【正文】 點(diǎn)，其余一概忽略。讓大夫印象深刻的DA/PPT秘訣：PM的基本功，只列出你希望對方觀念改變的結(jié)論，證據(jù)和論證，其余的一概忽略。由此可見，寫不好簡歷的人當(dāng)不了優(yōu)秀的PM。每一份簡歷都應(yīng)該是為目標(biāo)職位量身定制而非一成不變的群發(fā)，當(dāng)你明確了下一步的求職目標(biāo)后，接下來需要的是一個(gè)4P的分析.Person關(guān)于自身的核心競爭力提煉和CV展示；Place很顯然初級通路是招聘網(wǎng)站，中級通路是獵頭，高級通路是朋友轉(zhuǎn)介紹及直接認(rèn)識目標(biāo)老板；price目標(biāo)薪酬，這一點(diǎn)也很關(guān)鍵，你要知道對方公司一般而言不太可能為一位PM而特殊化，+20%是很正常的，但+200%就不太可能了，目前歐美公司的MM/MD 是稅后80120w左右，國內(nèi)的就只有2060w了，你得了解行情。Promotion推銷自己，這也很關(guān)鍵，并非一味去打電話或拜訪就可以，正如女的要找個(gè)好丈夫就既要把自己展示又不可過于急迫，很多時(shí)候?qū)δ繕?biāo)的持續(xù)關(guān)注是一個(gè)好方法，我見過的一個(gè)比較牛的PM用的方法是直接給對方總經(jīng)理mail了一份年度市場計(jì)劃，然后直接獲得了面試和錄用機(jī)會。，把事例當(dāng)成了成功案例。很多人對自己的某件成功事情記憶猶新，總覺得這能給自己加分，但往往適得其反。一件經(jīng)歷能否成為經(jīng)驗(yàn)，一個(gè)事例能否成為成功案例，取決于你的目標(biāo)公司是否需要它，你的目標(biāo)職位是否能用得上他。舉個(gè)例子，一個(gè)銷售代表試圖轉(zhuǎn)行做PM，我并不是說這樣不可以，但很罕見，因?yàn)楹芏噤N售代表適合的東西不一定是PM最需要的。銷售代表賣得好的原因有很多：。，勤快往往思考得少。，甚至包括了KA和KOL地應(yīng)用PM太需要了。f. 應(yīng)用了學(xué)術(shù)會議PM的基本功，但并非必要。，快速學(xué)習(xí)了同區(qū)域乃至全國優(yōu)秀代表的特質(zhì)非常需要。一年時(shí)間，可以強(qiáng)化一下日常溝通技巧和工作技巧，不必焦急。給你一個(gè)非常實(shí)用的小工具：工作價(jià)值日志。列出？（要量化）？（完全相關(guān)，部分相關(guān)，完全不相關(guān)）？，該事的結(jié)果會如何（很糟糕價(jià)值完全不存在，稍費(fèi)勁但影響不大，沒變化）？？所有公司的 市場部都將被邊緣化甚至撤銷，如果出現(xiàn)如下情況，不能促進(jìn)和指導(dǎo)，不能分解指標(biāo)，不敢承擔(dān)指標(biāo)，不敢負(fù)責(zé)指標(biāo)加市場份額、挑戰(zhàn)銷售，窄于，淺于銷售，策略，戰(zhàn)術(shù)，無法推動(dòng)，無法落實(shí)，無法試點(diǎn)，無法樣板。無法因地制宜因才施教。，沒有個(gè)人魅力，演講能力，難以比銷售更能說服老板，只知抱怨，只見危機(jī)，不知機(jī)會。，只有敵人沒有盟友和小弟。好的市場經(jīng)理一定是橫跨市場銷售，融匯貫通，能挑戰(zhàn)指標(biāo)極限并能實(shí)現(xiàn)并為之負(fù)責(zé)的人，這樣的人不能成為總經(jīng)理，就一定能自己成為老板！每年年底都是做年度市場計(jì)劃的階段，總結(jié)我這10年的市場計(jì)劃，經(jīng)歷了如下四個(gè)階段。，皮都不像瘋狂翻閱各種營銷計(jì)劃的理論和實(shí)戰(zhàn)書籍，搜集各種市場計(jì)劃實(shí)例，試圖通過SWOT，4P，波士頓框架等各種理論來掩飾自己的不足。評論：純空對空忽悠，只能蒙騙不懂行的人，如果不巧沒碰上好導(dǎo)師則越來越覺得市場部沒前途。，皮似經(jīng)歷過完整的市場營銷理論教育，對競爭戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢市場營銷定位等重頭書籍了若指掌，可惜總是難以抓住關(guān)鍵點(diǎn)，得到了一些500強(qiáng)企業(yè)的營銷實(shí)例和模版，做出的計(jì)劃系統(tǒng)性很強(qiáng)，總是覺得片子數(shù)不夠用。評論：能夠忽悠住絕大部分人了，順利拿到預(yù)算（會被刪減），但往往實(shí)行起來有困難，如果不能更上一層，則呆在老公司可以，遇到職業(yè)危機(jī)往往從頭再來或走下坡路。，神似花掉了幾百上千萬預(yù)算后，終于明白其實(shí)策略落地才是關(guān)鍵的，終于明白系統(tǒng)性中其實(shí)還是要做減法，終于明白原來銷售人員包括老板真的記不住那么多方案，終于明白原來一兩件小事一兩個(gè)點(diǎn)就能實(shí)現(xiàn)銷量飛躍。所以他開始明白POA很重要，培訓(xùn)很重要，協(xié)防很重要，不斷地調(diào)研很重要，銷售故事很重要，總之他的市場計(jì)劃會更聚焦于具體的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)方法，看上去沒有前者花哨，但內(nèi)容變少，含金量更高了。評論：已經(jīng)在市場上很有競爭力了，不斷有獵頭找，面試成功率80%以上，預(yù)算基本8，9成通過，欠缺的是更多治療領(lǐng)域、產(chǎn)品類型和終端模式的熟悉度，如果不能更快進(jìn)階會遭遇換治療領(lǐng)域后一頭霧水尷尬。，入髓通過重磅級產(chǎn)品及不同領(lǐng)域產(chǎn)品的操作，領(lǐng)悟了屬于自己的“絕招”（例如kol建立，例如銷售團(tuán)隊(duì)快速影響,例如自己的專用團(tuán)隊(duì)，例如自身的責(zé)任心和無休無止地跟催），憑這個(gè)絕招可以基本上90%的時(shí)候縱橫江湖不倒。這樣的人都成為了至少M(fèi)M，絕大部分都可做到VP以上。他的年度市場計(jì)劃初看無出特別奇之處只是偏好，但功夫都在計(jì)劃外，可能1頁P(yáng)PT蘊(yùn)含的經(jīng)驗(yàn)非常特異，換一個(gè)人結(jié)果就做不到。點(diǎn)評：他必須盡快改變自己依靠絕招制勝的套路，否則他或者難以培養(yǎng)出合格的接班人，或者企業(yè)會因他的絕招遇到非常大的風(fēng)險(xiǎn)，或者萬一絕招失效則只能離開，這樣的階段不能順利度過往往聽不進(jìn)任何別人的勸告，認(rèn)為自己很牛（我見過好幾個(gè)業(yè)內(nèi)知名的MD或VP就處于這個(gè)階段）。，精氣神合一，返璞歸真他將市場計(jì)劃看成是一個(gè)工具，完美地融合了如下五件事情（目標(biāo)，人，資源，優(yōu)先級，產(chǎn)品），市場計(jì)劃歸根到底是靠人來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程，人需要利用資源，按照優(yōu)先級，依托產(chǎn)品來達(dá)成。目標(biāo)分自身，團(tuán)隊(duì)的，團(tuán)隊(duì)其他成員的，公司的，總經(jīng)理的，VP的，RM，DM。的。歸根到底要調(diào)動(dòng)一切可調(diào)動(dòng)的人，當(dāng)然不可避免地會有敵人。資源可大可小，可內(nèi)可外，可直接可間接，歸根到底要調(diào)動(dòng)一切可調(diào)動(dòng)的資源，這就避免不了矛盾。（爭奪資源，產(chǎn)生政治）優(yōu)先級要設(shè)身處地能屈能伸，這也是給所有人和資源來排序的過程，簡化到極點(diǎn)，就是“戰(zhàn)略”。順帶就把產(chǎn)品計(jì)劃給包涵了。預(yù)算基本上想要多少就有多少，不是拿不到，是不想拿。這個(gè)階段的人已經(jīng)有自己的遠(yuǎn)大理想和極端詳細(xì)的計(jì)劃，一般的公司有這樣的員工必須盡最大的尊重來激發(fā)其貢獻(xiàn)。點(diǎn)評：這樣的人太罕見了，我僅走了一半。一旦發(fā)現(xiàn)這樣的人，就要好好珍惜。馬上去接一個(gè)VC的同學(xué)，試圖了解VC投資的標(biāo)的和趨勢，以便為40歲以后做準(zhǔn)備。順便說幾句臨時(shí)想到的“閃念”%以上招的是PM，20%是MM，只留下20%給其他。（例如pfizer的30萬沒問題），但保證不了30倍。，同質(zhì)化是因?yàn)槿狈?chuàng)新，缺乏創(chuàng)新是因?yàn)閯?chuàng)新沒有保護(hù)。，與其做PM，不如做研發(fā)。，智商到了還得靠運(yùn)氣和投入。，PM只要比普通水平強(qiáng)的智商就可以了。，你就已經(jīng)是總經(jīng)理了，他真正是創(chuàng)業(yè)的必由之路。？，PM花公司的錢投入產(chǎn)出評估地始終不夠，導(dǎo)致PM成為老板必須邁過一個(gè)坎：成本核算。現(xiàn)在時(shí)光回復(fù)到了8年前。我順利地拿到了我想要的兩點(diǎn)資金只是一個(gè)比例，但是，包括銷售人員獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)在內(nèi)的所有營銷費(fèi)用都是由我來制定的。這就導(dǎo)致了我成為該品種毫無疑問的主導(dǎo)者。信任則在于，我在董事長，總經(jīng)理，營銷副總，市場總監(jiān)，銷售總監(jiān)，大區(qū)經(jīng)理處都獲得了一定的信任，具體表現(xiàn)為，我的申請均能迅速獲得簽字，需要分?jǐn)傎M(fèi)用時(shí)，大區(qū)經(jīng)理及銷售總監(jiān)也能簽字?，F(xiàn)在在于，如何上量？該品種是**作的第一個(gè)仿制藥，也是目前占IMS核心醫(yī)院最最多的一大類藥物。下面我想說的，都是我的個(gè)人感悟，不代表所有。簡要介紹**作的品種，用代號Y表示，Y的原研藥是世界TOP5內(nèi)的醫(yī)藥公司H，剛上市3年，但在美國已經(jīng)上市近10年了，在中國做得不瘟不火，年銷售額1億左右。H是一種專科長期用藥，病人群體小，醫(yī)院家數(shù)小，價(jià)格昂貴，一年數(shù)萬元。在全球一年約10多億美元。然而H在中國到處碰壁，類別所占份額遠(yuǎn)低于全球。在這種情況下，Y如何上量？這是一種典型的案例，即原研藥沒有賣好時(shí)仿制藥如何做？隨著各大外企把多種品種帶入中國，這種案例越來越普遍了，例如日資企業(yè)普遍很多產(chǎn)品都賣得不好，靠一兩個(gè)重要產(chǎn)品活著，那么仿制藥品的廠家往往也很難操作。如果是你，你會怎么辦？我不知道大家怎么操作的，到目前為止的所有外部培訓(xùn)，包括IMS的，都沒有人來講解這一類營銷案例。但我第一時(shí)間做的事情依然是調(diào)研，關(guān)于原研產(chǎn)品的。我用一周的時(shí)間做了該治療領(lǐng)域所有類別的競品研究（包括價(jià)格，廠家，常見副作用，優(yōu)勢，適應(yīng)癥等等），以及檢索了原研產(chǎn)品的所有RCT(randomized clinical tral)隨機(jī)臨床試驗(yàn)一共90篇左右，并登錄他們的網(wǎng)站了解了關(guān)于該產(chǎn)品的所有新聞和資料。同時(shí)，正好趕上該治療領(lǐng)域的學(xué)術(shù)年會，我旁聽了我們最大競爭對手的幾個(gè)衛(wèi)星會，搜集了他們的產(chǎn)品資料。最后我悲哀的發(fā)現(xiàn)，難怪該產(chǎn)品在中國賣不好了。其原因在于，該產(chǎn)品的定位是錯(cuò)誤的，也許10年前可以，但隨著10年來各種大樣本雙盲RCT的結(jié)果展示，H產(chǎn)品在終點(diǎn)事件的改善方面全面落敗于FX(最大的競爭對手，在中國單產(chǎn)過10億）??！盡管如此，H依然在自說自話，強(qiáng)調(diào)H效果類似于L（一個(gè)10多年前的老產(chǎn)品）但副作用低。始終不敢也無法和FX正面抗衡。在這種情況下，我們依然僅僅跟隨就可以嗎？仿制藥營銷規(guī)則,詢證醫(yī)學(xué)證據(jù)強(qiáng)，終端滲透廣，醫(yī)生教育充分b份額低于原研藥 ，為首仿或前幾仿。，其積極意義在于減少醫(yī)生教育的成本，最快地批量“竊取”份額， ，則跟無可跟。，非堂堂正正獲勝，即使未來給予一類新藥也難以為繼。，單靠原研藥無法充分滲透 （例如信立泰VS賽諾菲的氯吡格雷劑型劑量；嘉林vs輝瑞的立普妥；施慧達(dá)VS絡(luò)活喜）。先寫到這，后面再完善。繼續(xù)上文，仿制藥的盈利模式本質(zhì)上是減少研發(fā)、醫(yī)學(xué)、生產(chǎn)、營銷（醫(yī)生教育為主）的投入，從而能夠以較低地價(jià)格提供類似的產(chǎn)品或服務(wù)。為確保持續(xù)獲利，仿制藥企業(yè)必須在如上幾方面自我提問如下問題：是否具備跟蹤、規(guī)避專利、以及快速合成的能力。如不具備，則需要加強(qiáng)BD，新產(chǎn)品的引入。：是否具備快速高質(zhì)量完成I,II,III期臨床的能力？如不具備，則需要與CRO合作。是否具備上市后持續(xù)醫(yī)學(xué)研究能力？如不具備，則可能需要與外部公司合作。：是否具備原料藥API國際認(rèn)證能力？如不具備，則產(chǎn)品質(zhì)量上升空間有限，可能需要和中介公司合作來完成認(rèn)證，以便進(jìn)一步提升制劑質(zhì)量。（是否認(rèn)證見仁見智，但對于兩類公司是必須的，、原料提供商。 ，依靠這些認(rèn)證來獲得招標(biāo)加分以期望取得更好的價(jià)格保護(hù)。：是否具備數(shù)據(jù)獲得及分析，醫(yī)學(xué)信息提煉，策略制定市場財(cái)務(wù)績效、及目錄進(jìn)入和價(jià)格保護(hù)能力，如不具備，則需要與咨詢公司合作來彌補(bǔ)軟肋或與獵頭公司合作引入相關(guān)人才。：是否具備批量快速開發(fā)能力，是否具備終端上量能力。如不具備，則需要用招商模式冀望由強(qiáng)代理商的銷售能力來彌補(bǔ)軟肋，或者引入優(yōu)秀的銷售人才（但往往是失敗的）。：產(chǎn)品的價(jià)格是否足以造成和原研藥之間的敏感及行為差異。繼續(xù)上文，要最快地使某個(gè)仿制藥的整體的銷量上升。我們有一個(gè)通用的模型傳統(tǒng)4P我們都知道，分別是product,price,place,promotion醫(yī)藥行業(yè)的營銷公式為4P的改進(jìn)版，Sales Volume=f(4P)*f(4c)P1=Product(產(chǎn)品）P2=Price (價(jià)格）p3=place(渠道）P=payer(支付者）4C=Customer(使用者）,Consumer（消費(fèi)者）,Competitor（競爭者）,Competition（競爭優(yōu)勢）對于仿制藥的產(chǎn)品經(jīng)理而言，P1是幾乎沒法變的，但可以持續(xù)創(chuàng)新。P2往往是P1決定的，競爭力1（可以決定P2的營銷力量往往意味著競爭力）P3和P4是一體的，包括各級目錄，招標(biāo)確標(biāo)，進(jìn)院，競爭力2（可以快速批量打通渠道的力量是競爭力）4C 是學(xué)術(shù)化的核心，對于仿制藥而言，絕大部分競爭者就是原研而非其他仿制藥（因?yàn)橐黄冯p規(guī)），但是絕大部分仿制藥企業(yè)其實(shí)不清楚消費(fèi)者（病人）的內(nèi)在規(guī)律，也不清楚原研藥的競爭者是誰（其他原研藥），更不懂競爭優(yōu)勢，競爭力3（能清楚地跟隨原研藥覆蓋他們的使用者就能合格，能夠額外開發(fā)新的使用者或挖掘出新的競爭優(yōu)勢就能超越，這些就是競爭力）對于我的品種為何在很多區(qū)域份額全面超越原研藥，我總結(jié)如下,但依然過千了。，不弱于原研，還額外開發(fā)了一個(gè)科室（血液科），競爭對手和競爭優(yōu)勢我們額外提出了新的一套體系。而第5和第6，就是我在做新產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)的最大貢獻(xiàn)，后面我會談到我是如何實(shí)現(xiàn)這套體系的，這也導(dǎo)致我的后一份工作，一個(gè)零售額從3億（接手時(shí)）到10億的傳奇品種產(chǎn)品組經(jīng)理。29 / 29