財務會計科目基礎(chǔ)知識-資料下載頁
2025-06-24 01:22本頁面
【正文】 控利潤總額； 利潤中心可控利潤總額。 利潤中心的運作機制 企業(yè)為追求未來的發(fā)展與營運績效，現(xiàn)行的功能性組織已無法適應。利潤中心制度之推行，在于變革組織結(jié)構(gòu)以達成公司的策略規(guī)劃。 利潤中心與目標管理 企業(yè)采用利潤中心，事實上就是實施分權(quán)的制度。但為求適當?shù)目刂?，總公司的最高主管仍需對各利潤中心承擔應負的責任：即由雙方經(jīng)過咨商訂立各中心的目標，同時負于執(zhí)行的權(quán)利，并對最后的成果負責。在目標執(zhí)行過程中，設置一套完整的、客觀的報告制度，定期提出績效報告，從中顯示出的目標達成的差異，不但可以促進各中心采取改善的措施，還可作為總公司考核及獎懲的依據(jù)。 因此，利潤中心的推行，必須結(jié)合目標管理制度，才不致空有組織構(gòu)架，缺乏達成公司目標及評估各利潤中心績效的管理方式。 利潤中心與預算制度 為使總公司的目標能夠分化為各利潤中心的目標，并且能夠公正正確的評估各利潤中心的績效，目標的設定必須量化。此等數(shù)量化的績效目標，大致上可分為財務性及非財務性。凡屬財務性指標，如營業(yè)收入、資產(chǎn)報酬率、人均獲利能力等，均能由預算制度所產(chǎn)生的資料與數(shù)字作為目標設定的參考與依據(jù)。換言之，利潤中心的推行有賴預算制度提供財務及會計的資訊。 實際上，預算只是績效標準而非目標。若能根據(jù)預算建立目標，通過預算的控制協(xié)助目標達成，將使預算制度不只是“資料庫”，而是財務性目標設定的“下限值”。如此，利潤中心的績效指標將更具有挑戰(zhàn)性。 利潤中心與人事考核 在利潤中心制度建立后，各中心的主管必定急于得知各月份的經(jīng)營成果，以了解差異原因，提供次月執(zhí)行上的參酌或改進。但是執(zhí)行每月的績效評估，投入的人力物力必然不少，還可能造成利潤中心“急功近利”的做法，妨礙企業(yè)長期目標的達成。 因此，比較理想的利潤中心績效考評方式，應該是每個月追蹤，即由利潤中心按月填寫實績并與目標值比較，然后說明差異原因，必要時采取改善措施；推行利潤中心的督導單位，每季度將各利潤中心的績效做綜合分析和檢討，提供管理當局參酌；上半年結(jié)束后進行試評，并酌發(fā)獎金，必要時得申請修改目標；年度結(jié)束后，依據(jù)累計十二個月的實際值，計算應得獎金，扣除上半年預發(fā)金額后補發(fā)差額。 利潤中心的績效考評是以目標的達成狀況為評估對象，也就是“考事”；這與傳統(tǒng)上以員工的工作態(tài)度、能力與知識作為考核內(nèi)容，也就是“考人”的方法有很大的不同。 來自10 /
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