【正文】 眼目睹過一家酒水經(jīng)銷商招聘某地區(qū)業(yè)務員的場面。考官問應試者一個很實際的問題：“你如何對待你的客戶？”應試者是個剛出校門的學生，血氣方剛,順口回答：“誠信，為客戶著想，為公司著想?！闭l知考官聽到如此答案竟火冒三丈，說：“誠信有屁用，要學會忽悠、欺騙，見人講人話，見鬼講鬼話，不然別想做好業(yè)務?！币恍╀N售人員為了適應這樣的環(huán)境，會在與客戶協(xié)調(diào)、溝通時做些忽悠的事情。事實上，最后吃虧的多是這些自以為是的聰明人。欺騙了第一次，第二次呢？要花多大的代價才能彌補？這就是許多好品牌在某個經(jīng)銷商手中越做越差的原因。對經(jīng)銷商來講，在企業(yè)管理中必須要有一股崇尚正氣、尊重人情、體現(xiàn)信譽、傳播正確價值觀的文化內(nèi)涵。套到一筆貨或者騙到一筆錢就宣布企業(yè)倒閉的時代已經(jīng)一去不復返了。經(jīng)銷商只有好好培育市場，企業(yè)發(fā)展才能水到渠成，省心、省力。重視人才、尊重員工是當今經(jīng)銷商喊出的相當響亮的口號，但真正做到的又有多少呢？許多酒水經(jīng)銷商的業(yè)務員們年薪五六萬元已成普遍現(xiàn)象，高的能得到十幾萬甚至二十萬元，但也時常出現(xiàn)人才流失的情況。對于經(jīng)銷商來講，產(chǎn)品、人才、網(wǎng)絡是他們生存的根本，人才的不穩(wěn)定往往會造成銷售網(wǎng)絡暫時或局部的癱瘓，這在營銷界是司空見慣的事情。個體老板的霸權主義、企業(yè)內(nèi)部的個人英雄主義、管理的不平衡，都是造成人才流失的原因之一。國內(nèi)經(jīng)銷商的發(fā)展歷程可以用3句話概括：20世紀80年代靠膽識，90年代靠資本21世紀靠管理。經(jīng)銷商必須擁有屬于自己的先進的營銷管理系統(tǒng)，嚴格掌控執(zhí)行力的連貫性、合理性、制度性、系統(tǒng)性。例如：財務部門不僅要負責資金運作，更要做好賬期管理，協(xié)助銷售；商務部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅要負責配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃。雖然從表面上看，每個部門是相互獨立的。但實際工作中，必須及時溝通、相互協(xié)助，這樣才有機會由原來的中轉運營商轉型為營銷運營商，為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務體系，成為市場的管理者和主導者。許多經(jīng)銷商都渴望代理更多的好品牌產(chǎn)品，或者擁有更大區(qū)域代理權，但為什么從不考慮自己的資金安排、人員安置是否能到位，是否能滿足廠家的要求呢？筆者親自接觸過這樣的代理商，可能考慮到經(jīng)營成本、利潤空間的問題吧，想方設法增加了兩個牌子的代理權。在他們看來，這樣可以節(jié)省更多的倉儲、差旅、工資等方面的費用，而且多個牌子多點利潤，可以東方不亮西方亮。誰知搞來搞去，倉庫增加了幾個，業(yè)務添加了幾個，效益卻沒有增加多少，反而造成資金無法快速周轉、庫存積壓不平衡、暢銷品牌無錢進貨的結果，差點喪失代理資格，不得不以房產(chǎn)、轎車等抵押來維持資金周轉。并不是攤子越大利潤就越高。許多知名企業(yè)的沒落，正是由于瘋狂延伸、擴張，造成自己的主力產(chǎn)品薄弱，在市場競爭中影響力下降。經(jīng)銷商應先把自己所主力經(jīng)營的產(chǎn)品做精、做細、做強、做大，然后再圖謀更大的發(fā)展。針對產(chǎn)品的營銷手段運用得好，不僅可以防止價格戰(zhàn)、竄貨，還可以凝聚銷售網(wǎng)絡的向心力，加強終端的影響力。所以在商家所經(jīng)銷代理的多種產(chǎn)品之間，最重要的就是要考慮產(chǎn)品間的組合。這樣在銷售時，不但能夠互相拉動和促進銷售，還可以利用產(chǎn)品之間的互補性，調(diào)節(jié)商品周轉速度，加速資金回籠。經(jīng)銷商的產(chǎn)品組合越周密，越能加強渠道運營能力，產(chǎn)生規(guī)模效益，節(jié)省成本，創(chuàng)造利潤。目前，還有不少經(jīng)銷商的財務管理僅停留在日進日出的簡單記賬上，經(jīng)營開支隨意支出、手續(xù)不全，不能通過財務賬面體現(xiàn)出來。在許多經(jīng)銷商心目中，自己掙的錢可以隨意支配，唯一的審批人員可能就是老婆、老媽等親人。而這些審批者在多數(shù)時候僅僅充當著財務總監(jiān)的角色，至于公司員工各自的工資標準、報銷標準、購物標準、招待標準等往往沒有考量，更沒有一個健全的手續(xù)和制度來調(diào)控。因而，許多經(jīng)銷商有時候難免納悶：“我平時掙得錢不少，除去那些雜七雜八的開支，怎么年底一算就沒多少了？”所以，經(jīng)銷商一定要建立健全自己的財務管理制度，每月銷售、損益、資產(chǎn)負債等都要有明細數(shù)據(jù)體現(xiàn)出來。只有這樣，才能知道自己賺了多少，虧了多少，需要從哪些方面降低經(jīng)營成本，扭虧為盈。、權、利在經(jīng)銷商的管理模式中，我們不難發(fā)現(xiàn)，一人多用、一人多職的現(xiàn)象最為普遍。責權不明往往會導致績效不佳、遇事相互推諉的現(xiàn)象。在市場競爭愈演愈烈的今天，首先要建立一支素質(zhì)過硬的營銷隊伍，對每個人員須充分明確其責、權、利，誰銷售、誰送貨等要落實到人；對于交叉工作、身兼數(shù)職的人又該如何考核等，要全面形成制度化。為了有效調(diào)動銷售人員的積極性，可嘗試市場政策下放，讓員工有更多的市場操作空間，執(zhí)行區(qū)域市場責、權掛鉤，使其真正擺脫打工者的心態(tài)，從經(jīng)營者角度運作管理市場，從而提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。廠家看重的是銷量，經(jīng)銷商看重的是利潤，這是雙方矛盾的焦點所在。部分經(jīng)銷商常常為了蠅頭小利忽視規(guī)模利潤，寧可多賺幾元錢，也不愿薄利多銷。廠家與商家相輔相成，不會為了擴大銷量而剝離經(jīng)銷商太多利潤，更不會為了銷量去做殺雞取卵的事情。廠家為什么出臺月返、年返等銷售策略呢？這既是一種激勵，更是為了保護經(jīng)銷商的利潤，讓雙方的合作關系更融洽。經(jīng)銷商要時刻想著與網(wǎng)點零售客戶的利益維系在一起，把自己的下游網(wǎng)點當作自己的分支機構進行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著以入股或者加盟的形式來管理經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務意識，就能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與分銷客戶之間的明爭暗斗。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點，在人力、物力、資源上都要給予最大扶持。網(wǎng)點效益好，經(jīng)銷商的利潤點才能更多。一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了避免競爭的惡化，一般都設有專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，在關鍵時刻處理突發(fā)事件。而代理單一品牌的經(jīng)銷商，其市場競爭優(yōu)勢較為薄弱一些，這時就要充分利用集體力量。與一些沒有利害沖突的伙伴合作，形成品牌間聯(lián)盟，可以作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場，免費配送貨，促銷活動支持，人員管理等，各項目相互搭配，互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚集起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能更加節(jié)省資源。