【正文】 是可能否簽訂合約是可能否績效評價是是是第5章 競爭者分析教學(xué)目的與要求：理解行業(yè)和競爭的概念，正確識別競爭對手，了解競爭者的特點；了解市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略；具有判斷競爭者的戰(zhàn)略、目標(biāo)、優(yōu)勢和劣勢、反應(yīng)模式及制定競爭戰(zhàn)略的操作能力。能正確選擇企業(yè)處于不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略教學(xué)重點：正確識別競爭對手；市場領(lǐng)先者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。教學(xué)難點：能正確選擇企業(yè)處于不同競爭地位的競爭戰(zhàn)略　市場競爭者識別企業(yè)的競爭者一般是指那些與本企業(yè)提供類似產(chǎn)品和服務(wù)，并具有相似的目標(biāo)消費者和相似價格策略的企業(yè)。例如：美國可口可樂公司把百事可樂公司作為主要的競爭者；通用汽車公司把福特汽車公司作為主要的競爭者，長虹集團把康佳當(dāng)作自己的主要競爭者，而不是其他經(jīng)營性企業(yè)。乍看起來，識別競爭者是一件很容易的事，但是公司的現(xiàn)實和簽字競爭者的范圍事極其廣泛的，如果不能正確地識別，就會患上“競爭者近視癥”。公司被潛在競爭者擊敗的可能性往往大于現(xiàn)實的競爭者。從理論上分析，競爭者有狹義競爭者與廣義競爭者之分。確定競爭者的關(guān)鍵是如何把握“競爭者”概念的問題。廣義上，一個企業(yè)可以把凡是生產(chǎn)相似或同類產(chǎn)品的企業(yè)都可以看作是自己的競爭者。如：春蘭集團可以把所有的冰箱生產(chǎn)企業(yè)都作為自己的競爭者。在更廣泛的意義上，還可以把所有提供類似功能和服務(wù)產(chǎn)品的企業(yè)，都看作是自己的競爭者。如春蘭集團不僅把其它冰箱生產(chǎn)企業(yè)看作競爭者，還可以把冰柜、空調(diào)制造者都看作競爭者。甚至范圍更拓寬一些，把所有與本企業(yè)爭奪顧客購買力的企業(yè)，都納入競爭者的范疇之內(nèi)。與企業(yè)相關(guān)的環(huán)境范圍很廣，但對企業(yè)影響最大的是本企業(yè)所在行業(yè)中各個企業(yè)之間的競爭，企業(yè)在決定競爭原則和競爭戰(zhàn)略策略時必須考慮同行成員的狀況。當(dāng)然，行業(yè)外的力量也不容易忽視，它將對本行業(yè)中所有的企業(yè)產(chǎn)生影響。美國戰(zhàn)略家邁克爾波特從競爭的角度，指出市場中存在五種競爭力量，他們共同決定了一個市場或細分市場的長期內(nèi)在吸引力。這五種力量具體表現(xiàn)在以下幾個方面（如圖51）：新進入競爭者行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競爭供應(yīng)者購買者替代者圖51行業(yè)競爭的五種基本力量同行業(yè)內(nèi)企業(yè)競爭的威脅一般來說，同業(yè)競爭有5種基本競爭形式。（1）份額競爭這種競爭形式主要是在成熟行業(yè)中表現(xiàn)突出。當(dāng)市場需求減緩，需求增長率不斷下降，企業(yè)為了保持已有的利潤率和維持投資效益，只有通過擴大市場占有率達到目的。（2）均勢競爭若某個行業(yè)的所有競爭者力量均衡，任何一個企業(yè)均無明顯優(yōu)勢可言，那么該行業(yè)可稱為均衡競爭行業(yè)。（3）差別競爭同行業(yè)里企業(yè)之間通常使用的競爭手段是差別競爭。（4）規(guī)模競爭在經(jīng)驗曲線陡峭的行業(yè)，規(guī)模擴張是企業(yè)降低成本最有效的手段。（5）多元化競爭如果企業(yè)對所處行業(yè)的發(fā)展預(yù)期是悲觀的，則企業(yè)會轉(zhuǎn)移其部分資金、設(shè)備到另一行業(yè)中去，從而導(dǎo)致行業(yè)中的企業(yè)普遍存在多元化經(jīng)營現(xiàn)象。新進入競爭者的威脅一個細分市場的吸引力隨著市場進退難易程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應(yīng)該是進入壁壘高，退出壁壘低的市場。在這樣的細分市場里，新的企業(yè)很難進入，但經(jīng)營不善的企業(yè)可以安然撤退；如果細分市場進入和退出的壁壘都高，則該細分市場的利潤潛力就大，但也往往伴隨著較大的風(fēng)險，因為經(jīng)營不善的企業(yè)難以撤退，必須堅持到底；如果某個細分市場進入和退出的壁壘都較低，企業(yè)可以進退自如，盡管企業(yè)可以獲得的穩(wěn)定回報，但匯報率并不高；最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高，這種情況導(dǎo)致在經(jīng)濟環(huán)境良好時，競爭企業(yè)蜂擁而入，但在經(jīng)濟環(huán)境蕭條時，企業(yè)卻很難退出。其結(jié)果是企業(yè)生產(chǎn)能力過剩，收入下降。替代品的威脅與某一產(chǎn)品具有相同的功能，能滿足同一需求的不同性質(zhì)的其他產(chǎn)品屬于替代產(chǎn)品。如果某個細分市場存在著替代產(chǎn)品或者有替代產(chǎn)品，那么該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。企業(yè)應(yīng)該密切注意產(chǎn)品的價格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能下降。為了減少替代品對企業(yè)的威脅，企業(yè)會設(shè)法擴大產(chǎn)品的差異化程度，強調(diào)替代產(chǎn)品所不能發(fā)生作用的方面。購買者討價還價能力增強的威脅如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，該細分市場就沒有吸引力，購買者便會設(shè)法壓低價格，對產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求，并且使競爭者相互斗爭，所有這些都會使企業(yè)的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，或者該產(chǎn)品在購買者的采購成本中占較大比重，或者產(chǎn)品無法實行差別化，或者購買者的轉(zhuǎn)換成本較低，或者由于購買者的利益較低而對價格敏感，或者購買者能夠向后實行聯(lián)合，購買者的討價還價能力就會加強。供應(yīng)商討價還價能力增強的威脅如果企業(yè)的供應(yīng)商能夠提供或者降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，或減少供應(yīng)數(shù)量，那么，該企業(yè)所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供應(yīng)商集中或者有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應(yīng)的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供應(yīng)商可以向前實行聯(lián)合，那么供應(yīng)商的討價還價能力就會增強。因此，企業(yè)與供應(yīng)商建立良好關(guān)系和開拓多種供應(yīng)渠道才是防御競爭的上策。從行業(yè)競爭角度識別競爭者方法。行業(yè)的定義為一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。如果一種產(chǎn)品的價格上升能引起對另一種產(chǎn)品的需求明顯增加，那么這兩種產(chǎn)品就是密切替代產(chǎn)品。產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)認為，一個行業(yè)的競爭強度主要是由行業(yè)結(jié)構(gòu)決定的。決定行業(yè)結(jié)構(gòu)的主要因素有：銷售商的數(shù)量；產(chǎn)品差異化的程度；進入和缺席；流動性和退出障礙；成本結(jié)構(gòu)；垂直一體化的程度；全球化的程度。（1）銷售商數(shù)量及產(chǎn)品差異化程度描述一個行業(yè)的出發(fā)點就是要確定銷售商的數(shù)量以及產(chǎn)品是同質(zhì)的還是高度差異的。根據(jù)這一出發(fā)點，可劃分4種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型：①完全壟斷。②寡頭壟斷。③壟斷競爭。④完全競爭。（2）進入與流動障礙企業(yè)進入各個行業(yè)的難易差別很大，進入行業(yè)的主要障礙包括：企業(yè)缺乏足夠的資本，不能實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，無專利和許可證條件，企業(yè)缺乏場地、原料或分銷商、信譽條件等。（3）退出與收縮障礙當(dāng)某個行業(yè)利潤水平很低甚至虧損時，已進入該行業(yè)的企業(yè)可能會主動將人力、物力和財力退出并轉(zhuǎn)向更有吸引力的行業(yè)。但退出一個行業(yè)也存在種種障礙：企業(yè)仍存在對消費者、債權(quán)人或職工法律上和道義上的義務(wù)；由過分專業(yè)化或設(shè)備技術(shù)陳舊引起的資本利用價值低；缺少可選擇的市場機會；企業(yè)實現(xiàn)高度縱向一體化；感情障礙等。即使不能退出該行業(yè)的企業(yè)，僅縮小經(jīng)營規(guī)模，也會遇到收縮的障礙，收縮的主要障礙是合同的約定與某些管理的限制等。因此，仍然留在行業(yè)內(nèi)的企業(yè)應(yīng)設(shè)法減少其退出障礙。（4）成本結(jié)構(gòu)各個行業(yè)從事經(jīng)營活動所需成本的大小及成本結(jié)構(gòu)不同。企業(yè)應(yīng)將注意力放在最大成本上，即在不影響經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展的前提下減少這些成本。（5）縱向一體化在某些行業(yè)，企業(yè)通過實行前向或后向一體化來取得競爭優(yōu)勢。縱向一體化可以降低成本并能更好地控制增值流，還能在它們所經(jīng)營業(yè)務(wù)的各個細分市場中控制其價格和成本。（6）全球經(jīng)營全球性經(jīng)營必須以全球競爭為基礎(chǔ)。企業(yè)可以依據(jù)以上因素對自己所處行業(yè)的結(jié)構(gòu)特點進行分析，并由此識別出企業(yè)的競爭對手。從市場競爭角度識別競爭者方法除了從行業(yè)角度識別競爭者外，還可以從市場角度，即把其他競爭者看做是力求滿足相同消費需求或服務(wù)于同一消費者群的企業(yè)。從市場角度看，對競爭者的識別開闊了企業(yè)的視野，擴大了實際和潛在競爭者的范圍，使企業(yè)能制定出更具競爭性的營銷戰(zhàn)略。這樣我們可以區(qū)分四種類型的競爭者：品牌競爭者、產(chǎn)品形式競爭者、一般競爭者車、愿望競爭者（具體解釋見第二章）。其關(guān)系如圖52所示。形式競爭品牌競爭愿望競爭類別競爭消費者需求的差異性相同需求不同需求不同消費者相同消費者圖52競爭類別分析圖目標(biāo)消費者的差異性　市場競爭者分析與選擇分析競爭者的戰(zhàn)略各企業(yè)采取的戰(zhàn)略越是相似，它們之間的競爭就越激烈。根據(jù)競爭者所采取的主要戰(zhàn)略不同，可以把競爭者劃分成為不同的戰(zhàn)略群體。戰(zhàn)略群體是指一群在既定目標(biāo)市場實施相同戰(zhàn)略的企業(yè)。企業(yè)要想進入某個戰(zhàn)略群體，必須注意以下問題：（1）不同戰(zhàn)略群體進入的難易程度不同。（2）同一戰(zhàn)略群體內(nèi)競爭最為激烈。（3）不同戰(zhàn)略群體之間同樣存在著競爭。企業(yè)必須不斷地觀察競爭者的戰(zhàn)略而修改自己的戰(zhàn)略。確定競爭者的目標(biāo)企業(yè)確定了誰是自己的競爭者以后，下一步需搞清每個競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么?每個競爭者的行為動力是什么?所有競爭者都在最大限度地追求利潤，但是每個企業(yè)對短期利潤或長期利潤的側(cè)重則有所不同。有些企業(yè)追求的是“滿意”的利潤而不是“最大”的利潤，只要企業(yè)達到既定的利潤目標(biāo)就滿意了，即使通過其他策略能贏得更多的利潤，他們也置之不理；而有的企業(yè)可能追求利潤最大化。這就是說，每個競爭者都有自己側(cè)重點和不同的目標(biāo)組合，如盈利能力、市場占有率，銷售增長率，技術(shù)領(lǐng)先地位和服務(wù)領(lǐng)先地位等。收集每個競爭者的信息主要是收集有關(guān)競爭者最關(guān)鍵的數(shù)據(jù)，諸如銷售量、市場份額、利潤率、投資受益、現(xiàn)金流量、新的投資、生產(chǎn)能力的利用情況、成本情況、綜合管理能力等。有些與市場營銷相關(guān)的其他方面的因素，在評估中應(yīng)加以跟蹤調(diào)查，如（1）市場占有率；（2）心理占有率。這是指在回答“舉出這個行業(yè)中你首先想到的一家公司”這個問題時，提名競爭者的消費者在全部消費者中所占的比例。（3）情感占有率。這是指在回答“舉出你最喜歡購買其產(chǎn)品的一家企業(yè)”這一問題時，提名競爭者的消費者在全部消費者中所占的比例。分析評價根據(jù)已收集的信息綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢。見表51。表51 競爭者優(yōu)勢與劣勢分析競爭者顧客知曉度產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)品利用率技術(shù)服務(wù)推銷人員A優(yōu)優(yōu)差差良B良良優(yōu)良優(yōu)C中差良中中表中，優(yōu)劣分四個等級，即優(yōu)、良、中、差。根據(jù)四個等級評估ABC三個競爭者的優(yōu)劣勢。尋找標(biāo)桿(Benchmarking)即找出競爭者在管理和營銷等方面較好的做法作為標(biāo)準，然后加以模仿、組合和改進，并力爭超過標(biāo)桿者。在競爭中常見的一些競爭者反應(yīng)類型如下所述：從容不迫型有些競爭者對既定競爭的變化反應(yīng)并不迅速或者反應(yīng)不強烈。選擇型這一類型的競爭者可能只對某些類型的攻擊作出反應(yīng)，而對其他類型的攻擊則無動于衷。兇猛型一些競爭者對任何方面的進攻都會迅速強烈地作出反應(yīng)。隨機型有些競爭者并不表露可預(yù)知的反應(yīng)模式。強競爭者與弱競爭者近競爭者與遠競爭者“好”競爭者與“壞”的競爭者　市場競爭的基本戰(zhàn)略 市場領(lǐng)先者的含義所謂市場領(lǐng)先者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場上市場占有率最高的企業(yè)。市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略一般來說，市場領(lǐng)先者為了維護自己的優(yōu)勢，保持自己的領(lǐng)先地位，通常可采取三種戰(zhàn)略：一是設(shè)法擴大整個市場需求：二是采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護現(xiàn)有的市場占有率；三是在市場規(guī)模保持不變的情況下進一步擴大市場占有率。（1）擴大市場需求總量①開發(fā)新用戶。企業(yè)可以從三個方面發(fā)掘新的使用者。一是轉(zhuǎn)變未使用者。二是進入新的細分市場。三是地理擴展。②開辟產(chǎn)品新用途。企業(yè)也可通過發(fā)現(xiàn)并推廣產(chǎn)品的新用途來擴大市場。同樣，消費者也是發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品新用途的重要來源，公司必須注意消費者對本公司產(chǎn)品使用的情況。③擴大產(chǎn)品的使用量。促使使用者增加用量也是擴大需求的一種重要手段。主要方法包括提高使用頻率、增加每次使用量、增加使用場所等。（2）保護市場份額具體來說，有六種防御策略可供市場領(lǐng)先者選擇（見圖53）。競爭者市場主導(dǎo)者圖53 防御策略示意圖①陣地防御（Position Defense）。陣地防御就是在現(xiàn)有陣地周圍建立防線，這是一種靜態(tài)的消極的防御，是防御的基本形式，但是不能作為惟一形式。對于營銷者來講，單純防守現(xiàn)有的陣地或產(chǎn)品，就會患“營銷近視癥”。②側(cè)翼防御（Flanking Defense）。側(cè)翼防御是指市場領(lǐng)先者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應(yīng)建立某些輔助性的基地作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別要注意保衛(wèi)自己較弱的側(cè)翼，防止對手乘虛而入。③先發(fā)制人防御（Preemptive Defense）。這種更積極的防御策略是在敵方對自己發(fā)動進攻之前，先發(fā)制人搶先攻擊。具體做法是，當(dāng)競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有競爭者全面攻擊，使得對手人人自危。④反攻防御(Counteroffensive Defense)。當(dāng)市場領(lǐng)先者遭到對手降價或促銷攻勢，或改進產(chǎn)品、實施市場滲透等進攻時，不能只是被動應(yīng)戰(zhàn)，應(yīng)主動反攻。領(lǐng)先者可選擇迎擊對方的正面進攻、迂回攻擊等策略。⑤運動防御（Mobile Defense）。運動防御要求領(lǐng)先者不但要積極防守現(xiàn)有陣地，還要擴展到可作為未來防御和進攻中心的新陣地，它可以使企業(yè)在戰(zhàn)略上有較多的回旋余地。市場拓展可通過兩種方式實現(xiàn)：一是市場擴大化，二是市場多樣化。即向無關(guān)的其他市場拓展，實行多元化經(jīng)營。⑥收縮防御（Contraction Defense）。即放棄某些薄弱的市場，把力量集中用于優(yōu)勢的市場陣地中。（3）擴大市場份額市場領(lǐng)先者設(shè)法提高市場占有率，也是增加收益、保持領(lǐng)先地位的一個重要途徑。在行業(yè)中名列第二的企業(yè)稱為亞軍企業(yè)或者追趕企業(yè)。他們雖然實力不及市場領(lǐng)先者，但在市場中瓜分了相當(dāng)多的市場份額，并且實力遠遠強于市場中的其他競爭者。這些亞軍公司對待當(dāng)前的競爭形勢有兩種態(tài)度：一種是向市場領(lǐng)先者和其他競爭者發(fā)動進攻，以奪取更大的市場占有率，這時他們可稱為市場挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場領(lǐng)先者和其他競爭者產(chǎn)生爭端，這時他們稱為市場追隨者。市場挑戰(zhàn)者如果要向市