【正文】 ，或者，員工工作的質(zhì)量由此逐漸下降。在此有以下幾種策略： 　　*減少批準(zhǔn)文件環(huán)節(jié)。一環(huán)套一環(huán)的領(lǐng)導(dǎo)機制可以極大地推動告訴工作速度的提高，也可以嚴(yán)重地阻礙告訴工作速度的提高。如果一個很好的創(chuàng)意在你的公司里久久不能變成現(xiàn)實，你的競爭對手就會把你一步步地逼上絕境。機會被浪費了，而你的官僚管理體制就是罪魁禍?zhǔn)?。如果你能夠把文件的批?zhǔn)程序簡化，你就可以在任何時候都能夠爭取到幾個小時甚至幾個月的時間去提高本公司的競爭能力。　　*規(guī)定的最后期限要略微不合實際些，不要以為你的員工們在預(yù)定時間內(nèi)完成不了工作?！　?要克守時間表。如果你不能堅持把最后時限落實到每個人的頭上并且貫徹執(zhí)行的話，任何最后時限都沒有存在的意義。　　*以身作則。如果你希望擁有一個辦事迅速靈活的公司，你就必須也做得同樣快，同樣有靈活性，而且要永遠爭取做得更快。如果你自己尚且不夠迅速靈活的話，你就沒有理由期望你的公司迅速靈活起來?！　?各部門配合工作可以提高速度。這個道理看起來是顯而易見的，一個由10個人組成的小組做一件事要比由一個人單獨做這件事快得多（當(dāng)說到這里時，一定有不少人會認為在中國人里是很難實現(xiàn)的，我認為這是一個環(huán)境和人的問題，只要我們營造出這種環(huán)境和氣氛，加上志同道合的人，還怕無法實現(xiàn)）?？墒窃诂F(xiàn)實生活中，在絕大多數(shù)公司里很少這樣的小組，許多人愛單獨行動，一個主要的原因是，老板們并不總是很欣賞把一些事情當(dāng)作緊急情況處理的，而且，他們認為，沒有必要為了盡可能地求快而把公司內(nèi)部處理工作的節(jié)奏打亂。他們認為，每個人都有自己的工作特點，當(dāng)由一個人單獨完成某項工作時，他可以按照自己的辦事節(jié)奏來完成它；當(dāng)他在一個小組里與他人合作完成一項工作時，他就必須設(shè)法與小組中工作速度最快的人保持同步?！　∧承┕ぷ髦垣@得成功，一個更主要的原因在于，團隊合作可以取得更強烈的競爭效果。在我們這個組織里，沒有一個人愿意成為唯一一個兩手空空、無功而返的人?！　准?yīng)該慢慢做的事情：聘用人的決定應(yīng)該慢慢斟酌后再做決定；對高新技術(shù)設(shè)備的配置是另外一個需要等等看的領(lǐng)域；當(dāng)合同需要簽字時，應(yīng)該自己斟酌，三思而后行；當(dāng)你要與他人發(fā)生沖突時，應(yīng)慎思緩行。　　1關(guān)于表揚。表揚時一種很讓人陶醉的東西。人們總是期望別人對他們能夠有一個高度的評價，你對他們評價越高，他們對你的評價也就越高。而且，當(dāng)你要收回他們的高度評價時，為了爭取讓你重新給予他們高度評價，他們會作出更大的努力。對于經(jīng)理人員來說，贊揚是一種非常高超的控制人的手段。如果你經(jīng)常發(fā)自內(nèi)心地贊揚別人，你就為你能夠?qū)λ麄兪┘佑绊懘蛳铝嘶A(chǔ)，在這種基礎(chǔ)形成后，你對他們地批評意見會對他們產(chǎn)生十分強烈而有效的影響。如果別人接受了你對他們的夸獎，即使你的意見聽起來不是那么讓人愉快，他們也會比較樂于接受你的意見?！　?如果一個公司中層管理人員被很好地進行了組織安排的話，他桌上保留下來的文件應(yīng)該比他推出去的文件要少。如果是這樣，就說明他在公司得到重視。他對他應(yīng)該做哪些工作、有什么職權(quán)知道得清清楚楚。如果他在公司沒有得到很好得組織安排，他就會去做各種工作。他沒有得到公司的重視。他不可能把所有的工作都優(yōu)先處理。因為如果他對所有的工作都予以同樣優(yōu)先處理的話，那就等于對所有的工作都沒有予以優(yōu)先處理。一個管理人員必須做的第一件事情，就是去判斷一份文件是否值得保存下來。在作這個決定之前，他必須非常明白，到底哪些文件對他是十分重要的，哪些文件對他未來事業(yè)的成功是至關(guān)重要的，哪些信息是他在未來赴約時所需要知道的。要解決這些問題，他必須優(yōu)先考慮而且要慎重考慮他打算在下個星期、下個月或者下個年度要完成什么指標(biāo)，而不能只考慮下個小時或下一天要做些什么，在這種意義上，你保留了什么，你就是什么樣的人?！　?應(yīng)該保存的文件：如果一個管理人員在一件文件中許諾要做什么事情，那么就把這份文件保存下來；如果一份文件的內(nèi)容表明在公司的職員或者部門之間可能或者即將會發(fā)生某種沖突，那么就把這份文件保存下來。如果一份文件有關(guān)一個方案，或者涉及有關(guān)未解決的遺留問題，把它保存下來?！　?下屬在老板那里失去信任的一個最重要的原因就是，老板經(jīng)常在下屬沒有必要受到抱怨的問題上抱怨他們?！　?一個有效率的老板，在為雇員們描繪宏偉藍圖的同時，也會向他們提到那些比較具體的細節(jié)問題，把細節(jié)問題提出來，可以使他們知道其關(guān)心某個問題的程度，這種做法本身就足以給下屬留下極其深刻的印象。 　　1如果你認為你的雇員做錯了，但是你卻并不向他們指出來，并且讓他們感覺是在從事一項十分重要的工作，那么你的這種做法無疑是十分錯誤的，其反作用無疑也是十分巨大的?！　?如果一個雇員向你提出了一個方案，而這個方案又確實可行，并且為你帶來很大的效益，那么這就說明，那個雇員是很有能力的。一旦情況適合，你就可以啟用他，而不必擔(dān)心手底下沒有人才?！　?在組織公司發(fā)展戰(zhàn)略會議上，提出以下問題：競爭對手在下一步可能會采取什么措施？我們最害怕他們采取什么措施？這是逼大家去思考問題。通過引導(dǎo)大家就這個問題進行討論，可以把大家引向一個最終也是最根本的問題：“既然我們的對手可以這么做，我們?yōu)槭裁淳筒荒苓@樣做呢？“ 為避免自滿情緒給我們同客戶的關(guān)系造成損害，向客戶提出以下問題：“如果我們的競爭對手想把您拉走，他們得采取什么措施？”如果客戶告訴你，在什么情況下，你的競爭對手能夠把他拉走，那么他也就等于是在告訴你，你用什么辦法可以把他留住?！　?在公司內(nèi)部，信息分享機制的建立有一條知道原則：根據(jù)組織等級制度的高低來分享信息。當(dāng)你在公司內(nèi)部處于最低位置時，你所能夠分享的信息是最少的。隨著你在公司里的地位逐漸提高，你所能夠分享的特定信息會越來越多。每一個管理人員都必須記住，等級制度是分享信息的基礎(chǔ)，尤其是當(dāng)有關(guān)信息事關(guān)公司生存的時候，就更有必要記住這一點。 　　杰克韋爾奇曾為通用電器公司提出一句非常有效率的管理名言：“如果通用公司不能在某個市場領(lǐng)域坐到第一或者第二把交椅，通用公司就會把它在這個領(lǐng)域的生意買掉或者退出這個領(lǐng)域。”通用電器公司的這句管理信條可能步見得對每個企業(yè)都行得通。但是，我想不出一個更好得辦法，以使人們集中力量干好更重要得事情?！　?要形成一支隊伍，不要形成一個委員會。并不是所有的人對威脅、對鼓動性的談話都會作出反應(yīng)，有的人也會無動于衷。但是，當(dāng)你開始對一個出了麻煩的部門或者項目追加許多人力的時候，就會引起每個人的注意。把人們從他們原來的崗位上調(diào)離，集中某一個項目，這就可能會增加職員對形勢的緊迫感，使他們感覺有什么事情要發(fā)生了。這就意味者，你做了投資，就期望有效益。如果你能夠很精明地安排好被調(diào)動人地職務(wù)和他的地位的話，你就可以達到預(yù)期的目的，并且得到很高的收益。這樣，這項投資就算不上一場賭博了。 　　2如果一個公司的主要領(lǐng)導(dǎo)人始終能夠把員工的最大利益放在心上的話（而且，公司員工也都知道這一點）。那么這個公司將會存在得更長久一些，也會發(fā)展得更好一些。 　　2要隨時警惕某些人，這種人花在追求個人利益上得時間，可能要比他們花在追求公司利益上得時間多好多。對于這種人，你必須連蜘絲馬跡都不能放過，以避免他們在追求個人利益的時候與公司的利益發(fā)生沖突?！　?廣告業(yè)巨頭大衛(wèi)奧格威曾經(jīng)說過：“如果總是用一些不如自己的人，日子長了你會發(fā)現(xiàn)自己身邊聚集者一幫庸才；反之，如果不斷吸收那些比自己精明強干的人，久而久之，你會發(fā)現(xiàn)自己處于一個杰出的群體之中。”　　2我們不得不承認人才可雇，人心不可雇。如果有兩位應(yīng)聘者讓我選擇其一，其中一位極為聰明而缺乏激情，另一位有點聰明而立志獻身于事業(yè)，那我寧愿選擇后者。 　　2作為管理者，要時常給下屬提供晉升機會。下屬一旦發(fā)現(xiàn)你在為他的前途著想，就會加倍努力工作。另一方面，下屬不斷扶搖直上，也正顯示了你非凡的工作能力與領(lǐng)導(dǎo)才干。這是一個兩全其美的策略。你提供了最佳的成功機遇，最出色的人才就聚集在你手下。　　2在一個職責(zé)劃分明確的公司里，人們通常認為，擴大某位先生的權(quán)利或責(zé)任范圍，就意味者也得同時相應(yīng)地給他一個更高的頭銜。我認為，這種做法是本末倒置。我寧愿先擴大屬下的責(zé)任范圍，待他證明了自己的工作實力之后再獎之以頭銜。這樣一來，周圍的人也不會有任何異議，因為這個頭銜的確是用能力，用勞動換來的。 作為老板，晉升下屬并不是簡單地賞一個頭銜。這是一個精心挑選，交付工作，承擔(dān)責(zé)任的過程。你是再培植一個人，而不是在提拔一個人。培植的效用遠遠大于提拔的效用。第七章 向非線性管理轉(zhuǎn)變管理是指同別人在一起，或通過別人使活動完成得更有效的過程。　　　研究表明維護網(wǎng)絡(luò)關(guān)系對管理者的成功相對貢獻大；而在有效管理者中，溝通的相對貢獻最大。　　　優(yōu)秀管理者的技能是一種缺稀商品，報酬方案只是組織對這種缺稀商品價值的一種度量。　　　甘特圖：在一個坐標(biāo)軸上表示出計劃的工作和完成的工作，在另一個坐標(biāo)軸上表示出已經(jīng)過去的時間。甘特圖使管理者當(dāng)局能夠隨時看到計劃的進展情況和及時采取必要的行動保證項目按時完成?！　€人的潛能只有通過群體的結(jié)合才能釋放出來，否則永遠是一種潛能。管理者的任務(wù)是調(diào)和與協(xié)調(diào)群體的努力，管理者和工人應(yīng)將他們看作合作者棗看作共同群體的一個部分。因此，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依靠他的知識和專長去領(lǐng)導(dǎo)下屬，而不是依靠他的職務(wù)的正式權(quán)力?！　　」芾碚弑仨殞徱暛h(huán)境。然后調(diào)整組織以保持與環(huán)境的平衡狀態(tài)的思想。不管一個組織的生產(chǎn)多么有效率，如果管理當(dāng)局不能確保材料和資源的連續(xù)投入，或不能為其產(chǎn)出找出市場，則組織的生存就會受到威脅。　　　權(quán)威來自下面而不是上面，沒有本身就代表著權(quán)威的人，有的只是他的權(quán)威被承認的人。 　　許多過去的指導(dǎo)（為相對穩(wěn)定和可預(yù)見的世界建立的原則）已不再適用。90年代和未來成功的組織，將是靈活的、能夠快速反應(yīng)的、并在新型管理者領(lǐng)導(dǎo)下的組織，這些管理者能夠有效地發(fā)起大規(guī)模地和革命性的變革?！　?chuàng)新和變革的需要正要求許多組織重新創(chuàng)造自己。管理者們通過取消不必要的管理層次，消減多余的職能，撤消績效不佳的經(jīng)營單位來重構(gòu)他們的組織，而管理者自己也在改變風(fēng)格，他們把自己的角色從老板轉(zhuǎn)變?yōu)閳F隊領(lǐng)導(dǎo)者。越來越多的管理者發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們不再是吩咐人們應(yīng)該做什么，而是關(guān)注激勵、指導(dǎo)和鼓勵時，他們會變得更加有效。 當(dāng)今的管理概念是一個不斷地發(fā)展、檢驗、修正、再檢驗地結(jié)果。　　　全面質(zhì)量管理的含義（TQM）　　強烈地關(guān)注顧客 顧客的含義不僅包括外部購買組織產(chǎn)品和服務(wù)的人，還包括內(nèi)部顧客（諸如發(fā)運和回收應(yīng)收帳款的人員），他們向組織中的其他人提供服務(wù)并與之發(fā)生相互作用 　　堅持不斷地改進 TQM是一種永遠不能滿足的承諾，“非常好”還不夠，質(zhì)量總能得到改進 　　改進組織中每項工作的質(zhì)量 TQM采用廣義的質(zhì)量定義。它不僅與最終產(chǎn)品有關(guān)，并且與組織如何交貨、如何迅速地響應(yīng)顧客的投訴、如何有禮貌地回答電話等等都有關(guān)系 　　精確地度量 TQM采用統(tǒng)計技術(shù)度量組織作業(yè)中地每一個關(guān)鍵變量，然后與標(biāo)準(zhǔn)和基準(zhǔn)進行比較以發(fā)現(xiàn)問題，追蹤問題的根源，消除問題的原因?！　∠蚬蛦T授權(quán) TQM吸收生產(chǎn)線上的工人加入改進過程，廣泛地采用團隊形式作為授權(quán)的載體，依靠團隊發(fā)現(xiàn)和解決問題 特別重要的是，TQM中“顧客”這個詞的含義已經(jīng)超出了傳統(tǒng)的定義，它包括每一個與組織的產(chǎn)品和服務(wù)打交道的人，無論是內(nèi)部的還是外部的。其目標(biāo)是建立組織對持續(xù)改進的承諾?！　　∈聦嵣?，因為許多工作的復(fù)雜性。使今天的工人通常比他們的管理者更清楚如何把工作做得更好。管理者們認識到。他們可以通過重新設(shè)計工作和讓工人來決定那些與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和雇員的責(zé)任感得到改進。我們把這種過程稱為授權(quán)。 多少年來，許多組織壓抑住了它們員工的才能，它們使工作過度專業(yè)化并將員工當(dāng)作不會思考的機器。近年來，授權(quán)于雇員在許多公司中取得了成功?！　?一個組織的文化常常反映組織創(chuàng)始人的遠見使命，因為創(chuàng)始人有著獨創(chuàng)性的思想，所以他們對如何實施這些想法存在著傾向性，他們不為以有的習(xí)慣或意識所束縛。創(chuàng)始人通過描述組織應(yīng)該是什么樣子的方式來建立組織早期的文化。由于新組織的規(guī)模較小，從而使得創(chuàng)始人能夠使他的遠見深刻地影響組織的全體成員。所以，一個組織的文化是以下兩方面相互作用的結(jié)果：（1）創(chuàng)始人的傾向性和假設(shè)；（2）第一批成員從自己的經(jīng)驗中領(lǐng)悟到的東西?！　?管理者企圖建立何種文化呢？盡管這難以概括，但有一點來說是正確的，那就是能夠適應(yīng)動態(tài)環(huán)境的文化，是那種鼓勵承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新；更注重結(jié)果而不是方法；增加雇員的決策權(quán)限；加強內(nèi)部部門之間的合作；對變化著的環(huán)境作出更快和更順利的反應(yīng)的文化。　　　1隨著世界市場的形成，國界正失去意義，組織增長及擴展的潛力變得幾乎毫無限制。然而，新競爭者卻可能在任一時刻，從任何地方突然出現(xiàn)，那些不能密切監(jiān)視全球環(huán)境的變化，或?qū)@些變化反應(yīng)遲鈍的管理者，可能會發(fā)展他們組織的生存正在遇到危機。　 　　1利潤最大化是公司的第二位目標(biāo)，而不是第一目標(biāo)，公司的第一目標(biāo)是保證自身的生存?！　　?許多研究資料表明，在公司的社會責(zé)任和經(jīng)濟效益間存在一種正相關(guān)關(guān)系。 　　1計劃是一種協(xié)調(diào)過程，它給管理者和非管理者指明了方向。當(dāng)所有有關(guān)人員了解組織的目標(biāo)和為達到目標(biāo)他們必須作出什么貢獻時，他們就能開始協(xié)調(diào)他們的活動，互相合作，組成團隊。而缺乏計劃則會走許多彎路，從而使實現(xiàn)目標(biāo)的過程失去效率。計劃可以減少不確定性，它還使管理者能夠預(yù)見到行動的結(jié)果。計劃還可以減少重疊性和浪費性的活動。在實施之前的協(xié)調(diào)過程可以發(fā)現(xiàn)浪費和亢余，進一步當(dāng)手段和結(jié)果清楚時，低效率的問題也就暴露出來了。計劃設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)便于進行控制，沒有計劃就沒有控制。 　　　1最終結(jié)果僅僅是計劃的目的之一，過程本身就很有價值，即使最終結(jié)果沒有完全達到預(yù)期的目標(biāo)。計劃迫使管理當(dāng)局認真思考要干些什么和怎樣干，搞清楚這兩個問題本身就具有價值。凡是認真進行計劃的管理當(dāng)局將會有明確的方向和目的，將會使偏離方向的損失件至最小，這就是計劃過程本身的價值。 　　　1當(dāng)組織進入成熟期，可預(yù)見性最大，從而也最適應(yīng)于具體計劃。而在組織的幼年期，管理者應(yīng)當(dāng)更多地依賴指導(dǎo)性計劃，因