【正文】 認(rèn)證復(fù)評(píng)以及內(nèi)審過(guò)程中，審核員往往采用慎重原則，盡量避免開(kāi)出嚴(yán)重不符合項(xiàng)。實(shí)際上，有些一般不符合項(xiàng)(如過(guò)程控制等中的不符合項(xiàng))發(fā)生過(guò)多并形成趨勢(shì)時(shí)，對(duì)質(zhì)量體系運(yùn)行造成極其嚴(yán)重的影響甚至導(dǎo)致體系運(yùn)行的失控。因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)這種情況時(shí)，審核員應(yīng)毫不猶豫地將其作為嚴(yán)重不符合項(xiàng)開(kāi)出。從而使企業(yè)真正步入注重體系運(yùn)行，并通過(guò)持續(xù)改進(jìn)，不斷提高質(zhì)量體系實(shí)際運(yùn)行效果的軌道。3．4．4　管理體系一體化策略應(yīng)用的案例分析組織按質(zhì)量管理、環(huán)境管理、職業(yè)安全衛(wèi)生管理等標(biāo)準(zhǔn)的要求，建立、實(shí)施和保持的統(tǒng)一體系，稱(chēng)為一體化管理體系。每個(gè)企業(yè)都有由質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)安全衛(wèi)生等子體系所構(gòu)成的管理體系。()。l 質(zhì)量管理體系——IS09000族標(biāo)準(zhǔn)：由ISO／TCl76質(zhì)量管理和質(zhì)量保證技術(shù)委員會(huì)制定的所有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)。l 環(huán)境管理體系——IS014000標(biāo)準(zhǔn)：由ISO／TC207環(huán)境管理技術(shù)委員會(huì)制訂的所有國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)，目前已頒布了12項(xiàng)環(huán)境管理標(biāo)準(zhǔn)，l 職業(yè)安全衛(wèi)生——OHSMS 18000標(biāo)準(zhǔn)：BSI、BVQI、DNV、SGS等13個(gè)國(guó)家的認(rèn)證機(jī)構(gòu)經(jīng)多次討論，于1999年發(fā)布了OHSMS 18000族標(biāo)準(zhǔn)：某一軸承廠(chǎng)分別在1995年取得了ISO9002:1994質(zhì)量體系認(rèn)證證書(shū)，1999年通過(guò)了美國(guó)三大汽車(chē)公司的QS9000:1998質(zhì)量體系認(rèn)證，／Z9002:1996認(rèn)證。2001年，在軸承行業(yè)內(nèi)還率先完成了IS09000；2000版的換版認(rèn)證工作。這些以質(zhì)量管理保證體系建設(shè)為中心內(nèi)容的質(zhì)量貫標(biāo)認(rèn)證，為企業(yè)贏得了市場(chǎng)“綠卡”，推動(dòng)企業(yè)的整體質(zhì)量管理水平連跨了幾個(gè)臺(tái)階。然而，通過(guò)多年和多個(gè)管理標(biāo)準(zhǔn)體系認(rèn)證的實(shí)踐，認(rèn)識(shí)到原先各個(gè)管理子體系建立的時(shí)間的不一致性及工作領(lǐng)域相對(duì)的獨(dú)立性，導(dǎo)致各個(gè)管理體系在實(shí)際運(yùn)行中往往存在分離或重復(fù)的傾向，在某種程度上影響了企業(yè)整體的管理效率，也造成企業(yè)管理資源因重復(fù)設(shè)置、重復(fù)操作而浪費(fèi)。所以，就著手設(shè)想在整體管理體系上能否采用一定的融合措施，即通過(guò)進(jìn)行“同類(lèi)項(xiàng)合并”的形式組合企業(yè)管理體系的一體化。在2001年的2000版質(zhì)量體系換版認(rèn)證及某產(chǎn)品認(rèn)證過(guò)程中，該廠(chǎng)正式開(kāi)始進(jìn)行了企業(yè)管理一體化方面的探索；在2002年的ISO14000環(huán)境管理體系貫標(biāo)過(guò)程中這一設(shè)想及其探索工作又得到了進(jìn)一步的提高和完善。 該軸承廠(chǎng)通過(guò)建立質(zhì)量管理一體化體系戰(zhàn)略的實(shí)施，獲得了明顯的質(zhì)量改進(jìn)效果。l 按照WTO規(guī)則，充分滿(mǎn)足了顧客、社會(huì)、相關(guān)方和員工的需要，構(gòu)筑一體化管理體系，有利于提高組織參與國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的綜合能力。l 構(gòu)筑一體化管理體系，大大減少了企業(yè)建立各種不同體系的工作量。把幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的相同要求統(tǒng)一在一個(gè)管理系統(tǒng)中，可以避免不同子體系之間的不協(xié)調(diào)甚至矛盾，保證管理體系的統(tǒng)一、有序，提高管理的有效性。如：按ISO 9001；1994標(biāo)準(zhǔn)的要求，組織應(yīng)編制17個(gè)程序文件。按ISO 9001：2000標(biāo)準(zhǔn)的要求，組織應(yīng)編制6個(gè)程序文件，即：文件控制程序、記錄控制程序、不合格(不符合)控制程序、內(nèi)審程序、糾正措施程序、預(yù)防措施程序；按ISO 14001：1996或OHSMS標(biāo)準(zhǔn)要求，也要編制以上程序，由于管理要求相同，可整合在一起編制。另外，培訓(xùn)程序、管理評(píng)審程序、信息溝通程序、標(biāo)識(shí)和可追溯性程序、校正程序等，都可整合在一起。l 一體化的管理體系為在企業(yè)內(nèi)審和認(rèn)證審核中同時(shí)審核不同管理體系要求創(chuàng)造了條件，從而顯著降低了審核成本，減輕了企業(yè)負(fù)擔(dān)。：例1：250500人軸承企業(yè)一體化初次審核的總?cè)巳諗?shù)：IS09001+IS014001共同部分=10+(人日)例2：250500人軸承企業(yè)：一體化初次審核的總?cè)巳諗?shù)：IS09001+IS014001+OHSMS共同部分=10++12共同部分(人日)同理，組織內(nèi)部的一體化審核也可大大降低成本。　推行質(zhì)量管理體系一體化應(yīng)注意的問(wèn)題1) 由于管理體系一體化涉及到企業(yè)機(jī)構(gòu)、部門(mén)職能等方面的調(diào)整，必然會(huì)存在一定的工作阻力。故最高管理層必須充分理解管理體系一體化工作的必要性和重要性。同時(shí)，這項(xiàng)工作也必須在最高管理層的領(lǐng)導(dǎo)下強(qiáng)力推進(jìn)。2) 管理體系一體化是一項(xiàng)系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性的工作，故必須成立一個(gè)跨部門(mén)的工作團(tuán)隊(duì)來(lái)有組織、有計(jì)劃地推進(jìn)。3) 管理體系一體化也是一項(xiàng)工作量很大的工程，除涉及機(jī)構(gòu)職能方面的調(diào)整，還存在大量文件修改工作，也要經(jīng)過(guò)程序試運(yùn)行的過(guò)程，故企業(yè)在策劃上應(yīng)充分估計(jì)工作周期，實(shí)施上不應(yīng)急于求成。4) 管理體系一體化是一個(gè)企業(yè)在已經(jīng)建立或準(zhǔn)備建立第二個(gè)或第三個(gè)管理子體系，為提高管理效率，降低管理成本所必須經(jīng)過(guò)的過(guò)程。管理體系一體化是優(yōu)化企業(yè)管理機(jī)制的最有效方法，其核心及難點(diǎn)是企業(yè)相關(guān)職能的一體化，實(shí)施中應(yīng)有組織、有計(jì)劃地進(jìn)行。第四章 中小軸承企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施 任何公司只有將質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長(zhǎng)期獲得成功。軸承制造業(yè)對(duì)廠(chǎng)家所要求的質(zhì)量水平在近年來(lái)顯著提高。質(zhì)量、可靠性和競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)已成為行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制勝的唯一基準(zhǔn)。客戶(hù)希望無(wú)次品。這就要求來(lái)自中小軸承企業(yè)所有層面的每個(gè)員工必須全身心致力于持續(xù)的質(zhì)量改善。質(zhì)量方面的讓步絕非一種選擇，任何讓步都可威脅企業(yè)的生存，只有那些建立了長(zhǎng)期的質(zhì)量戰(zhàn)略、并致力于質(zhì)量改善的公司，才能成功，才能獲利，才能走向昌盛?！馁|(zhì)量思維到質(zhì)量戰(zhàn)略在競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，中小軸承企業(yè)日益認(rèn)識(shí)到質(zhì)量的重要性，開(kāi)始樹(shù)立起一種圍繞質(zhì)量而調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略的“質(zhì)量思維”，他們都不同程度地發(fā)起了一些旨在改進(jìn)質(zhì)量的 “質(zhì)量運(yùn)動(dòng)”。然而，事與愿違，多數(shù)這些“質(zhì)量運(yùn)動(dòng)”的效果并不是那么令人滿(mǎn)意，有些甚至以失敗告終。有些企業(yè)甚至把質(zhì)量提升到戰(zhàn)略地位，建設(shè)“質(zhì)量領(lǐng)先”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。遺憾的是，這些質(zhì)量戰(zhàn)略往往只掛在企業(yè)高層管理者的口邊或見(jiàn)諸于企業(yè)的書(shū)面文件中，卻并未真正融入到企業(yè)文化中去。以上這些質(zhì)量變革的失敗，究其原因，主要是企業(yè)上下、特別是管理層仍對(duì)質(zhì)量持有一種狹隘的質(zhì)量保證觀(guān)點(diǎn)。所謂質(zhì)量保證觀(guān)點(diǎn)，是指管理層只從內(nèi)部的相互關(guān)系來(lái)評(píng)估產(chǎn)品質(zhì)量（如產(chǎn)品符合預(yù)先確定的規(guī)格嗎？），而不是關(guān)注于顧客偏好。在不否認(rèn)質(zhì)量保證的重要性的前提下，還應(yīng)懂得，顧客通常很少或根本不欣賞產(chǎn)品多么地符合其規(guī)格要求。相反，顧客所看到的是已經(jīng)到達(dá)市場(chǎng)的產(chǎn)品，并且他們將這種產(chǎn)品與自己的偏好和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品相對(duì)比來(lái)衡量產(chǎn)品的質(zhì)量。這種從外部、從消費(fèi)者角度來(lái)審視，而不是從內(nèi)部、從質(zhì)量保證的角度來(lái)審視的質(zhì)量，被稱(chēng)為“相對(duì)認(rèn)知質(zhì)量”（1） 《戰(zhàn)略與績(jī)效》第83頁(yè)，華夏出版社。 許多受質(zhì)量保證觀(guān)點(diǎn)支配的企業(yè)在產(chǎn)品的一致質(zhì)量上獲得相當(dāng)大的成功，卻在市場(chǎng)上遭到慘敗。此外，質(zhì)量保證觀(guān)點(diǎn)也同時(shí)制約了質(zhì)量戰(zhàn)略的有效實(shí)施。質(zhì)量戰(zhàn)略是全方位的，必然會(huì)涉及到企業(yè)的各個(gè)方面（諸如組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等），需要多方面的配合與支持。而質(zhì)量保證觀(guān)點(diǎn)更注重在生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)部進(jìn)行控制，這使得許多質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)際上僅成為生產(chǎn)部門(mén)內(nèi)部的職能活動(dòng)。所以，這樣的質(zhì)量戰(zhàn)略是一定會(huì)失敗的。研究已經(jīng)表明：企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)任何企業(yè)來(lái)說(shuō)都是致關(guān)重要的，而不論企業(yè)的規(guī)模大小。中小型企業(yè)應(yīng)研究如何從“質(zhì)量思維”到“質(zhì)量戰(zhàn)略”的真正轉(zhuǎn)變，建立自身產(chǎn)品持久的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力?！≠|(zhì)量戰(zhàn)略建設(shè)應(yīng)注意的問(wèn)題中小型軸承企業(yè)在制定和推行質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，可以借鑒國(guó)內(nèi)外一些優(yōu)質(zhì)企業(yè)做法，但一定要考慮到自身的行業(yè)、歷史與現(xiàn)狀情況，制定有自己特色的切實(shí)可行的質(zhì)量戰(zhàn)略。除了考慮到第三章中所論述的幾個(gè)方面的問(wèn)題外，下面三方面的問(wèn)題尤其要引起重視。4．2．1 明確戰(zhàn)略目標(biāo)如果不知道前進(jìn)的方向，走上正道只不過(guò)是一種巧合?？煽康膽?zhàn)略目標(biāo)只有通過(guò)高層管理部門(mén)定出。然而，其目標(biāo)對(duì)組裝工人、銷(xiāo)售人員和開(kāi)發(fā)工程師來(lái)說(shuō)，卻不夠具體。比如，測(cè)定的只是投入而不是產(chǎn)出比例數(shù)值；檔案記錄的還不是客戶(hù)手中產(chǎn)品及整個(gè)價(jià)值鏈中質(zhì)量提高多少，而只記錄有多少小組參加、開(kāi)了多少次會(huì)、收集了多少條建議什么的。盡管這種做法開(kāi)始時(shí)可以激發(fā)出熱情，但實(shí)在的效果卻不大鼓舞。 質(zhì)量戰(zhàn)略只有在管理層明確地對(duì)其加以支持時(shí)才能得以實(shí)現(xiàn)，因而不能完全讓質(zhì)量保證部門(mén)的主管去單獨(dú)確定質(zhì)量戰(zhàn)略。所以，優(yōu)質(zhì)企業(yè)的最高管理層在很大程度上參與質(zhì)量戰(zhàn)略的制訂，并且在其實(shí)施過(guò)程中發(fā)揮積極作用。 在制訂戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，中小軸承企業(yè)應(yīng)做到二個(gè)方面：其一，將目標(biāo)制定得盡可能達(dá)到理想的高度，以激發(fā)大家不斷付出努力；其二，將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為在時(shí)間上切實(shí)可行，讓員工可以為之參照的具體任務(wù)。1) 高層次的質(zhì)量目標(biāo)“％就夠了嗎？％的誤差意味著每月有一小時(shí)得不到凈水，或者法蘭克福機(jī)場(chǎng)每天有一次飛機(jī)降落事故”。某企業(yè)的這句話(huà)曾經(jīng)引發(fā)了一個(gè)關(guān)于質(zhì)量天空研究的長(zhǎng)期項(xiàng)目。該企業(yè)引用這句話(huà)是為了激勵(lì)員工達(dá)到零次品率的目標(biāo)。事實(shí)上，建立高目標(biāo)，是讓員工集中精力、調(diào)動(dòng)其積極性的關(guān)鍵。如果目標(biāo)定得太低而不斷加以修改甚至完全改變方向，管理層就會(huì)失去員工的信任。企業(yè)要建立一種存在于企業(yè)之外的較高目標(biāo)，比如說(shuō)“我們要在五年內(nèi)成為國(guó)內(nèi)汽車(chē)特殊軸承生產(chǎn)的最好企業(yè)”等等。 建立較高的目標(biāo)意味著企業(yè)的質(zhì)量戰(zhàn)略旨在預(yù)防次品出現(xiàn)而不是等次品出現(xiàn)后再加以補(bǔ)救。這可用明確的數(shù)據(jù)加以說(shuō)明。某國(guó)外研究報(bào)告指出：優(yōu)質(zhì)企業(yè)的所有質(zhì)量成本有約25%花在防止次品上，特別是花在研究開(kāi)發(fā)預(yù)防次品的質(zhì)量保證手段上。而低質(zhì)企業(yè)此花費(fèi)用僅為13％。由于關(guān)注次品預(yù)防，成功企業(yè)質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的比例較低，％，而許多低質(zhì)企業(yè)的這項(xiàng)比例高達(dá)8％以上。2) 建立明確的質(zhì)量戰(zhàn)略目標(biāo)體系 明確的質(zhì)量目標(biāo)體系主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是任務(wù)和時(shí)間應(yīng)有明確的劃分；二是所有部門(mén)和層次都有明確的目標(biāo)。l 明確的任務(wù)和時(shí)間劃分 確定戰(zhàn)略方向并制定高質(zhì)量目標(biāo)應(yīng)是采取的首要步驟。但即使是合理制定、表達(dá)清楚的目標(biāo)，如果不能讓每個(gè)員工知道自己應(yīng)做些什么，那么它也是毫無(wú)用處的。其次要為企業(yè)制定中期目標(biāo)，對(duì)每個(gè)部門(mén)和每個(gè)層次都作詳細(xì)說(shuō)明，并分解成具體的小目標(biāo)。然后進(jìn)行跟蹤，檢查那些小目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。直到生產(chǎn)第一線(xiàn)的員工，每個(gè)人都明確知道自己在什么時(shí)候應(yīng)達(dá)到什么的目標(biāo)，自己的目標(biāo)如何與總體目標(biāo)融為一體，自己目前處于什么階段。從目標(biāo)分解來(lái)看，它實(shí)際上是對(duì)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程進(jìn)行明確的任務(wù)和時(shí)間安排。l 所有部門(mén)和層次都有明確的目標(biāo) 現(xiàn)在幾乎所有的國(guó)有中小型軸承企業(yè)都為其生產(chǎn)部門(mén)制定了質(zhì)量目標(biāo)。然而，研究、開(kāi)發(fā)、服務(wù)或采購(gòu)部門(mén)還未能如此。也就是說(shuō)，多數(shù)國(guó)有軸承企業(yè)沒(méi)有為其非生產(chǎn)部門(mén)制定質(zhì)量目標(biāo)。任何追求完美品質(zhì)的企業(yè)都應(yīng)當(dāng)為其整個(gè)業(yè)務(wù)系統(tǒng)制訂明確的質(zhì)量目標(biāo)。事實(shí)上，這也是像通用電氣、IBM等優(yōu)質(zhì)企業(yè)與其它企業(yè)的一個(gè)很大的區(qū)別。此外，質(zhì)量責(zé)任應(yīng)當(dāng)落實(shí)到人，做到每個(gè)層次每個(gè)崗位都有明確的質(zhì)量目標(biāo)。對(duì)處于質(zhì)量水準(zhǔn)較高的國(guó)有大中型軸承企業(yè)來(lái)說(shuō)，他們?cè)谶@方面做得較好。但對(duì)那些質(zhì)量水平較低的國(guó)有中小型軸承企業(yè)來(lái)說(shuō)，這種針對(duì)所有部門(mén)和層次的目標(biāo)分工制度無(wú)疑是一大進(jìn)步。4．2．2 創(chuàng)建靈活高效的組織體制 軸承企業(yè)發(fā)起的“質(zhì)量運(yùn)動(dòng)”十之八九化為泡影，至多也只能獲得一般的效果。這種現(xiàn)象背后的原因，與許多導(dǎo)致企業(yè)其他戰(zhàn)略失敗的原因如出一轍。只有在不足四分之一的情況下，失敗的原因是不利的外部環(huán)境所致，更主要的原因是企業(yè)在體制上不適于吸納新的戰(zhàn)略，因而不能在日常工作中將其付諸實(shí)施。最佳質(zhì)量必須牢固扎根于靈活高效、善于迅速學(xué)習(xí)的組織之中。有中小型軸承企業(yè)大多采用直線(xiàn)職能制的組織結(jié)構(gòu)，其等級(jí)劃分過(guò)于繁多，權(quán)力過(guò)于集中于高層，各職能部門(mén)橫向聯(lián)系較差，信息反饋周期過(guò)長(zhǎng)。不少企業(yè)還不同程度地存在舊計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代下的官僚主義作風(fēng)。所有這些都使得中小軸承企業(yè)在實(shí)施質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)阻力重重，具體表現(xiàn)在決策質(zhì)量下降，溝通困難。質(zhì)量問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)、建議和決策等管理活動(dòng)都會(huì)因?yàn)榻M織體制的僵化而大幅削減了有效性。因此，要保證質(zhì)量戰(zhàn)略的有效實(shí)施，中小型軸承企業(yè)必須對(duì)原有組織體系進(jìn)行調(diào)整，打破體制上的種種障礙（如等級(jí)制度、職能定位和權(quán)力過(guò)于集中等），轉(zhuǎn)向靈活和務(wù)實(shí)。在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整時(shí)，應(yīng)注意使其扁平化和面向核心流程。1) 采用相對(duì)扁平的組織機(jī)構(gòu)（Flat Structure） 以一家800人規(guī)模的國(guó)有軸承企業(yè)為例，其組織結(jié)構(gòu)的等級(jí)往往多達(dá)6級(jí)以上，這種垂直高聳式組織結(jié)構(gòu)使得員工的工作熱情受到很大打擊,因?yàn)樗麄兲岢龅馁|(zhì)量改善建議很少被采納。而一家英國(guó)企業(yè)通過(guò)把組織結(jié)構(gòu)扁平化獲得了很好的效果,在不到4年里，傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)化為高效的務(wù)實(shí)性機(jī)構(gòu)，管理層次從8個(gè)變?yōu)?個(gè)；小組編制取代了車(chē)間主任、班長(zhǎng)、工人的3級(jí)結(jié)構(gòu)劃分；中間管理層過(guò)去是按職能和責(zé)任劃分的，后轉(zhuǎn)為按成本和利潤(rùn)中心加以劃分。生產(chǎn)部門(mén)經(jīng)理相應(yīng)地由168名減少到98名?，F(xiàn)在提高質(zhì)量的建議有80%得到采納，而從前只有40%；評(píng)估質(zhì)量建議的時(shí)耗只為過(guò)去的1/3。此外，管理人員與操作人員之間的協(xié)作氣氛有了顯著的改善。扁平型組織與傳統(tǒng)的高聳型組織相反，其結(jié)構(gòu)特征是扁而平、管理幅度大、管理層次少，現(xiàn)代的企業(yè)大都傾向于采用扁平組織結(jié)構(gòu)。這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)不僅僅在于節(jié)省管理費(fèi)用開(kāi)支、促進(jìn)基層管理人員成長(zhǎng)，更大的好處在于使得縱向溝通渠道縮短，可以加快信息傳遞速度和減少信息失真，使企業(yè)對(duì)外界變化的反應(yīng)更為快速。當(dāng)然，中小型軸承企業(yè)在將其組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)時(shí)，也不是越“扁”越好。過(guò)少的組織層次會(huì)使各級(jí)管理人員工作負(fù)荷過(guò)重，對(duì)其素質(zhì)要求也相對(duì)較高，此外，若下級(jí)人員不能自律，很容易出現(xiàn)失控的危險(xiǎn)。因而，在扁平化時(shí)應(yīng)適度精簡(jiǎn)，采用一種相對(duì)扁平的直線(xiàn)職能制。2) 面向核心流程在致力于精簡(jiǎn)企業(yè)的機(jī)構(gòu)層次的同時(shí)，要注意解決來(lái)自傳統(tǒng)組織體制的阻礙企業(yè)質(zhì)量戰(zhàn)略實(shí)施的另一障礙，即按職能劃分的縱向體制。取而代之的應(yīng)是一種面向核心流程的橫向體制。 這里所指的核心流程通常包括不同的部門(mén)和職能。這些部門(mén)的任務(wù)是向外部顧客提供價(jià)值（產(chǎn)品、服務(wù)、支持、信息）。除了核心流程，每個(gè)公司還有一些“支持”或“輔助”流程，這些流程為核心流程提供重要的資源或原料支持。對(duì)核心流程的認(rèn)識(shí)要追溯到“價(jià)值鏈”的定義中去。哈佛大學(xué)的邁克波特（Michel Porter）在1985年出版的《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（Competitive Advantage）一書(shū)中把“價(jià)值鏈”定義為：把公司描述成“設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)、配送和支持產(chǎn)品等一系列活動(dòng)的集合體”的一種方式。價(jià)值鏈概念最終把“核心流程”轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理界人士關(guān)注的焦點(diǎn)。 采用面向核心流程的