【正文】 ，并購活動為雅戈爾帶來了新鮮的設(shè)計人才和設(shè)計靈感，有效克服了我國服裝業(yè)設(shè)計能力有限的不足。并購活動帶來的公司在設(shè)計能力和設(shè)計水平上的提升是單純的擴(kuò)大涉及經(jīng)費(fèi)投入所不能比擬的，因為增加投入培養(yǎng)人才的周期是非常長的。此次收購使雅戈爾獲得了擁有優(yōu)秀設(shè)計能力的設(shè)計師，其服裝設(shè)計更國際化，更容易在美國和歐洲拓寬銷售渠道，符合了成本最大化的原則。第三，并購活動為雅戈爾帶來了更加先進(jìn)的管理方法和管理理念，使得雅戈爾在管理水平上上了一個臺階。新馬集團(tuán)原有的生產(chǎn)基地為雅戈爾提供了良好的跳板，奠定了良好的進(jìn)軍世界市場的基礎(chǔ)。 雅戈爾公司在并購中存在的問題正如上面的研究所示，因為這次收購是在金融危機(jī)實施的背景下完成的，那時的新馬集團(tuán)也受到了不小的影響，代工業(yè)務(wù)的競爭能力逐漸下降，主營業(yè)務(wù)銷量一直在下降，市場估計，此次收購可能會影響雅戈爾的發(fā)展，甚至可能會有負(fù)面影響。說明了在并購的過程中要把握時機(jī)，克服各種各樣的困難，這樣才能實現(xiàn)績效的最大化。 5. 實現(xiàn)并購方公司績效最大化的建議 宏觀層面的建議第一，進(jìn)一步完善和落實國內(nèi)有關(guān)并購的法律，法規(guī)和政策，使我國企業(yè)的海外并購有法律依據(jù)；第二，積極參與國際規(guī)則的發(fā)展，為中國企業(yè)海外并購獲取更多合理的條件，并加強(qiáng)維護(hù)中國企業(yè)在境外的權(quán)利，以減少政治阻力；第三，對有利于產(chǎn)業(yè)升級，優(yōu)化資源配置的并購，給予政策傾斜，同時要注意中介機(jī)構(gòu)的建筑中介機(jī)構(gòu)有專業(yè)人才、程序和方法；第三，可以更準(zhǔn)確地把握目標(biāo)公司的各種信息，改變信息的不對稱性，降低估值風(fēng)險；第四，可以為并購后的整合制定一套科學(xué)的方案，并提供相應(yīng)的各種服務(wù)和指導(dǎo)，以最小的成本帶來預(yù)期的效果。第一，構(gòu)建并完善跨國并購立法體系；第二，對反壟斷法中存在的問題進(jìn)行進(jìn)一步完善；第三，進(jìn)一步加強(qiáng)對跨國公司收購我國公司的法律監(jiān)督；第四，致力于加強(qiáng)跨國并購反壟斷法律規(guī)則的雙邊協(xié)調(diào)。第一，發(fā)揮政府在公司并購重組中的積極作用；第二，大力發(fā)揮投資銀行等中介機(jī)構(gòu)在公司并購重組中的作用；第三，加強(qiáng)對關(guān)聯(lián)交易的法律規(guī)制；第四，完善信息披露制度，保護(hù)中小投資者利益；第五，實施促進(jìn)公司并購重組市場化的措施；第六，完善有關(guān)資本市場和公司并購重組的法律法規(guī)。 公司層面的建議在并購前必須深刻剖析論證并購的目的是什么，并購是否真的能夠帶來預(yù)想的效果，而不是頭腦發(fā)熱的隨波逐流，盲目的擴(kuò)大規(guī)模。同時，公司應(yīng)組建專業(yè)的分析論證團(tuán)隊，研究并購應(yīng)該以什么價位進(jìn)行，并購以后對公司運(yùn)營的各個方面會帶來哪些有利和不利的影響，并購帶來的風(fēng)險有多大，預(yù)期的收益能有多少，收益與風(fēng)險是否成比例。此外，還需強(qiáng)調(diào)的一點就是，要對目標(biāo)公司進(jìn)行全面深入的了解，對其主要業(yè)務(wù)、市場占有、股票價值、財務(wù)狀況等都需要了如指掌。收購方公司要想成功得實施并購，就必須在并購之前對被并購方公司的各個方面進(jìn)行全面的剖析，這些主要包含了三個方面：首先，環(huán)境風(fēng)險評價，包括外交環(huán)境地理、環(huán)境民族文化等；二是該項目評估的可行性，其中包括財政和債務(wù)風(fēng)險以及企業(yè)資源的市場風(fēng)險。三是只有對東道國的未來政治環(huán)境、政局、政策、法律等進(jìn)行科學(xué)的評估，才能提供一個良好的基礎(chǔ)，以提升自己在并購后的能力，企業(yè)在并購以后能否實施有效的整合，在一般情況下，應(yīng)該做好以下幾個方面：第一，資產(chǎn)整合并購重組后，雙方實行一體化管理，以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。第二，通過并購使兩家公司各自的文化特色相互整合，找出自己的優(yōu)勢部分和弱點，整合相互之間的沖突，并且以此為基礎(chǔ)，制定有利于企業(yè)經(jīng)營管理的方法。第三，是要穩(wěn)定整合后工作人員的人事政策發(fā)展。因此，培養(yǎng)具有國際視野的高級管理人才將成為跨國并購的重中之重。在并購時機(jī)方面，當(dāng)時美國的次貸危機(jī)，給我國相當(dāng)一部分有能力的公司，提供了有利的海外并購的機(jī)會。但在具體實施的時候，時機(jī)把握的恰當(dāng)與否又是一個比較棘手的問題。交易時機(jī)的科學(xué)把握依賴于對目標(biāo)公司的科學(xué)分析。在金融危機(jī)還沒有接近尾聲的時候就匆忙接手，很有可能帶來預(yù)想不到的損失。定價決策和并購時機(jī)決策是并購成功與否的關(guān)鍵要素，而并購時機(jī)尤其重要，因為并購時機(jī)對最終的交易價格的影響是巨大的。并購時機(jī)的選擇，與公司的并購動因有著很大的相關(guān)性，如公司謀求協(xié)同效應(yīng)、增加市場占有率以及獲得被低估的目標(biāo)資產(chǎn)等，這種并購動因的迫切性對公司做出并購時機(jī)的選擇越具有迫切性。反過來，較高的并購成本和產(chǎn)品價格的不確定性也將延遲并購時機(jī)的選擇。就雅戈爾并購新馬這個案例來說，雅戈爾的國際化戰(zhàn)略和擴(kuò)大海外市場的并購動機(jī)，對其進(jìn)行海外并購具有一定的迫切性。根據(jù)相關(guān)資料披露，雅戈爾早在2005年前后就開始在歐美服裝市場上尋找并購目標(biāo)以求擴(kuò)大歐美市場銷售份額。但是并購成本過高等各種因素使得并購遲遲不能推進(jìn)。最終，雅戈爾選擇了在次貸危機(jī)的大背景下出手。這一決策在當(dāng)時看來無疑是極其高明的。但在今天看來，其實雅戈爾的并購時機(jī)選擇并不是最優(yōu)的，因為次貸危機(jī)的影響遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了他們的預(yù)估， 2008年、2009年也許有比2007年更好的并購時機(jī)，特別是2009年以來，國家對并購提供良好的信貸支持，并購時機(jī)和并購價格或許更好。在風(fēng)險防范上，需要考慮并購之后一系列風(fēng)險，特別是并購之后的整合風(fēng)險。由于文化的差異等諸多原因，并購之后的目標(biāo)公司的資源流失是一個潛在的風(fēng)險。譬如客戶的流失、核心員工的離職、品牌效應(yīng)的損失等。第三，在并購目標(biāo)選擇上，需要對自身公司進(jìn)行全面診斷分析，然后再有針對性的尋找和選擇適合公司發(fā)展目標(biāo)的公司來做為收購對象。第一，制定人力資源新政策；第二，穩(wěn)定和留住關(guān)鍵人才；第三，加強(qiáng)溝通,創(chuàng)造良好的公司內(nèi)部環(huán)境；第四，加強(qiáng)并購后組織和制度的整合；第五，加強(qiáng)文化融合,培養(yǎng)員工認(rèn)同感；第六，合理做好資產(chǎn)和債務(wù)的整合工作；第七，加強(qiáng)并購之后公司生產(chǎn)、銷售等各方面資源的整合。致 謝我的畢業(yè)論文是在角老師的精心指導(dǎo)和大力支持下完成的，她淵博的知識開闊的視野給了我深深的啟迪，對于論文她花了很大的心血，她對工作一絲不茍的態(tài)度對我產(chǎn)生了很大的影響，為我今后的工作樹立了很好的榜樣，在此我向她表示衷心的感謝。參考文獻(xiàn)[1] [J].公司導(dǎo)報,2011(12):1519.[2] [J].經(jīng)濟(jì)縱橫,2002(10):7895.[3] 陳信元,[J].經(jīng)濟(jì)研究,1999(9):101110.[4] 余光,[J].當(dāng)代財經(jīng),2011(7):8997.[5] [J].預(yù)測,2012(6):2227.[6] 李善民,[J].經(jīng)濟(jì)研究,2012(11):122125.[7] Malcolm Baker,Xin Pan ,Jeffrey Wurgler .A REFERENCE POINT THEORY OF MERGERS AND ACQUISITIONS NBER[J].Working Paper December,2009:6672.[8] Simon J. Evenett .THE CROSS BORDER MERGERS AND ACQUISITIONS WAVE OF THE LATE 1990s[J].NBER Working Pape ,April 2011:123128.[9] Isil Erel ,Rose C. Liao,Michael S. MARKETS FOR MERGERS AND ACQUISITIONS NBER[J] .Working Paper ,July 2009:133138.[10] Lang,.,Stulz,..Tobin39。 Diversification, and Firmperformance[J].Journal of Political Economy, 2011(10):139146.[11] 金永紅，[J].金融教學(xué)與研究,2014（1):5565.[12] 于蕾. 基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)團(tuán)隊建設(shè)研究——以遼寧省中華老字號企業(yè)為例[J].商情, 2014 (12):7684.[13] 房靜濤. 中國A股市場上市公司并購績效實證分析[D].南京航空航天大學(xué), 2010(1):1120.[14] 單彩虹. 企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險分析[J].致富時代月刊, 2011 (9):5670.[15] [J].湖南商學(xué)院學(xué)報,2012(11):8895.[16] [J].科技經(jīng)濟(jì)市場,2012(3):102110.[17] 吳夢青. 客戶關(guān)系視角下的A公司中間件產(chǎn)品協(xié)同營銷策略研究[D].上海外國語大學(xué), 2013(6):123129.[18] 程鳳朝，劉旭，[J].會計研究,2013 ( 8):7780.[19] [J].價值工程,2014(1):98101.[20] [J].價值工程,2013(6):111121.22