【正文】 服務水平。但事實是中國的這些物流公司能力明顯不足，以通匯公司為例，它的技術能力也不足。汽車入廠物流涉及了大量的供應商，會產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，而該公司的數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)依然是基于access的單機數(shù)據(jù)庫，依賴excel表格來交換數(shù)據(jù)。該信息系統(tǒng)已經(jīng)明顯成為整個物流環(huán)節(jié)的瓶頸，但通匯公司卻始終沒有作出新的信息系統(tǒng)開發(fā)的決策。這家公司已經(jīng)有些跟不上通用汽車發(fā)展的步伐。在2004年，上海通用采用了SAP的WMS系統(tǒng)來管理。3）通用與通匯的溝通問題。零件送入RDC，通用的系統(tǒng)即記錄下來，MGO在制訂生產(chǎn)計劃時，就利用這個庫存值，當庫存盤虧的情況發(fā)生就會導致生產(chǎn)線停線。由于通匯是獨立運作，通用公司又不可能去監(jiān)督它的庫存盤點過程。事實上，類似于外庫管理這樣重要的業(yè)務，企業(yè)是不能真正外包的，只能自己做或者由關聯(lián)公司承擔。上海通用公司也意識到了這一點，在上汽總公司的推動下，上汽下屬的安吉物流公司現(xiàn)在正在洽談與通匯合資的問題。預計在未來的合資企業(yè)中，安吉物流將占有7成的股份。在建立煙臺東岳工廠的時候，上海通用汽車就自行建立了這種外部倉庫而只是將管理業(yè)務外包。安吉物流公司是上汽銷售總公司和荷蘭安吉物流公司組建的合資企業(yè)，最初的業(yè)務范圍只包括整車配送。上汽集團希望安吉物流公司能夠介入入廠物流領域。上海通用的入廠物流業(yè)務也是由安吉物流承擔。運輸規(guī)劃a)運輸包裝管理在VMI庫存管理形式，供應商送貨是采用自己的料箱而不是標準料箱，外庫要將這些零部件放入專用的工位器具中。上海通用要求供應商采用標準料箱供貨，減少了一個操作流程。與一次性的紙包裝相比，這些標準料箱可以反復使用，降低了成本，但增加了空箱返回供應商的流程，大大增加的外部物流的復雜性。b)送貨方式零部件廠商送貨一般有2種方式：供應商自送，供應商雇傭社會上獨立的物流公司送貨。零部件廠商自己配備車隊和司機給主機廠送貨可以確保送貨的準時性，但這樣做成本太高；雇傭社會上的物流公司配送成本較低但送貨的準時性不能保證。為了提高供應商供貨的準時率，也為了充分提高送貨卡車的裝載率，降低總成本，2001年，上海通用雇用了美國Ryder物流公司規(guī)劃并運行了2條循環(huán)取料(Milkrun)路線，獲得了良好的績效。上海通用決定除了涉及排序物料的幾家廠商，其余廠商的物料運送全部采用循環(huán)取料的形式。2供應商循環(huán)取貨項目2．1 項目實施前的狀況l 項目實施前的問題多是由供應商自己的車隊或者供應商雇用運輸公司送貨，在日常操作中經(jīng)常會發(fā)生3個問題：I）供應商常常沒有足夠的標準料箱送貨上海通用規(guī)定供應商送貨必須采用標準的料箱，除非事先得到通用計劃跟蹤人員的批準，不允許用非標準的料箱送貨。即使采用非標準料箱，該料箱的包裝數(shù)必須與標準料箱的包裝數(shù)一致。汽車行業(yè)的物流包裝和工位器具被視為產(chǎn)品工藝的組成部分，其優(yōu)劣直接影響整車和零部件質(zhì)量以及生產(chǎn)過程的穩(wěn)定。公司根據(jù)汽車零部件的特點、生產(chǎn)工藝流程的儲運方式，采用了通用金屬容器，專用金屬容器，塑料托盤（俗稱天地蓋），塑料箱等幾大類工位器具。為了提高物流容器的利用率，降低投資和費用負擔，上海通用和供應商分享物流容器，分攤比例為1：1。標準料箱可以分作通用容器和特種容器。在實際循環(huán)中，特種容器一般不會短缺，通用容器常常短缺?，F(xiàn)在的操作流程是司機將貨物送到卸貨點后，在卸貨點裝載上屬于供應商的空料箱后回到供應商處。由于通用的內(nèi)庫面積緊張沒有地方放置空箱，一箱物料被使用完后，物料工會立刻將空箱拖至道口外堆放。供應商的送貨司機卸貨后，看到自己公司所使用的通用容器就填寫一張空箱單，將該容器拉回自己的公司。這樣做很容易導致一個供應商處某種料箱過剩而另外一些料箱不足。II）貨車的利用率低提到通用實施“一品一點”，“一類多點”的策略，一個只生產(chǎn)某個車型部件的零部件廠商，當通用縮小該產(chǎn)品的產(chǎn)量時，它的貨車的利用率自然無法總是保持很高的水平。此外，一些送貨量低的供應商的貨車的利用率也很低。III）送貨不準時通用內(nèi)庫和RDC的卸貨道口的資源有限，對供應商制訂了嚴格的窗口時間，一般情況下，只有在窗口時間內(nèi)供應商貨車才能卸貨。如果供應商貨車落后于窗口時間，可以立刻卸貨，但供應商的績效考核成績會被扣分；而如果供應商的貨車提前到達，則必須排隊等候，如果卸貨道口空閑，也可以卸貨，這種情況會被記錄下來，但不扣分。在這樣的情況下，供應商很自然的會提前發(fā)貨，在RDC門口的馬路上送貨的卡車常常排成了長隊。除了上面的3個主要問題，還有以下2個問題：IV)多數(shù)供應商的貨車不具備封閉車廂，而汽車零部件禁止淋雨。這些零部件公司采取的作法是按照料箱的尺寸定制一批塑料套，下雨時罩在料箱上。這樣做并非100％保險，還是會有塑料套破損，零部件受淋的情況發(fā)生。這些塑料套都是一次性使用，價格并不是很便宜,也對上海通用的總裝現(xiàn)場造成影響。V）接收道口壓力大不管供應商送貨量多小，使用何種車型，總要占據(jù)一定的道口時間。上海通用內(nèi)庫和RDC的道口時間是整個入廠物流過程的瓶頸環(huán)節(jié)，現(xiàn)在的情況是每天2班生產(chǎn)，每班8小時。第一班從7：30－16：00，第二班從16：30－轉天2：00。卸貨道口的物流工人在吃飯時間時輪流就餐，從7：30——1：30卸貨道口始終運轉。即使這樣，在白天的某些時段，RDC的入口處供應商的送貨車依然排成了長隊。如果采用大車取代小車就可以減少進入道口的車輛的總數(shù)，減緩道口的緊張狀況。l 循環(huán)取料的初步實踐為了改變上述的情況，上海通用汽車雇用了美國Ryder公司規(guī)劃和實施循環(huán)取料項目，美國通用汽車的循環(huán)項目就是由該公司實施的。Ryder公司是美國第一大物流公司，年營業(yè)額達到54億美元，入廠物流業(yè)務是Ryder的主營業(yè)務之一。 Ryder在中國的業(yè)務經(jīng)理乙先生是一名加拿大籍華裔，他曾在美國實施過多條循環(huán)取料項目，擁有豐富的經(jīng)驗。上海通用在2001年試運行了2條循環(huán)取料（Milkrun）路線。這2條線運行的結果非常令人滿意：車輛的平均裝載率高達80％，送貨準點率為97％。在這種情況下，上海通用決定除了涉及排序物料的幾家廠商，其余廠商的物料運送全部采用循環(huán)取料的形式。然而隨著上汽集團的介入，這個項目最終由上汽集團內(nèi)部的安吉物流公司承擔，同時該項目經(jīng)理也跳槽至安吉公司。這個項目所使用的規(guī)劃方法沿襲了Ryder公司的做法。l 任務分配上海通用指派了一名項目經(jīng)理甲負責該項目。由項目經(jīng)理甲和以Ryder的經(jīng)理乙為主組成項目實施小組。該項目涉及的相關部門及人員包括：通用內(nèi)部部門，計劃跟蹤員（A），各卸貨道口（B），包裝管理部門（C）；涉及的外部相關方為物流規(guī)劃公司(D)，承運人(E)，供應商(F)和RDC卸貨口(G)。在項目實施后，通用汽車物流部只負責提供每日的零部件需求計劃。日常調(diào)度及運輸都由安吉公司負責。首期，共對82家零部件供應商規(guī)劃了20條Milkrun路線和13條truck load路線。l 循環(huán)取料的原理循環(huán)取料是指在制訂的窗口時間將一定數(shù)量的零件和料箱送到主機廠并將一定數(shù)量的空箱運送到供應商處的閉環(huán)運輸路徑，它的運作模式如圖： 指主機廠的不同卸貨點 指供應商圖循環(huán)取料運作模式實施供應商循環(huán)取貨方法主要任務在于規(guī)劃。規(guī)劃主要是指車輛路線規(guī)劃，即將幾個相鄰的供應商規(guī)劃在同一線路上，它是建立在一個數(shù)學優(yōu)化模型的基礎上的，在路線規(guī)劃結束后，需要與零部件供應商確定取貨的窗口時間，并在線路正式運行前依照約定的時間窗口和裝載情況實地運行2次，然后根據(jù)發(fā)現(xiàn)的問題重新微調(diào)取貨的窗口時間。安吉公司首先給出了一個運輸線路優(yōu)化模型，然后利用微軟公司的Access數(shù)據(jù)庫開發(fā)了一套項目執(zhí)行軟件，供應商地理信息，零件的包裝尺寸，聯(lián)系人等這些基礎信息都維護在這個系統(tǒng)中，該系統(tǒng)可以根據(jù)零部件需求計劃（來自SAP系統(tǒng)）自動計算出每個供應商每次交貨零件的體積。然后，利用一個商用的優(yōu)化軟件來讀取項目執(zhí)行軟件中的基本數(shù)據(jù)并運行運輸線路優(yōu)化模型得到合理的路線規(guī)劃。當零部件需求發(fā)生較大變化或者其他基本情況改變時，安吉公司負責重新對線路進行規(guī)劃。該系統(tǒng)還具備輸出報表功能。除了這2套軟件，安吉公司還使用了一套商用的集裝箱裝載優(yōu)化軟件來進行裝載優(yōu)化分析。l 現(xiàn)存的路線規(guī)劃模型運輸路線規(guī)劃已經(jīng)是一個成熟的問題了，本文所采用的模型屬于有時間窗口限制的車輛路線問題，（ VRPTW）具體見（Solomon1986,bramel and simchilevi 1997）。但這個模型并沒有考慮同時運輸零件并返回料箱。也存在一些模型允許同一個節(jié)點被不同的路線所訪問（SDVR）(Dror and Trudeau)。在汽車廠的入廠物流管理中，一個供應商只能被一條線路所訪問，這種限制雖然會提高一定的成本，但可以簡化實際管理的復雜度。Ryder公司給出的模型模型參數(shù)定義：有向圖，其中V為節(jié)點集合（供應商），A為弧集合（由供應商i到供應商j），K代表運輸頻次的集合。在實際運作中，每條線路每天通常會運行（1，2，4，8）次。因此在我們的研究中有8個有向圖，這里為了簡化問題，我們假定每次運輸是相同的?；。╥,j）代表從節(jié)點i到j。如果在有向圖k上，車輛從i運行到j,那么會產(chǎn)生成本，從i到j的時間定義為。，供應商i的日供貨量。，供應商i第k次的交貨量。R是取整函數(shù)。一個（0，1）變量，=1，如果在有向圖k上弧(i,j)存在。=0，如果在有向圖k上?。╥,j）不存在。，在有向圖k中，到達供應商j的時間。，在有向圖k中，將j的零件裝載后卡車的負荷，車輛的容積，T%,目標裝載率，節(jié)點i開始時間，節(jié)點i結束時間公式：目標函數(shù)：流： 時間窗口： 裝載： 整數(shù)及非負約束： 公式意義：公式2 表示每個供應商（節(jié)點）只有一條路線經(jīng)過。公式3 確保了每個節(jié)點的輸入弧等于輸出弧。公式4，5防止創(chuàng)造出不包括原點的路線。公式6確保如果卡車從節(jié)點i到節(jié)點j,到達2點的時間差大于卡車從i到j的運行時間公式7確保了卡車到達節(jié)點i的時間在供應商的運作時間內(nèi)。公式8確保了如果卡車從節(jié)點i到節(jié)點j,在i點的負荷加上j點的需求小于等于離開j點時的負荷。公式9限制了一條路線上的載荷，確保其小于卡車的運載能力。這是一個大型的混合整數(shù)非線性模型，該模型可以轉化為混合整數(shù)模型。 該模型的求解是利用商用優(yōu)化軟件包lingo完成的。公式6，8可以方便的轉化為整數(shù)模型2．2 循環(huán)取料項目的實際實施在整個循環(huán)取料項目中，共有20條路線，82家供應商，每條循環(huán)取料路線會涉及到2－6家供應商。a)循環(huán)取料的先期規(guī)劃實施循環(huán)取料項目需要遵循一定的流程，執(zhí)行一些必須的步驟，項目組制訂了如下的步驟,表:表 循環(huán)取料路線啟動批準會簽單內(nèi)容負責人完成日期簽字本路線代碼DD路線涉及的車輛/供應商DD本路線涉及的卸貨點DB供應商培訓甲甲所需車輛準備EE料箱準備CC空箱裝載實驗甲甲通知計劃跟蹤員窗口時間D計劃跟蹤員通知供應商窗口時間A供應商準備就緒空車試運行E提供正式的窗口時間D更新系統(tǒng)時間A新路線開始實施時間批準者供應商相關的業(yè)務流程的理論上應該如圖：線旁緩沖遠距離配送中心（RDC）國產(chǎn)零部件成品庫存國外供應商海關總裝車間內(nèi)庫線旁BUFFER遠距離配送中心（RDC）圖與供應商相關的理論上的業(yè)務流程在實際操作中，上海通用的項目組并沒有按照這個的流程去做。雖然該項目組的制訂的會簽表中含有供應商培訓、計劃跟蹤員通知供應商窗口時間、供應商準備就緒三個環(huán)節(jié)。但上海通用的項目組根本沒有打算聽取供應商意見，他們心目中的流程是這樣的：國產(chǎn)零部件中轉緩沖小件及部分大件排序大件部分大件成品倉庫6空車試運行，微調(diào)窗口時間2：F準備資源圖實際的操作流程乙在北美實施過多條循環(huán)取料線路，具有豐富的經(jīng)驗，他省略了步驟4并非是操作中的失誤，而是沿襲了在北美一貫的作法。他預測在中國推行循環(huán)取料項目時供應商必然會對窗口時間提出異議。20條路線根據(jù)具體情況的不同，每個班次運作1－4輪，零部件每天最少送至通用2次，最多的會送8次。這意味著在全面推行循環(huán)取料方案后，總是會有某條路線的貨是在早上7：30送至通用，該條路線的供應商最初必然不接受這個窗口時間。乙先生認為和82家供應商協(xié)商窗口時間并讓他們都滿意是不可能實現(xiàn)的任務，不如干脆就不考慮供應商的意見。在他所設計的流程中，空車試運行這個步驟與通知供應商窗口時間和供應商確認窗口時間這2個步驟之間是毫無關聯(lián)的。他根本不擔心某條線路空車試運行后，由于供應商的反對被迫修改窗口時間導致需要重新空車試運行的情況出現(xiàn)。乙經(jīng)理告知在北美通用公司推行循環(huán)取料項目時，也遭到了當?shù)毓痰姆磳?，最后是靠美國通用公司的強壓才得以實現(xiàn)。首批推行的循環(huán)取料路線共4條，涉及17家供應商，我們以其中一條路線為代表具體研究。這條路線的實施過程有典型性，充分的從各個方面揭示了上汽和通用制造系統(tǒng)存在的問題。b)循環(huán)取料的具體實施MRSF08109這條路線最初的規(guī)劃共包含了6家供應商，5家供應商的工廠位于青浦一帶，距離很近；另一家位于浦東。這6家企業(yè)中2家不是上汽集團所屬。見。表供應商清單公司屬性公司屬性上海亞大塑料有限公司非上汽上海三達汽車配件有限公司非上汽薩克斯動力總成部件有限公司上汽上海聯(lián)誼汽車拖拉機工貿(mào)公司上汽上海實業(yè)交通電器有限公司上汽上海法雷奧汽車電器有限公司上汽2月14日是MRSF08109這條線正式啟動的日子。上海