建筑施工管理過程中的四算對比和掙值理論-資料下載頁
2025-06-25 14:00本頁面
【正文】 油氣處理廠、站、煉化裝置、電力電訊設(shè)施百余座，建成各類油、氣、水管道三萬余公里。29項目背景建筑行業(yè)的體制改革打破了企業(yè)的生存方式,原有的政策支持、資金支持、市場支持已經(jīng)不復(fù)存在，企業(yè)必須面臨市場競爭的挑戰(zhàn)。而隨著我國加入WTO，市場進一步的開放和大量優(yōu)勢資金的進入，使得本已激烈的競爭更顯殘酷。建筑行業(yè)技術(shù)水平和人員素質(zhì)低下的現(xiàn)狀使行業(yè)進入門檻較低，這直接導(dǎo)致了市場的無序競爭；而激烈競爭的結(jié)果必然是價格的競爭，因此低價中標已經(jīng)成為企業(yè)必須面對的競爭規(guī)則。當建筑企業(yè)面臨市場競爭的時候，企業(yè)自身的管理缺陷也在逐步的暴露。社會負擔(dān)沉重、組織結(jié)構(gòu)臃腫、工作流程復(fù)雜和職責(zé)劃分不清等問題導(dǎo)致內(nèi)耗巨大；‘以包代管’等落后的管理方法使項目資源浪費嚴重，項目成本居高不下。這些都成為建筑企業(yè)生存所必須面對和急需解決的問題。信息化動因天津大港油田集團石油工程有限責(zé)任公司在市場化進程中30也不可避免的遇到成本控制的問題，這些問題依靠企業(yè)當前的管理手段和方法已經(jīng)無法解決，而這些問題解決與否又是企業(yè)是否在激烈競爭中生存的關(guān)鍵。 投標時套用社會定額報價難以控制利潤空間，甚至出現(xiàn)低于實際成本的報價； 預(yù)算只能是總額控制，不能按時間或過程進行細分； 實際成本不能及時歸集，延遲時間太長； 無法進行實際成本和預(yù)算的對比，成本控制只能事后彌補。 項目歷史數(shù)據(jù)無法積累，導(dǎo)致無法形成企業(yè)自己的定額；建文解決方案建文施工企業(yè)項目管理系統(tǒng)以先進的技術(shù)手段和成熟的管理思想構(gòu)建了基于企業(yè)管理模式的三層體系架構(gòu)，分為決策層，公司層，項目層。通過這樣的結(jié)構(gòu)結(jié)合以計劃為龍頭，以合同為約束，以進度為主線，以成本控制為核心的管理理念著重解31決施工企業(yè)項目集中管理、項目監(jiān)控、成本控制等難題。系統(tǒng)整體貫徹‘全面成本管理體系’思想，以成本管理的科學(xué)性為依據(jù)，建立由全員參與、包含施工管理全過程的、全面的成本管理體系，讓各部門全體員工自主改善不斷降低成本，使經(jīng)營層與各部門員工具有降低成本的一致性，謀求在最低成本狀態(tài)下，進行施工管理與組織運做。投標報價——成本預(yù)測面臨價格競爭的市場環(huán)境，在保證利潤的前提下盡量的降低報價是企業(yè)在競爭中取得勝利的關(guān)鍵，而報價的依據(jù)就是定額。在原有的管理基礎(chǔ)上各種資源消耗量比較籠統(tǒng)，不能成為定額編制的依據(jù)，因此企業(yè)只能套用社會定額。社會定額的平32均性又不能反應(yīng)個別企業(yè)的情況，這樣的差距就使以此為依據(jù)的報價不具有準確性。更關(guān)鍵的是此報價將作為中標以后成本控制的依據(jù)，它的準確性將直接影響到成本控制的效果。建文工程項目管理系統(tǒng)以精細的WBS分解基礎(chǔ)，利用計算機手段簡化施工過程成本數(shù)據(jù)收集和分解的過程，為企業(yè)定額的編制提供可靠的數(shù)據(jù)基礎(chǔ)；內(nèi)置各種預(yù)算軟件的接口和模板定義功能，不但軟件本身支持預(yù)算功能，而且可以與其它系統(tǒng)進行交互，提高投標報價和預(yù)算的準確性。施工準備——成本分解天津大港油田建設(shè)工程公司現(xiàn)有的粗放式管理導(dǎo)致項目成本只是總額控制，這就使項目成本只能是事后管理。建文工程項目管理系統(tǒng)通過成本計劃把各種資源按WBS層層分解，最終落實到施工過程的具體工序上，形成詳細的目標成本。目標成本的分解不但可以反應(yīng)項目每一部分的成本情況，還可以按照不同的范圍匯總成本數(shù)據(jù)，比如按月統(tǒng)計項目的成33本或者按工程部位進行統(tǒng)計，這是精細化成本控制的有力保證。項目實施——成本控制在項目實施的過程中建文工程項目管理系統(tǒng)提供精確到WBS節(jié)點上的成本控制管理。首先在WBS節(jié)點上放置時間信息，同工程進度計劃結(jié)合起來。然后把工程成本的三種計費按WBS拆分到工程細部節(jié)點上。這樣在WBS節(jié)點上即有進度計劃時間，又有工程費用和人材機的預(yù)算量，系統(tǒng)同樣根據(jù)WBS節(jié)點進行實際成本的匯總。在此基礎(chǔ)上實時對比工程的計劃和實際完成情況，動態(tài)的查看“四算對比”（合同預(yù)算、目標成本、計劃成本、實際成本），隨時了解項目部工程的收入和盈虧情況。以便項目經(jīng)理探索成本節(jié)超原因，糾正項目成本不利偏差，降低項目成本實現(xiàn)精細化管理。竣工核算——成本分析34建文工程項目管理系統(tǒng)成本分析以科學(xué)的分析方法對各種成本（包括人工費、材料費、機械費、其他直接費）進行分析、管理和歸集。系統(tǒng)地研究成本變動因素，檢查成本計劃的合理性，通過分析，深入揭示成本變動規(guī)律，需求降低施工項目成本的途徑，為下一個工程提供可以借鑒的方法和數(shù)據(jù)。掙值（贏得值BCWP）分析：實施成果提高項目計劃和進度的控制能力進度是施工項目管理的最基本內(nèi)容，也是成本的最基本載體，項目的所有成本其實都是通過進度來組織和發(fā)生的，由于項目環(huán)節(jié)眾多，如何實現(xiàn)進度的多級協(xié)同，如何合理的組織配套、材料、設(shè)備、采購的協(xié)調(diào)等問題，是項目經(jīng)理非常關(guān)心的35問題。提升項目的成本管理水平，細化管理近年來對一些工程項目的成本管理進行了比較系統(tǒng)的定量分析研究表明：傳統(tǒng)的項目管理對成本過程很難控制，不少項目經(jīng)理部月度都盈余，最后賠錢。其中項目成本過程控制不了是指，成本形成過程中無法發(fā)現(xiàn)差異的產(chǎn)生，也無法提出應(yīng)有的警示，更難于實時地采取應(yīng)對的措施。不能干預(yù)成本形成過程、不能采取實時措施去降低成本是傳統(tǒng)項目管理的致命要害。那么，如何將傳統(tǒng)的事后計算成本變成在過程中進行有效的成本控制，如何實時進行成本分析,發(fā)現(xiàn)問題及時預(yù)警，從而加快問題的反映速度，是每個項目經(jīng)理關(guān)注的核心。積累完整的工程項目數(shù)據(jù)，完善企業(yè)定額積累施工過程的各種數(shù)據(jù)和資源，例如企業(yè)定額的編制模板、材料總庫、分包商、供應(yīng)商庫以及各種類型合同的編制模板，便于下個工程的直接調(diào)用和借鑒。同時,自動分析當前工程36數(shù)據(jù)產(chǎn)生智能反饋，實現(xiàn)數(shù)據(jù)增值和經(jīng)驗沉淀。37
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