【正文】 享4)產(chǎn)品質(zhì)量與供應(yīng)因此，RBCC 在利用自身優(yōu)勢，在原材料的選擇上，積極扶持國內(nèi)企業(yè)，如無錫的一些廠商，這與博世無錫公司合作的良好基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)。而在零部件包裝方面，RBCC在堅(jiān)持包裝供應(yīng)商在 RBCC 5 公里范圍的原則下，充分利用自身品牌優(yōu)勢，建立了良好的長期合作關(guān)系。RBCC 與供應(yīng)商之間建立的長期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系便可充分保證生產(chǎn)的有序進(jìn)行，有效提高客戶的滿意率，達(dá)到共贏的目的。26 建立供應(yīng)鏈下游拉動(dòng)系統(tǒng)1)了解客戶需求，加強(qiáng)企業(yè)間的信息交流 在于供應(yīng)商和客戶建立長期的戰(zhàn)略合作的伙伴關(guān)系后，充分利用電子信息平臺，增進(jìn)各企業(yè)間的信息交流。首先要及時(shí)了解客戶需求，掌握動(dòng)態(tài)的訂單需求。因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)忠蕾嚧罅康膶?shí)時(shí)信息，其及時(shí)的傳遞十分重要，如銷售時(shí)信息直接傳遞給供應(yīng)商并制造訂單。同時(shí)，賣主允許客戶查詢庫存信息，了解產(chǎn)品的基本情況包括庫存地點(diǎn)。在博世，其工廠附近有中間庫房，可以通過電子看板及時(shí)聯(lián)系，并通過電子網(wǎng)絡(luò)處理客戶的采購要求。同時(shí)中間庫房再將適時(shí)消耗信息傳遞給博世的物流部。由于消費(fèi)者的需求時(shí)常變化。RBCC 便逐步的改變以求滿足，實(shí)行通過企業(yè)的需求看板拉動(dòng)供應(yīng)商的供貨，這樣可以帶動(dòng)供應(yīng)鏈下游的精益運(yùn)行。加上與供應(yīng)商和第三方物流企業(yè)建立了長期的合作關(guān)系，很好的保證了供應(yīng)商以生產(chǎn)或運(yùn)作計(jì)劃的形式共享了企業(yè)的需求信息。供應(yīng)商就能縮短反應(yīng)時(shí)間，有效的減少波動(dòng)性。這樣便能夠使得庫存保持最低狀況，降低了成本并能有效的提高服務(wù)水平。2)因地制宜，改進(jìn)并擴(kuò)大成果RBCC 推崇的是“milkrun”取貨(循環(huán)取貨)方式。長期以來， RBCC 主要采取的是通過第三物流公司（如中外運(yùn)久凌）根據(jù)不同供應(yīng)商的分布情況設(shè)計(jì)零部件的配送路線把原材料分別送到博世。但有些公司的零部件體積較大且數(shù)量不同，在運(yùn)輸?shù)臅速M(fèi)車的體積，便采取供應(yīng)商自己配送到 RBCC。但不管哪種方式都不得影響生產(chǎn)。通過 “牛奶取貨”的方式，有效降低運(yùn)輸成本 30％左右，這對于博世和供應(yīng)商來說是非常劃算。4 長沙博世公司的精益生產(chǎn)的實(shí)施27 生產(chǎn)工序與工作中心的確定為了更加清晰的了解博世公司原材料庫存高企以及在在制品情況，系統(tǒng)運(yùn)作小組深入車間一線，與工人、車間小組長和一線管理人員深入探討解決方案，從車間的反饋情況主要集中在備料組在領(lǐng)料時(shí)一次性將項(xiàng)目物料全部領(lǐng)出，有些物料車間當(dāng)前并不需要，有的甚至完全不需要車間裝配（如發(fā)現(xiàn)場安裝的物料以及提供給客戶的備品備件） ，而物料備料組則反饋，根本無法在領(lǐng)料單上分清哪些是車間物料，哪些是當(dāng)前物料等等。針對反饋上來的問題系統(tǒng)制作如下魚骨圖（圖 41）的分析：圖 41 生產(chǎn)工序魚骨圖從圖 41 我們可以清晰的看到物料劃分和工序不明確是車間在制品堆積過多原材料的主要原因，其次是過早領(lǐng)料和管理不善引起的。對系統(tǒng)運(yùn)作小組再次通過實(shí)地下車間裝配，以及召集車間組長和一線骨干員工進(jìn)行座談會，對公司產(chǎn)品的裝配有了深入了解后，初步將車間的生產(chǎn)工序分為如圖 32 所示工序： 圖 42 工藝順序生產(chǎn)工藝順序確定之后，根據(jù)各工序的特性制定了工作中心 Working Center，如圖43。 28圖 43 工作中心即設(shè)定了四個(gè)工作中心：骨架、銅排、柜子與抽屜車間，MNS 生產(chǎn)部經(jīng)理根據(jù)系統(tǒng)運(yùn)作部的建議及時(shí)調(diào)整了人員分配同時(shí)將原來按項(xiàng)目小組分工改為按照工作中心設(shè)置為骨架組、銅排組、柜子組以及抽屜組，調(diào)整后同時(shí)注重原來項(xiàng)目小組的多技能能手的訓(xùn)練。 BOM 方案設(shè)計(jì)的調(diào)整及物料主數(shù)據(jù)的重新維護(hù)設(shè)定完工作中心后，并不意味著物料就會自動(dòng)的根據(jù)工作中心自動(dòng)流動(dòng)，我們還需要在 BOM 中體現(xiàn)工作中心以及物料能夠讓大家識別是屬于哪個(gè)工作中心的。這就需要 ED 工程部門在 BOM 設(shè)計(jì)方案時(shí)考慮到工作中心同時(shí)維護(hù)工作中心所屬物料。博世公司原先的設(shè)計(jì)方案都是基于德國的 ME 標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)進(jìn)行的，基于 ME 設(shè)計(jì)的好處就是可以保持和國外先進(jìn)的技術(shù)同步并及時(shí)更新技術(shù)設(shè)計(jì)，但是所不同的是 ME方案在 BOM 設(shè)計(jì)時(shí)從柜體到原料之間就只有一層，如圖 44 所示。圖 44 BOM 設(shè)計(jì)為了讓 BOM 適應(yīng)工作中心設(shè)置的需要，系統(tǒng)運(yùn)作小組像德國的 ME 系統(tǒng)設(shè)計(jì)方案負(fù)責(zé)人提交了變更設(shè)計(jì)的請求，變更后的 BOM 設(shè)計(jì)變更為如圖 35 所示，29圖 45 BOM 設(shè)計(jì)變更同時(shí)電氣方案也嚴(yán)格按照電氣回路重新進(jìn)行了設(shè)計(jì)，抽出式方案按照可獨(dú)立生產(chǎn)的方案設(shè)置，即將抽屜方案設(shè)置為半成品。完成了 BOM 方案設(shè)計(jì)變更之后，物料維護(hù)員通過工作中心的數(shù)據(jù)維護(hù)后，只要工程師按照工作中心下物料后，該物料即為該工作中心的專屬物料。完成了工作中心設(shè)置和物料主數(shù)據(jù)維護(hù)后我們重新對庫存的物料進(jìn)行了分析，圖36： 圖 46 物料數(shù)據(jù)對圖 46 分析后我們發(fā)現(xiàn)工序在后面的抽屜組、柜子組所占的庫存比例是前兩道工序的兩倍，也告訴了我們 H 公司生產(chǎn)物流中庫存高企，物流不暢的原因之一是過早采購和過早領(lǐng)料。經(jīng)過仔細(xì)分析抽屜組和柜子組物料中有 6%的物料是提供給客戶的物料，同時(shí)銅排組物料中有 3%是現(xiàn)場裝配物料。也就是說生產(chǎn)車間領(lǐng)到的物料有 5%左右的物料是生30產(chǎn)所不需要的。針對以上問題，系統(tǒng)運(yùn)作小組討論后的優(yōu)化方案如下：領(lǐng)料申請調(diào)整為工作中心按需領(lǐng)料，解決過早領(lǐng)料的問題；縮短采購前置期以，解決過早采購的問題；要求設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)方案時(shí)將備品備件和現(xiàn)場物料單獨(dú)打包上傳 BOM，解決車間庫存不需要使用的原材料問題。 開放性庫存與看板管理原先按照項(xiàng)目領(lǐng)料，多為根據(jù) BOM 單小批量多批次領(lǐng)料，物料需求計(jì)劃也根據(jù)項(xiàng)目需求小批量多批次的下單訂料。為了適應(yīng)工作中心 Working Center 設(shè)置的需求，同時(shí)減少頻繁下單和領(lǐng)料頻次，對常用的物料進(jìn)行開放性庫存管理，即設(shè)置好每批次的固定領(lǐng)料量后，領(lǐng)料時(shí)不按照BOM 單領(lǐng)料，而是按照設(shè)置在車間的雙箱看板量領(lǐng)料。同時(shí)采購也按照看板數(shù)量向供應(yīng)商下訂單。看板量的設(shè)置。為了降低庫存，每個(gè)物料的看板都只設(shè)置一天的周轉(zhuǎn)量，同時(shí)看板量每月檢查，確?？窗宓臏?zhǔn)確性。 物料庫存托管設(shè)置好雙箱看板后，對于周邊供應(yīng)商，要求供應(yīng)商每天關(guān)注看板數(shù)量的變動(dòng)并及時(shí)補(bǔ)充庫存。對于物料庫存托管，公司在倉庫劃出一塊區(qū)域，并把相關(guān)區(qū)域指定給供應(yīng)商，同時(shí)要求供應(yīng)商每天定期巡查庫存變動(dòng)情況，確保庫存保持看板雙箱的量。 投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化盡管進(jìn)行了上述的努力，庫存雖降低了，但是物料周轉(zhuǎn)率提高并不是很多，物流改善還不是很顯。通過對成品庫存的研究，我們發(fā)現(xiàn)，大部分的成品在入庫的一周之內(nèi)都將發(fā)給客戶，而留在倉庫里的成品絕大部分是某個(gè)大項(xiàng)目因?yàn)轫?xiàng)目還沒有全部完工而產(chǎn)生的庫存。31系統(tǒng)運(yùn)作小組在通過 MPS 總監(jiān)向銷售部門了解到，其實(shí)客戶接受我們的產(chǎn)品時(shí)也不是一次性全部安裝調(diào)試，而是按照系統(tǒng)一個(gè)一個(gè)的調(diào)試。經(jīng)過分析后，要求生產(chǎn)計(jì)劃部門在投產(chǎn)大型項(xiàng)目是，嚴(yán)格按照系統(tǒng)，每個(gè)系統(tǒng)單獨(dú)下生產(chǎn)訂單，同時(shí)在滿足客戶需求的同時(shí)，將項(xiàng)目的從投產(chǎn)到項(xiàng)目完工的時(shí)間適當(dāng)?shù)难娱L。這樣做的目的是，第一，確保按系統(tǒng)投產(chǎn)不受項(xiàng)目進(jìn)度影響；第二，前期投產(chǎn)的系統(tǒng)如果發(fā)生工程更改后續(xù)投產(chǎn)的可以盡可能避免工程更改；第三，便于物料需求計(jì)劃的確定以及合理的采購物料交貨進(jìn)度。 圖 47 投產(chǎn)訂單號更改對比從圖 37 可以發(fā)現(xiàn)，投產(chǎn)的單元系統(tǒng)化（小批量生產(chǎn)）同樣可以避免提前領(lǐng)料和提前采購的問題，也間接推進(jìn)了公司生產(chǎn)物料的周轉(zhuǎn)率。 車間生產(chǎn)布局與倉庫物料存儲的布局優(yōu)化經(jīng)過努力，庫存降下來了，原先隱藏在高庫存低周轉(zhuǎn)冰山后面的生產(chǎn)布局不合理以及倉庫物料存儲布局不合理的問題就顯現(xiàn)了。主要是物料在流轉(zhuǎn)工程中迂回運(yùn)輸現(xiàn)象嚴(yán)重。通過調(diào)整空間布局，做到物料在流轉(zhuǎn)時(shí)做到一個(gè)流。1）根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)（工藝流程）布置或調(diào)整調(diào)整生產(chǎn)線，2）抽屜組生產(chǎn)線采用履帶輸送物料，生產(chǎn)線 U 型布置3）各組長加強(qiáng)現(xiàn)場管控和監(jiān)督4）推行可移動(dòng)工作小車5）作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化，培訓(xùn)多技能能手 倉儲儲位貨位劃分與包裝單元化倉庫劃分倉儲存儲區(qū)位分類并制定相應(yīng)的存儲標(biāo)準(zhǔn)。倉庫的貨架貨位編制號碼，并將常用物料按照預(yù)先編制好的貨位好存儲，同時(shí)在32SAP 系統(tǒng)上維護(hù)，使所有需要該物料的人只要通過 SAP 就可以知道該物料的存儲區(qū)域。同時(shí)要求供應(yīng)商對常用物料送料時(shí)使用合適的容器，每個(gè)容器存儲量是固定的，嚴(yán)禁使用紙箱包裝，以減少倉庫揀貨發(fā)料和車間使用時(shí)拆卸外包裝的無效工作。335 總結(jié)基于 JIT 模式的精益物流的目標(biāo)是是在正確的時(shí)間提供正確的服務(wù)。本文通過對RBCC 的研究，根據(jù) RBCC 在物流運(yùn)作管理中存在的不足，如，其計(jì)劃不夠科學(xué)，主要以經(jīng)驗(yàn)為主，使得庫存不在預(yù)測范圍內(nèi)；在制品庫存過高，空間和資金浪費(fèi)過高。推動(dòng)式的生產(chǎn)方式從整體上導(dǎo)致了較高的物流成本。本文通過對其精益物流應(yīng)用的研究，就其計(jì)劃方法的改進(jìn)，生產(chǎn)線的送料系統(tǒng)和均衡生產(chǎn)的方法，并建立了所有物料的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。通過如上措施的實(shí)施，從整體上優(yōu)化了該零配件廠的物流運(yùn)作，從很大程度上，提高了客戶服務(wù)水平，降低了整體的物流成本。具體地對博世公司的生產(chǎn)物流現(xiàn)狀進(jìn)行分析，了解該公司目前的物流運(yùn)作狀況，并針對該公司的部分生產(chǎn)物流環(huán)節(jié)提出優(yōu)化對策。使該公司的生產(chǎn)物流的各環(huán)節(jié)之間的過度更順暢、各環(huán)節(jié)的成本也得到更有效的控制。未來的市場競爭中，公司的生產(chǎn)物流的成本的控制，將大大影響公司的生產(chǎn)總成本，從而制約公司的市場地位。企業(yè)生產(chǎn)物流的生產(chǎn)工序與工作中心是整個(gè)生產(chǎn)物流運(yùn)作的基本框架，因此要了解分析一個(gè)企業(yè)的生產(chǎn)物流狀況首先要從生產(chǎn)工序與工作重心入手。其次，庫存、物料管理及周轉(zhuǎn)率是影響生產(chǎn)物流的重要因素。因此從以上諸因素等逐步對該企業(yè)的生產(chǎn)物流進(jìn)行分析，并找出優(yōu)化對策。在實(shí)施過程中，根據(jù)效果也暴露了不足之處，需要加強(qiáng)改進(jìn)。1)必須提高國內(nèi)供應(yīng)商質(zhì)量國內(nèi)的一些供應(yīng)商提供的原材料在抵達(dá)公司后，較容易出現(xiàn)重要的缺陷，樣品在審核中沒有達(dá)到要求。其實(shí)最主要的是國內(nèi)的汽車零部件的質(zhì)量仍處于世界中下水平，會對博世的檢驗(yàn)和生產(chǎn)產(chǎn)生影響。2)需要持續(xù)性降低庫存34在實(shí)施精益管理后，庫存有所下降，但是客戶需求波動(dòng)過大，進(jìn)口零件的訂貨的預(yù)測難度較大，加上汽車市場復(fù)雜多變，且進(jìn)口件采購周期長，導(dǎo)致庫存成本壓力依舊較大。有待于繼續(xù)降低，以增強(qiáng)供應(yīng)鏈的競爭力。3)拉動(dòng)管理中細(xì)節(jié)問題尚待改善在拉動(dòng)系統(tǒng)原則中，內(nèi)部運(yùn)輸?shù)难a(bǔ)貨交付時(shí)間短(最多 60 分鐘)由于看板卡丟失以及局部信息傳遞影響到分料不及時(shí)而未能達(dá)到目標(biāo)。拉動(dòng)生產(chǎn)涉及環(huán)節(jié)較多，一些細(xì)節(jié)問題沒有考慮全面，導(dǎo)致缺料情況發(fā)生，出現(xiàn)無效等待時(shí)間。BPS、精益管理思想都提供了一個(gè)不斷改進(jìn)的途徑，即：改進(jìn)一暴露問題解決問題改進(jìn)…這是一個(gè)無限循環(huán)的過程。正如博世的企業(yè)理念“精益求精——客戶滿意的保證”一樣，博世應(yīng)用BPS 精益生產(chǎn)管理體系改進(jìn)也是不斷改進(jìn)的過程。35參考文獻(xiàn)[1] 劉麗偉. 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National Chung Hsing .37致謝此刻，論文即將完成，首先我要感謝我的指導(dǎo)老師易余胤和幫助我的朋友，正是由于老師在論文設(shè)計(jì)過程中，在論文的選題、構(gòu)思過程中，給予指引和悉心指導(dǎo)，特別是在論文評價(jià)體系的構(gòu)建中，給與了我非常多的指導(dǎo)。使得我在畢業(yè)設(shè)計(jì)中能夠正常有序的進(jìn)行。其次我要感謝我其他科目老師，正是他們的幫助，讓我去摸索與發(fā)現(xiàn)，為本次畢業(yè)設(shè)計(jì)提供了大量的材料。