【正文】 缺乏縱覽整個市場前景的必要權利。在這種情況下，如果競爭對手都能夠預見顧客的全部需要，包括那些因戰(zhàn)略單位過小的限制所無法察覺到的，這就會造成公司的不利條件。例如，假使一個顧客想買一整套電子器材，而供方卻只有一種專用開關，這樣的供應商就要吃虧了。為了能夠獲得最大自由度以滿足顧客的所有需要，從公司本身的角度來看，戰(zhàn)略規(guī)劃單位必須擁有每一項重要功能，包括采購、設計、工藝、制造和銷售、市場開發(fā)以及分配和服務等。這并不說戰(zhàn)略規(guī)劃單位不能與其他單位共享某一種功能資源，例如研究與發(fā)展。這一原則的真意在于：一個好的經營單位的戰(zhàn)略必須能有效發(fā)揮與顧客及競爭對手有關的所有功能，然而，作為一個戰(zhàn)略規(guī)劃就必須能挖掘、利用本公司的所有潛力以使自己區(qū)別于競爭者。這種區(qū)別的形成，只能來自雙方在功能實力上的差別，無論它是單一功能差別還是各種功能復合形成的差別。3C戰(zhàn)略三角模型戰(zhàn)略規(guī)劃單位的確定 戰(zhàn)略規(guī)劃的步驟及相關內容戰(zhàn)略規(guī)劃單位不宜劃定得過于狹小，以至在戰(zhàn)略三C方面缺乏必要的自由度。例如，農用拖拉機的戰(zhàn)略就沒有什么用處，因為戰(zhàn)略單位在公司中的層次過低了，第一它不能考慮農民之外的產品應用以及其他的顧客群；第二它不足以對付制造船用、車用或工程機械設備的專業(yè)制造商，他們幾乎可在任何時候用一套帶有邊界條件的全新產品打入農用拖拉機市場。在這種情況下，也許戰(zhàn)略單位較好的選擇是小型狄塞爾柴油機，因為這有足夠廣闊的前景和充分的戰(zhàn)略自由度。 出于同樣的原因，如果戰(zhàn)略規(guī)劃單位劃定得過寬，也無法建立切實有效的戰(zhàn)略，例如一個醫(yī)療保健戰(zhàn)略包括醫(yī)療設備、醫(yī)療服務、醫(yī)院、教育甚至社會福利等等。其戰(zhàn)略中三C的每一個角色可能都包括幾十個具有不同目的和功能，完全不相同的因素，它們所組成的相關短陣如同一個復雜得難以理解的惡夢。這樣一個戰(zhàn)略就必須以員易解的詞語表達，或者得再付出極大的努力使之達到某種深度，才能對公司的戰(zhàn)略推進有所作用。比較合理的戰(zhàn)略應由朗使一系列設備如血液分析儀、斷層x光掃描器、智囊電子資料處理系統等與生產相關的中間單位來構成。道理很簡單：在這一層次上有著比較一致的需求的顧客和競爭者．因而，無論是技術上的還是銷售上的功能差別均可能形成。3C戰(zhàn)略三角模型顧客戰(zhàn)略 顧客依照大前研一的觀點，顧客是所有戰(zhàn)略的基礎。毫無疑問，公司的首要考慮應該是顧客的利益，而不是股東或者其他群體的利益。從長遠來看，只有那些真正為顧客著想的公司對于投資者才有吸引力。 顧客群體的合理劃分法：按消費目的劃分。即按照顧客使用公司產品的不同方式來劃分顧客群。以咖啡為例。一些人飲用咖啡是為了提神醒腦，而另一些人則是為了休閑交際（如會議茶休期間邊飲咖啡邊做交談）。按顧客覆蓋面劃分。這種劃分法源于營銷成本和市場面的平衡研究。此研究認為，不論營銷成本與市場面二者關系如何變化，營銷收益總是在遞減的。因此，公司的任務就是要優(yōu)化其市場面。優(yōu)化的依據既可以是消費者的居住地域，也可以是公司的分銷渠道。通過這一做法，企業(yè)的營銷成本較之競爭對手將處于更加有利的地位。3C戰(zhàn)略三角模型競爭者戰(zhàn)略 競爭戰(zhàn)略三角模型除了要考察公司所有的關鍵功能外，戰(zhàn)略家還必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭者，包括它在如下幾個關鍵戰(zhàn)略要素方面的狀況：研究與開發(fā)能力，在供應、制造、銷售和服務方面所擁有的資源及其他利潤來源(包括競爭者可能從事的所有經營項目)等方面，他還必須設身處地地考慮對方公司戰(zhàn)略規(guī)劃者的地位，以便探知對方制定戰(zhàn)略的基本思想和假設。 所以，戰(zhàn)略規(guī)劃單位最好建立在這樣一個層次上，在那里能夠充分地注意到：①所有需要和目的相同的顧客群組成的主要市場區(qū)隔。②本公司的所有重要功能，以使公司能充分運用必需的功能，在顧客心目中建立起與眾不同的獨特形象。③競爭者的所有關鍵方面，以便公司能抓住機會占據主動，使競爭對手不能毫無顧忌地使用它的實力來占公司位子?！　〈笄把幸恢鲝?，企業(yè)的競爭者戰(zhàn)略，可以通過尋找有效之法，追求在采購、設計、制造、銷售及服務等功能領域的差異化來實現。具體思路如下：競爭者戰(zhàn)略—波特五力分析模型品牌形象差異化。索尼和本田的銷售量比他們的競爭對手要高出許多，是因為他們在公關和做廣告上投入得更多。而且，比起競爭對手來，他們的廣告戰(zhàn)組織得更加謹慎、細致。當產品功能、分銷模式趨同的時候，品牌形象也許就是差異化的唯一源泉。然而，瑞士腕表業(yè)遭遇的不幸也揭示了品牌形象的危險性。因此，必須對品牌形象進行長期有效的監(jiān)控。利潤和成本結構差異化。首先，從新產品的銷售和附加服務上，追求最大可能的利潤。其次，在固定成本與變動成本的配置比率上做文章。當市場低迷的時候，固定成本較低的公司能夠輕而易舉地調低價格。由此，通過低價策略，公司極易擴大市場份額。這一策略對于那些固定成本較高的企業(yè)有很大的殺傷力。市場價格過低的時候，他們往往寸步難行。競爭發(fā)展戰(zhàn)略模型輕量級拳擊戰(zhàn)術。如果公司打算在傳媒上大做廣告，或者加大研發(fā)力度，那么公司收入將會有很大一部分消耗在這些附加的固定成本上面。中小企業(yè)跟市場巨擘在這樣一些領域交戰(zhàn)，孰勝孰負不言自明。然而，企業(yè)可以將其市場激勵計劃建立在一個漸進比例上，而不是一個絕對數值上。這樣一種可變的激勵計劃，同時能夠保證經銷商為了獲取額外回報，加大企業(yè)產品的銷售力度。很顯然，市場三巨頭（BigThreeMarketPlayers）不可能為其經銷商提供這樣的額外回報，如此，他們的收益將很快遭受到中小公司的侵蝕。HitoKaneMono，HitoKaneMono是日本企劃師們津津樂道的三個字，即人、財、物（固定資產）。他們相信，只有當此三者達成平衡，無一冗余或浪費，才能實現流線型的企業(yè)管理。例如：現金存量超出管理人員的資金需求量，就是一種浪費。相反，如果管理人員太多，而供其支配的資金不足，同樣也是一種浪費。由此產生的浪費還包括，財務管理人員不得不把寶貴的時間花在如何分配有限的資金上。在此人、財、物三種資源中，應該最后配置資金。公司首先應該依據有的“物”（廠房車間、機器設備、技術工藝、流程業(yè)務及功能強項）對“人”（管理類型的人才資源）進行針對性的配置。一旦“人”的創(chuàng)造性被開發(fā)了出來，產生了遠見卓識的商業(yè)構想，“物”和“財”就應該按需求配置到這些具體的商業(yè)構想和生產項目上去。 3C戰(zhàn)略三角模型決策檢驗 檢驗決策樹模型經營單位的劃定總會引起爭議。因此在制定戰(zhàn)略的過程中，當有關三個關鍵角色的基本參數已經理清時，最好提出以下三個問題對選定的單位的合理性進行再解釋： ①顧客的要求是否已按本行業(yè)充分研究確定和理解，市場的區(qū)隔是否能使不同部分的要求得到區(qū)別對待？②經營單位是否有能力對已確定的市場區(qū)隔中的顧客的基本需求作出功能上的反應？③競爭對手是否還有一些不同的經營條件，使他們能具有相對優(yōu)勢？　　如果答案使人有理由懷疑經營單位在市場進行有效競爭的能力，這一單位應重新確定．以便更滿足顧客的需求和應付競爭的威協。[1]收藏 分享到： 頂[1] 編輯詞條 互動百科的詞條（含所附圖片）系由網友上傳，如果涉嫌侵權，請與客服聯系，我們將按照法律之相關規(guī)定及時進行處理。如需轉載。附圖上傳圖片 窗體底端20 /