【正文】 淡季較高，旺季較低。另外，創(chuàng)維規(guī)定，享受達(dá)量返利政策的產(chǎn)品型號(hào)不享受調(diào)價(jià)補(bǔ)差，從而避免了公司付出過(guò)大。 除了月返，創(chuàng)維還有年返，%左右。 (2)調(diào)差政策：批發(fā)商按1個(gè)月內(nèi)提貨總量給予補(bǔ)差；零售商按盤(pán)庫(kù)法。調(diào)價(jià)補(bǔ)差時(shí)限靈活，既有1個(gè)月補(bǔ)差、也有季度補(bǔ)差，對(duì)個(gè)別特價(jià)機(jī)甚至實(shí)行半年補(bǔ)差、對(duì)個(gè)別重點(diǎn)進(jìn)攻區(qū)域還采取永久性補(bǔ)差等辦法拉攏經(jīng)銷商。 (3)鋪貨擔(dān)保制。創(chuàng)維的經(jīng)銷商在交納一定現(xiàn)金（1—3萬(wàn)）的基礎(chǔ)上，可以成為會(huì)員經(jīng)銷商。會(huì)員經(jīng)銷商每月可以享受3—10萬(wàn)元的鋪底。但該鋪底資金每月底必須用現(xiàn)金還清。由于給予經(jīng)銷商的鋪貨資金由辦 事處負(fù)責(zé)人和分部負(fù)責(zé)人共同擔(dān)保（就職前以交付3—5萬(wàn)元抵押金）。綜合上述幾點(diǎn)，可以看出，創(chuàng)維這樣的銷售政策可總結(jié)為： 低價(jià)策略搶奪市場(chǎng)、貨物鋪底吸引客戶、高額返利套牢客戶、靈活補(bǔ)差穩(wěn)定客戶。 （4） 加強(qiáng)對(duì)網(wǎng)絡(luò)渠道的管理 加強(qiáng)信息化建設(shè) 家電行業(yè)對(duì)信息流通的速度要求非常高，當(dāng)一個(gè)區(qū)域經(jīng)理，連基本的市場(chǎng)控制都做不到，市場(chǎng)分析模糊不清時(shí)，他又如何在一個(gè)信息化的環(huán)境下，做出正確的判斷。企業(yè)信息化的建設(shè)不僅僅是那些看的見(jiàn)的結(jié)果，庫(kù)存周轉(zhuǎn)，資金周轉(zhuǎn)，運(yùn)營(yíng)成本降低，這是信息流速加快的基礎(chǔ)功能，如何在高速流轉(zhuǎn)的信息面前，做出正確的決策，改進(jìn)營(yíng)銷方式，成功推進(jìn)組織，市場(chǎng)前進(jìn)是信息化強(qiáng)大的應(yīng)用功能的體現(xiàn)。信息使?fàn)I銷人員接觸和管理的范圍更加廣闊，所以對(duì)這個(gè)環(huán)境下的營(yíng)銷人員提出了更高的綜合素質(zhì)要求。信息是一個(gè)先進(jìn)的武器，如何讓它發(fā)揮最大得效益還是取決與它得使用者。國(guó)內(nèi)信息化的建設(shè)如此艱難的一個(gè)原因就是人的基礎(chǔ)較差! 渠道管理整合 渠道管理的整合對(duì)創(chuàng)維是一件比較困難的事情，產(chǎn)品性質(zhì)不同，渠道對(duì)應(yīng)面不同，內(nèi)部利益不同等等使的渠道資源有效共享成為難題，一個(gè)企業(yè)的專職促銷人員對(duì)自己柜臺(tái)上的自己企業(yè)不同的產(chǎn)品，只能推銷自己所在部門(mén)的一個(gè)產(chǎn)品，不同部門(mén)在同一地點(diǎn)的市場(chǎng)推廣無(wú)法支持，這就是在市場(chǎng)表現(xiàn)上的問(wèn)題現(xiàn)象。這個(gè)改革首先和企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)有關(guān)，因?yàn)閷?duì)已經(jīng)長(zhǎng)時(shí)間形成的東西，改革的力量只能是從上都下。理想化的渠道管理組織將是自己有生命力的，是自己有商業(yè)資本的特性，有自己創(chuàng)造價(jià)值的能力，有自身發(fā)展的能力的。它能承受不同產(chǎn)品，不同環(huán)境下的整個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程，利用市場(chǎng)，依靠營(yíng)銷，管理，產(chǎn)品高速物流，來(lái)使產(chǎn)品增值，獲的自身發(fā)展。并隨市場(chǎng)環(huán)境的改變做自身調(diào)整的。它 自身也將融合企業(yè)銷售公司，分銷商，商業(yè)貿(mào)易公司，物流商為一體的綜合性質(zhì)公司。它和企業(yè)的制造最終也成為企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源! 彩電企業(yè)的渠道管理與企業(yè)自身戰(zhàn)略發(fā)展也要相互匹配在營(yíng)銷硬件中，我一直認(rèn)為產(chǎn)品是整個(gè)營(yíng)銷的基礎(chǔ)，產(chǎn)品每完善一分，營(yíng)銷手段的威力就可以在市場(chǎng)上發(fā)揮十分作用。同樣渠道的管理也是和企業(yè)的自身戰(zhàn)略相關(guān)。尤其在彩電行業(yè)，比較市場(chǎng)化成熟的行業(yè)里，靠短期的市場(chǎng)戰(zhàn)術(shù)行為是很難取得全局的勝利，結(jié)合企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略，技術(shù)進(jìn)步，根據(jù)市場(chǎng)情況指定渠道的發(fā)展戰(zhàn)略是必須的，如果在等環(huán)境變化后，在來(lái)改變自身是一直要落后別人的。渠道管理是無(wú)法離開(kāi)企業(yè)自身的戰(zhàn)略發(fā)展意識(shí)，態(tài)度，速度，方向，規(guī)模的。 結(jié)論 經(jīng)過(guò)20多年的發(fā)展，創(chuàng)維在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)取得了超常規(guī)發(fā)展，家電行業(yè)很多其他企業(yè)也紛紛仿效創(chuàng)維營(yíng)銷渠道來(lái)建立自己的網(wǎng)絡(luò)，這些企業(yè)有些成功但有些卻失敗了。創(chuàng)維營(yíng)銷渠道的成功不是偶然的，它有很多經(jīng)驗(yàn)值得其他企學(xué)習(xí)。 第一，超前的戰(zhàn)略決策。1994年，國(guó)內(nèi)彩電市場(chǎng)烽煙四起，彩電供過(guò)于求的呼聲一浪高過(guò)一浪。創(chuàng)維集團(tuán)公司卻從中發(fā)現(xiàn)了一個(gè)為眾多彩電生產(chǎn)廠家所忽視的盲點(diǎn):國(guó)內(nèi)高質(zhì)低價(jià)大屏幕彩電市場(chǎng)是一個(gè)空白區(qū)，而外來(lái)品牌價(jià)格普遍偏高致使消費(fèi)者難以接受。市場(chǎng)切人點(diǎn)被我們找到了，但是按照傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企業(yè)上項(xiàng)目，通常的步驟是:產(chǎn)品選項(xiàng)、籌措資金、物色人才、征地建廠、招工培訓(xùn)、組織生產(chǎn)、銷售推廣。我們不可能這么做，首先是我們沒(méi)有足夠的資金。其次，市場(chǎng)機(jī)會(huì)是時(shí)不我待的，市場(chǎng)情況一旦發(fā)生變化，我們發(fā)現(xiàn)的市場(chǎng)切人點(diǎn)就會(huì)變得毫無(wú)意義。正是在這樣的背景下，戰(zhàn)略決策的超前性，大大地增強(qiáng)了我們把握市場(chǎng)、駕馭市場(chǎng)的能力，使得沒(méi)有可能的勝利成為現(xiàn)實(shí)。 第二、不做無(wú)根之木。西方有一句諺語(yǔ):條條大路通羅馬。可是路有遠(yuǎn)近之分，還有安全不安全之別，只有最快捷、最安全的路才能算是抵達(dá)羅馬的最好的路。如果說(shuō)企業(yè)希望成功抵達(dá)的目的地羅馬就是市場(chǎng)的話，創(chuàng)維也不例外。但是，創(chuàng)維選擇了自己的途徑。創(chuàng)維集團(tuán)公司之所以創(chuàng)建這個(gè)全國(guó)性的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，就是要擺脫對(duì)市場(chǎng)失控的危險(xiǎn)，進(jìn)而引導(dǎo)、控制市場(chǎng)，把主動(dòng)權(quán)掌握在自己手里。渠道的存在就意味著成功。而且，既然這個(gè)網(wǎng)絡(luò)要生存在動(dòng)態(tài)的歷史進(jìn)程中，那么，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)本身也應(yīng)該是動(dòng)態(tài)的，而非靜態(tài)的。這就要求網(wǎng)絡(luò)必須把根須深地植入市場(chǎng)的土壤里，市場(chǎng)的脈搏是如何跳動(dòng)的，它所產(chǎn)生的輕重緩急的壓力我們通過(guò)網(wǎng)絡(luò)的觸須都可以切實(shí)地感知。假如我們沒(méi)有自己的網(wǎng)絡(luò)觸須，我們便成了無(wú)根之木，只能通過(guò)代理商去感知市場(chǎng)。隨著網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展與進(jìn)步，創(chuàng)造新的機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)創(chuàng)維集團(tuán)公司可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第三，危機(jī)意識(shí)與網(wǎng)絡(luò)張力：人們通常認(rèn)為，企業(yè)越小危機(jī)感越大 一隨時(shí)會(huì)被大企業(yè)吃掉或擠垮。企業(yè)越大危機(jī)感越小一別人不太容易吃掉你或擠跨你。其實(shí)這是一種誤解，在現(xiàn)代商業(yè)社會(huì)里，做10萬(wàn)元的生意與做10億元的生意，就其本質(zhì)而言，生存危機(jī)是一樣的。曾經(jīng)受到聯(lián)合國(guó)工作人員致敬的美國(guó)王安電腦公司，鼎盛時(shí)期年銷售額達(dá)35億美元，可如今已消失得無(wú)影無(wú)蹤。所以，營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)初建時(shí)頭腦必須清醒，發(fā)展壯大了更應(yīng)該清醒:只要市場(chǎng)上存在著競(jìng)爭(zhēng)，生存危機(jī)就無(wú)時(shí)無(wú)地不在。TCL對(duì)生存危機(jī)的理解是，時(shí)刻繃緊危機(jī)意識(shí)這根神經(jīng)，并把生存壓力轉(zhuǎn)變成生存智慧，以此保證我們營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)“置之死地而后生”的競(jìng)技狀態(tài)。生存壓力如何轉(zhuǎn)變?yōu)樯嬷腔勰?我們要把壓力自上而上地依次傳遞到網(wǎng)絡(luò)的每個(gè)環(huán)節(jié)，讓每一位領(lǐng)導(dǎo)人、管理者和員工都感受到強(qiáng)大的壓力，進(jìn)而激員工內(nèi)心深處的原始動(dòng)力，并最終作用到網(wǎng)絡(luò)的進(jìn)取與發(fā)展上，形成網(wǎng)絡(luò)柔韌性極強(qiáng)的張力，應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)才能做到“兵來(lái)將擋，水來(lái)土掩”。 第四，超越競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)為了生存，就必須參與競(jìng)爭(zhēng)。為了成功，則必須超越競(jìng)爭(zhēng)。中國(guó)的市場(chǎng)情況是，先從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)過(guò)渡到價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，爾后是兩種競(jìng)爭(zhēng)手段交替使用，而現(xiàn)在競(jìng)爭(zhēng)又到了一個(gè)新階段，是綜合價(jià)值的競(jìng)爭(zhēng)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)如果只是為了競(jìng)爭(zhēng)而競(jìng)爭(zhēng)，失掉的往往是自身的競(jìng)爭(zhēng)力。如果只是為了生存而生存，那么企業(yè)遲早會(huì)倒閉破產(chǎn)。只有那些不僅要生存而且還要成功的企業(yè)，才會(huì)真正生存下去。量提高到卓越這一層面上，希望人們的生活、事業(yè)都很成功。而海爾集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)策略卻與之相反，他們是在與自我競(jìng)爭(zhēng)，好的產(chǎn)品，好的服務(wù)，理所當(dāng)然應(yīng)該是高價(jià)位，所以說(shuō):海爾超越了競(jìng)爭(zhēng)。創(chuàng)維也是如此，要敢于與自我競(jìng)爭(zhēng)。孫子指出，兩軍對(duì)壘有一個(gè)“伐謀、伐交、伐城、伐兵”的順序，但以“不戰(zhàn)而屈人之兵”為“善之善者”。所以，我們的竟?fàn)幉呗允?，調(diào)動(dòng)所有的有形資源和無(wú)形資源固本強(qiáng)身，讓自我盡快強(qiáng)大起、來(lái)。如果我們的目的僅僅是為了打擊對(duì)手，結(jié)局很有可能是兩敗俱傷。雖然固本強(qiáng)身與攻打別人的目的都是為了勝利，但謀略不同，角度各異，結(jié)果自是兩樣。 參考文獻(xiàn) [1] 徐蔚琴等，營(yíng)銷渠道管理，電子工業(yè)出版社，2005。 [2] 、路易斯，斯特恩等，營(yíng)銷渠道，電子工業(yè)出版社，2005 [3] 克里斯托夫:.， [4] [5] :4 [6] 菲利普， [7] 邁克爾波特，[M].At京::138142 [8] . 2005:177188 [9] :1 [10] 陳濤, :5 [11] :2 [12] [13] 米歇爾R利思德斯，哈羅德E費(fèi)倫．采購(gòu)與供應(yīng)管理．趙樹(shù)峰，譯．12 版．北京：機(jī)械工業(yè)出版社．2005：162169 [14] Philip Kotler, Marketing Management[M],9thed,PrenticeB all, Inc, 2005:1618 [15] Coughan, AnneT ,Stem, LouisW ,ElAnsary, Marketing Channels[M], Prentice Hall,Inc,2006:23 32 / 32