【正文】 成本削減或客戶抱怨減少方面的衡量指標來對實施成果進行考核。盡管不同的ERP供應(yīng)商遵循的實施方法在細節(jié)上有所不同，但在基本理論方面大致是相同的。ERP實施方法一般包括以下幾個階段：立項、流程設(shè)計、系統(tǒng)配置、系統(tǒng)實施、和交付運行。每個階段都由許多重要的活動，具體的事項和預(yù)先定義的目標組成。為確保實施的每個流程都符合標準，在每個階段要進行內(nèi)部審核，并將針對具體目標的進度報告提交給項目高層領(lǐng)導(dǎo)組開會議定。ERP項目實施過程中各個階段的詳細介紹如下：階段1： 立項第一階段的目的是定義項目目標，了解業(yè)務(wù)環(huán)境，并且在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程和結(jié)構(gòu)的方法上達成共識。這一階段的成果是供應(yīng)商提交一份總結(jié)企業(yè)流程模式，項目范圍內(nèi)客戶強、弱項分析的報告。此階段是設(shè)計階段的基礎(chǔ)，通過分析現(xiàn)存的生產(chǎn)流程、企業(yè)結(jié)構(gòu)和客戶需求，來定義核心業(yè)務(wù)流程。在收集越來越多的信息并設(shè)計出概念化的流程模式后，企業(yè)管理層對概念化的流程逐漸熟悉，對流程的命名及整合達成一致，流程模型便可被記錄下來并形成文檔。下一步是針對關(guān)鍵性流程里的效益、穩(wěn)定性和成本作評估，分析結(jié)果提供給企業(yè)管理層，以對所需的變更達成一致意見，同時初步確立項目目標。在這一階段的重點是建立項目組織，形成項目核心領(lǐng)導(dǎo)組，并將合同轉(zhuǎn)換成項目定義文檔，它定義了項目的范圍和交付內(nèi)容、時間表、責任，對日常管理的變更和質(zhì)量計劃。最后，還要任命一批流程主管，使他們積極地參與到項目中來，以確保正確地定義企業(yè)的業(yè)務(wù)流程。這一階段的主要收獲之一是：它在一定的范圍內(nèi)對原有系統(tǒng)進行分析和理解，并且為可能達到真正改進企業(yè)業(yè)務(wù)的項目做出定義而不僅僅是通過實施新的業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)來填補現(xiàn)存的管理空缺流程和結(jié)構(gòu)?？偨Y(jié)起來，階段1的主要內(nèi)容有：召開立項會議，供應(yīng)商做現(xiàn)場調(diào)研，與企業(yè)用戶交流意見；流程分析、了解實際流程，結(jié)構(gòu)；召開工作會議，分析成功的關(guān)鍵因素，建立業(yè)務(wù)流程模型，分析企業(yè)管理的強項和弱項；報告重要的業(yè)務(wù)流程；確立項目目標，建立工作日程表，對項目進行預(yù)算。階段2：流程設(shè)計設(shè)計階段的目的是記錄每一個流程和其基本的績效，以便和行業(yè)先進企業(yè)作對照，印證所需要的流程改動。隨后，對每一個需要改進的業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。這一階段結(jié)束企業(yè)將對整個業(yè)務(wù)方案有更深入的理解，并針對該方案與實施方簽訂實施合同，合同中需列出正確、合理的成本估算，以及其余各個階段的工作進度表。實施方法和具體ERP產(chǎn)品的概念應(yīng)用應(yīng)該由供應(yīng)商在項目開始時便清晰地介紹給項目組的成員。流程模型是幫助企業(yè)深入理解其在未來的企業(yè)運作方式，以便實現(xiàn)在前一階段中確定的項目目標。在這一階段應(yīng)該利用先進的流程圖工具及標準文檔格式規(guī)范化每一個子流程，并將認為對達到目標最具關(guān)鍵性的業(yè)務(wù)流程記錄下來，次要的流程可以用軟件配置項說明，并且映射到具體ERP產(chǎn)品的相應(yīng)功能模塊中，由于大多數(shù)企業(yè)都需要完全集成的軟件方案，所以ERP軟件必須覆蓋全部，或者至少是大多數(shù)的業(yè)務(wù)流程。這個階段的最后工作是：從各個小組收集包括各項活動和組織結(jié)構(gòu)的流程說明，并將它們作為業(yè)務(wù)方案的基本配置數(shù)據(jù)輸入。這樣做有助于保證ERP系統(tǒng)的各種業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)與實際相符。一旦檢測出被遺漏的活動就要修正流程說明，或?qū)RP項目實施工作進行調(diào)整。這一階段的重大收獲是收集了大量的信息，以便將來使用。評審工作，進一步改進和重新設(shè)計業(yè)務(wù)流程都會用到這些信息?？偨Y(jié)起來，階段2的主要內(nèi)容是：項目啟動，組建各個流程小組，對用戶進行最初的培訓(xùn)；建立流程模型，繪制流程圖，對流程進行說明；將流程說明映射到ERP系統(tǒng)中，并進行討論、改進和修改；明確定義重大的流程改動；建立初步的邏輯和系統(tǒng)菜單；確立總體業(yè)務(wù)方案的范圍。階段3：系統(tǒng)配置配置階段的目的是按照流程說明定制ERP，建立技術(shù)和操作環(huán)境，同時驗證總體業(yè)務(wù)方案，這一階段的成果是獲得企業(yè)對總體方案的認可。為使業(yè)務(wù)方案更加符合企業(yè)的實際運作環(huán)境，供應(yīng)商通過驗證流程說明并訪問企業(yè)方的專業(yè)人員，對總體方案進行補充和修改。在此期間需要配置選項，建立參數(shù)表，設(shè)定用戶的工作崗位，設(shè)置系統(tǒng)安全項目，并做局部的調(diào)整和修改。工作進展到這一步，技術(shù)的要求就顯得尤為重要。庫結(jié)構(gòu)、實體地址、及命名標準都需要定義。如果出現(xiàn)二次開發(fā)工作，要認真編寫及驗證相關(guān)的軟件開發(fā)技術(shù)方案。然后，服務(wù)器、企業(yè)網(wǎng)絡(luò)及ERP系統(tǒng)軟件都會被安裝。同時支持整個軟件方案的操作系統(tǒng)也會被安置妥當。一旦硬件開始運行，配置工作完成，企業(yè)的大部分修改程序已經(jīng)測試通過并且正確安裝，項目組的成員就可以開始使用整個系統(tǒng)。這時要集中培訓(xùn)項目成員并選擇有技能的終端用戶以完成在流程說明里所指定的任務(wù)。一般情況下，培訓(xùn)教程是根據(jù)流程說明或ERP用戶手冊早已編寫好的。第一部分通常是“培訓(xùn)培訓(xùn)者“課程，之后是培訓(xùn)項目組成員。這些人將積極參與方案驗證及作業(yè)說明的制定工作。在企業(yè)驗收系統(tǒng)之前，業(yè)務(wù)咨詢專家將根據(jù)流程說明測試整個系統(tǒng)。供應(yīng)商一般會應(yīng)企業(yè)要求對整個系統(tǒng)進行客戶化配置。測試環(huán)境將模擬客戶訂單，采購訂單，生產(chǎn)訂單，會計憑證及交貨的各個流程。模擬環(huán)境將會真實地反映實際系統(tǒng)運行時的業(yè)務(wù)處理流程，同時還會檢測到某些例外情況和更復(fù)雜的業(yè)務(wù)組合。階段3的主要內(nèi)容是：第三階段啟動，粗審整體業(yè)務(wù)流程，確定實施方法；配置系統(tǒng)選項、指定各種表格和文件的操作員，設(shè)置安全級別；對項目組成員進行ERP系統(tǒng)培訓(xùn)；安裝系統(tǒng)硬件、系統(tǒng)軟件、進行必要的程序改寫工作；建立系統(tǒng)操作環(huán)境；測試、驗證總體方案，并獲得企業(yè)的認可。階段4：系統(tǒng)實施這一階段的目的是建立產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫，供應(yīng)商向企業(yè)用戶介紹整個系統(tǒng)。這一階段結(jié)束時應(yīng)當成功地完成對整個系統(tǒng)的全面測試，并證實方案在啟動后正常運行。在此階段，企業(yè)管理層和項目組成員應(yīng)該確定整個系統(tǒng)能夠滿足企業(yè)的需求，并且對于在設(shè)計階段提出的改進流程系統(tǒng)能給予充分的支持。為使方案能有效實施就牽涉到從當前數(shù)據(jù)庫和ERP的額外補充數(shù)據(jù)庫輸入數(shù)據(jù)。項目組成員可以試驗運行該系統(tǒng)，以確定系統(tǒng)在操作環(huán)境下的可行性。驗試運行要有計劃，并有組織地利用在配置階段所用過的每一個流程的測試說明進行。測試小組要在測試說明上簽字，并將該說明保存起來以備驗證。試運行檢測到的錯誤要由修正小組校正，并再次進行測試。項目成員要在這個階段對大多數(shù)的終端用戶進行培訓(xùn)，項目組成員的培訓(xùn)是在上一個階段完成的。培訓(xùn)教材是根據(jù)各項作業(yè)說明和已定制的ERP文檔而制定。最后要進行一次全面的測試。客戶將在實際的操作環(huán)境中按照真實的業(yè)務(wù)量檢測所有的流程和常規(guī)工作。其中包括終端用戶負責的所有業(yè)務(wù)和操作。測試結(jié)果要被記錄下來，形成最終的測試報告。在正式運行ERP系統(tǒng)之前，還要進行一次全面測試的仔細檢查，項目小組要對測試結(jié)果進行評估，在決定“正式運行”之前，要完成所有修改和調(diào)整工作。階段4工作的主要內(nèi)容是：建立數(shù)據(jù)庫，測試個案，作業(yè)說明；用戶接面；數(shù)據(jù)的輸入及轉(zhuǎn)換；培訓(xùn)終端用戶；測試個案，網(wǎng)絡(luò)，全面測試。階段5：交付運行這一階段的目的是開始運行新的業(yè)務(wù)方案，保證所有業(yè)務(wù)順利過度到新的處理方式，并且計劃將來需要改進的活動，這一階段結(jié)束時，企業(yè)應(yīng)當能夠接受新的管理系統(tǒng)，同時標志著整個項目的結(jié)束。系統(tǒng)啟動運行要經(jīng)過周密的計劃，系統(tǒng)啟動日期是最后決定的，在此之前要完成主要文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換，檢查參數(shù)表，保存舊系統(tǒng)的最后備份。新系統(tǒng)要像以往的系統(tǒng)一樣支持所有的業(yè)務(wù)，同時新的信息方案還要支持改進的業(yè)務(wù)流程。在所有的準備工作完成之后，才可以啟動新系統(tǒng)。在召開項目結(jié)束會議之前，前階段所遇到的各種特別需求，意見和建議，通常都會被列入有待處理的需求列表，這也包括由項目領(lǐng)導(dǎo)委員會保留下來做備忘或參考的可能項目，現(xiàn)在可以將它們分類和進行分析并輸入到新的項目里。這些需求可以是流程重組，進一步改進系統(tǒng)所需的修改，或者培訓(xùn)課程需求等。ERP系統(tǒng)升級版本也將采用同樣的方式實施。另外，在改進的實施計劃中還要說明未來雙方的合作概念。在這個階段的最終活動是成功的總結(jié)并結(jié)束該項目?？偨Y(jié)起來，第5階段的主要內(nèi)容是：計劃啟動系統(tǒng)；主文件和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的轉(zhuǎn)換；備份舊系統(tǒng)，預(yù)運行及正式啟動新系統(tǒng)；企業(yè)驗收新系統(tǒng)，項目結(jié)束，制定改進計劃。除去上述的專業(yè)要求外，在ERP項目的實施過程中要注意各業(yè)務(wù)小組之間的信息溝通，制定總體和局部的工作協(xié)調(diào)計劃，及時發(fā)現(xiàn)疏漏，把握項目的總體進度。第六章 關(guān)于ERP在我國應(yīng)用的思考把現(xiàn)代的ERP管理藝術(shù)引入我國企業(yè)，已成為大家的共識。但如何才能有效地提高企業(yè)ERP應(yīng)用水平，卻是人們需要共同探討的。據(jù)了解，我國目前在ERP方面的投入已達8億元左右，約有1200多個企業(yè)在不同程度的應(yīng)用ERP系統(tǒng)，而在這1200多個企業(yè)中，ERP應(yīng)用的成功率大約只有10%～15% ，未能取得預(yù)期效果。原因何在？國內(nèi)知名管理學(xué)家金達仁教授認為，ERP應(yīng)用目標過于定性、空泛，難以具體實施和控制以及缺乏對ERP項目進行有效的監(jiān)理和實施成效評估是ERP應(yīng)用成功率不高的重要原因。因此，明確ERP應(yīng)用目標、實行業(yè)務(wù)流程重組、建立ERP項目監(jiān)理制度、實施ERP項目評價是企業(yè)提高ERP應(yīng)用水平，加快管理現(xiàn)代化進程和信息化建設(shè)的必由之路。ERP（企業(yè)資源計劃）作為當今世界一種先進、有效的管理技術(shù)，其原理雖在不斷的發(fā)展，但并不深奧復(fù)雜。然而，欲使其發(fā)揮應(yīng)有的作用，迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，則與其它科學(xué)技術(shù)一樣只有通過有效的應(yīng)用。因此，加強應(yīng)用研究并將研究成果用來指導(dǎo)ERP應(yīng)用工作，應(yīng)是我國廣大企業(yè)當前推廣應(yīng)用ERP的有效途徑和當務(wù)之急。一、目標：明確、量化眾所周知，不管做什么事情，都要有一個明確、量化的目標。如果沒有這樣一個目標，實際工作中必將出現(xiàn)很大的盲目性和隨意性，勢必嚴重影響工作質(zhì)量和工作效果。然而，從目前我國ERP應(yīng)用情況來看，許多企業(yè)的ERP應(yīng)用目標仍不盡明確、量化，主要都是一些諸如提高企業(yè)管理水平、增強企業(yè)競爭力、加快企業(yè)信息化建設(shè)和提高企業(yè)經(jīng)濟效益一類的比較定性空泛的語言，難以具體實施和控制，從而失去其應(yīng)有的作用。因此，制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標，對提高我國企業(yè)ERP應(yīng)用水平和管理水平是十分必要的。出現(xiàn)這些問題的主要原因還是企業(yè)的應(yīng)用人員對應(yīng)用ERP的目的和意義；ERP的原理、作用和特點；制定明確、量化的ERP應(yīng)用目標的必要性和重要性；應(yīng)用ERP與企業(yè)需求分析、實行業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)信息化建設(shè)的關(guān)系，以及應(yīng)用ERP的復(fù)雜性和艱巨性缺乏科學(xué)、深入的分析研究。這些企業(yè)主觀上認為，只要投入資金，把ERP管理技術(shù)和信息技術(shù)引進來，使系統(tǒng)在各業(yè)務(wù)部門得以運行，從而提高管理信息的集成性和處理速度，解決以往手工管理不能解決的問題，就可認為企業(yè)是成功的應(yīng)用了ERP系統(tǒng)。顯然，這種想法是不全面的。因此，企業(yè)建立ERP系統(tǒng)，首先要制定一個既有定性的，又有定量的應(yīng)用目標。這些應(yīng)用目標主要內(nèi)容應(yīng)包括以下幾個方面：1． 將促使企業(yè)在管理水平方面有哪些明顯的改進、提高和創(chuàng)新；2． 將促使企業(yè)在管理方面能產(chǎn)生哪些明顯的經(jīng)濟效益；3． 將促使企業(yè)哪些主要經(jīng)濟指標和過程評測指標發(fā)生相應(yīng)的改進和提高；4． 將促使企業(yè)哪些基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準確率和及時率有明顯的改進和提高；5． 將促使企業(yè)在管理信息的集成性、實時性、有效性及處理速度方面有哪些改進和提高；6． ERP項目的實施周期、投資收益率、投資利潤率和投資回收期。 制定一個明確、量化的ERP應(yīng)用目標是一件難度很大的事情，整個過程需要企業(yè)總經(jīng)理和各級管理人員的努力，通過轉(zhuǎn)變思想觀念，運用各種相關(guān)理論、方法和引入管理咨詢才能有效地完成這項工作。應(yīng)用目標一旦制定后，企業(yè)上下必須按期、按質(zhì)實現(xiàn)。同時該目標也將作為評價企業(yè)ERP應(yīng)用績效的重要依據(jù)。 二、業(yè)務(wù)流程重組：必由之路 研究與實踐表明，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營機制、管理思想、管理模式、管理方法、管理機制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系。如果企業(yè)在以上方面存在很多問題。在建立ERP系統(tǒng)的同時不能得以有效的解決，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP并不能有效的提高管理水平、整體素質(zhì)和經(jīng)濟效益。因此，應(yīng)用ERP必須要實行業(yè)務(wù)流程重組（BPR），確保企業(yè)有一個科學(xué)、規(guī)范和嚴格的管理，這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于粗放管理，以及現(xiàn)階段我國ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。需要指出的是，企業(yè)實行BPR并不完全是應(yīng)用ERP的需要，而主要是面對網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟和電子商務(wù)革命帶來的挑戰(zhàn)，為了提高企業(yè)生存、發(fā)展和競爭能力的需要。此外，企業(yè)在BPR過程中還需結(jié)合其它先進管理理論和方法的應(yīng)用才能獲得應(yīng)有的效益。三、監(jiān)理：降低風(fēng)險ERP項目是一個高風(fēng)險項目，之所以說是高風(fēng)險，這是因為，一方面企業(yè)有效地應(yīng)用ERP必然涉及到人們傳統(tǒng)管理思想的轉(zhuǎn)變、管理模式的改變、管理方法的改進、管理機制的轉(zhuǎn)換、管理基礎(chǔ)的加強、業(yè)務(wù)流程的重組、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整、責權(quán)利的再分配、項目應(yīng)用目標的制定、項目的可行性研究、項目管理體制和運作機制的建立、應(yīng)用軟件的選擇和項目的實施方法等一系列實際問題，從而使整個項目應(yīng)用具有涉及面廣、難度大、周期長和系統(tǒng)復(fù)雜等特點。另一方面我國目前尚未建立健全一套科學(xué)、系統(tǒng)、規(guī)范和有效的ERP項目管理體制和運作機制，如ERP項目監(jiān)理制度、ERP項目風(fēng)險管理、ERP項目質(zhì)量保證體系、ERP應(yīng)用績效評價體系等等，難以對整個ERP應(yīng)用過程及各環(huán)節(jié)起到科學(xué)、有效的規(guī)劃、控制、監(jiān)督和保障作用，客觀上增加了ERP項目的風(fēng)險系數(shù)，也直接影響著許多企業(yè)ERP應(yīng)用水平。這種現(xiàn)象不但導(dǎo)致ERP在我國的應(yīng)用難以取得突破性進展和迅速轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)力，而且也從一定程度上影響著ERP及其它國外先進管理技術(shù)在我國的推廣應(yīng)用。建立項目監(jiān)理制度是國際上確保工程項目質(zhì)量和進度的一種通行慣例。近來我國許多不同類型的工程項目都實行了項目監(jiān)理制，盡管ERP管理系統(tǒng)工程不同于土建工程，但引入項目監(jiān)理的目的和作用是一致的，沒有本質(zhì)上的區(qū)別。我們有必要在ERP應(yīng)用過程中建立項目監(jiān)理制度，用這種社會化、科學(xué)化和專業(yè)化的管理取代以往ERP項目企業(yè)自籌、自建、自管，目標不量化、方法不科學(xué)、質(zhì)量不保證、進度難控制和監(jiān)督保障不到位以及遇到問題雙方相互扯皮的傳統(tǒng)管理弊端，確保ERP項目按期、按質(zhì)完成，以提高企業(yè)ERP項目的抗風(fēng)險能力。四、評價：定量、定性、