推動者這樣一個角色。第二，我們談到我們是方法論和工具的總結者和推廣者。在萬科也有很多管理工具和管理思想、管理方法，都是人力資源部率先引進、發(fā)現(xiàn)和學習的，認為適合萬科并在萬科推進的，包括我剛才提到BSC、員工滿意度調查、客戶滿意度調查，等等。第三，我們覺得應該成為企業(yè)文化的傳承者。我們給自己部門也定義了部門的宗旨——“改善組織和員工的效能，加速公司和個人的發(fā)展”。我們把組織、員工、公司和個人等等作為我們的客戶，明確了客戶，明確了我們要扮演的角色，明確了我們的宗旨，當然我們也有自己的愿景，我們希望成為行業(yè)內有聲譽的專家，我們希望能夠得到更多的發(fā)展機會等等，這是我們人力資源系統(tǒng)的愿景。明確這樣的愿景以后，擺脫了原來傳統(tǒng)服務的職能，后勤的職能或者被動的角色，思考會更加戰(zhàn)略一些，更加前瞻一些，更加主動一些。搜房網(wǎng)：有時候我們業(yè)內對萬科有一些說法，比如“黃埔軍校”，比如說莫軍，他的流出，萬科怎么看待這個問題。過兩年他又回來了，萬科又怎么看待這個問題？楊彥：我覺得“黃埔軍校”也許是一個美稱。其實我覺得只要在業(yè)內優(yōu)秀的企業(yè)，可能都會面臨這樣一個被業(yè)內其他同行挖角的局面，包括我知道像華為、聯(lián)想，他們都是在他們的行業(yè)中被重點關注的對象。一方面我覺得這是值得高興的事情，就是說我們萬科培養(yǎng)出來的人才，是業(yè)內所歡迎的，這是一種說法。但作為萬科人來說，每當有一個員工離開，或者一個優(yōu)秀人才離開萬科的時候我們都覺得遺憾，我們也在反思和檢討在人力競爭方面我們是不是有更多的余地可以做得更好一些，包括萬科有很多高管人員離開，其實每次離開我們都會給自己提個醒，我們怎么能做的更好，我們如何持續(xù)給我們員工提供更加有競爭力的薪酬？另外我們現(xiàn)在萬科在做高管人員中長期激勵計劃，像很多企業(yè)有類似的“金手銬”，我們希望彌補這樣的空白。但是我覺得，作為一個企業(yè)來說，最關鍵的還是文化留人，情感留人，制度留人。12 / 12
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