【正文】 低的生涯階梯，而其評(píng)量的尺度僅以年資、學(xué)歷、而非能力，會(huì)使員工發(fā)展受限。即使手長腳長的人，也感綁手綁腳，無法跑快些。另外，只注重組織本身發(fā)展，忽略員工能力及需求。員工不過是配合的“工具”。還有，則是各單位踢皮球，像是人事單位認(rèn)為是各部門主管的事，各部門主管認(rèn)為是員工自己的事，員工則認(rèn)是組織該照顧好的事，互卸責(zé)任下，難于成事。甚至還有一些主管擔(dān)心，替員工部屬做好生涯規(guī)劃，會(huì)不會(huì)有一天爬到自己頭上了，由于害怕部屬的凌駕發(fā)展，因而不熱衷此事。我的就是你的，你的也是我的！要能落實(shí)員工生涯規(guī)劃，需各階層主管及員工具有正確求進(jìn)步的心態(tài)，關(guān)心組織及個(gè)我的發(fā)展，其實(shí)兩者乃互利共生的。在組織而言，員工的生涯規(guī)發(fā)展路徑，應(yīng)依時(shí)勢(shì)、企業(yè)目標(biāo)的改變，做彈性、客觀的更動(dòng)，切忌落入執(zhí)行者或規(guī)劃者主觀或偏狹的意識(shí)中。參照員工個(gè)人生涯規(guī)劃，定期或不定期的配合檢核。另外，在有任何變更之前，一定事先召告，以免員工誤會(huì)而生不信任感。彈性的變更則應(yīng)以員工發(fā)展最有利的方向?yàn)樵瓌t。尤其，既然是長程規(guī)劃，牽涉到人的一生發(fā)展，切不可存一蹴可及之心，否則員工將倍感壓力，有“愛之適足以害之”之疑慮。并且，能夠普遍地了解員工特長、需求，協(xié)助在同體中有異質(zhì)發(fā)揮的空間。員工在每個(gè)生涯階段的需求均不太相同，像是較低階的需求偏向安定、物質(zhì)、福利……，較高階的則偏重自由度、權(quán)力、決策力……等，應(yīng)配合各異的員工，提供適用的規(guī)劃方向，否則即很可能成為員工的壓力。舞臺(tái)主角，還是自我盡管組織有責(zé)任協(xié)助員工訂定生涯規(guī)劃，但自我仍是走過未來、承擔(dān)未來的主角。余老師有一次曾詢問一所企業(yè)的總經(jīng)理，給員工安排上生涯規(guī)劃的課，難道不怕員工有了概念就“走路”了？這位總經(jīng)理笑答：“不擔(dān)心，只要在一定的比例下，員工流動(dòng)本是自然現(xiàn)象，更何況如果員工因?yàn)樯狭苏n，對(duì)自己有更進(jìn)一步的了解，愿意更動(dòng)發(fā)展路徑，也是件有意義的好事??！我們?cè)敢庖姷剿麄儼l(fā)展得更好，不一定非在這兒不可！”是段豁達(dá)開放的談話，除了看出主事者的氣度外，更可了解，個(gè)人生涯掌握在自己手中。不利因素，有礙發(fā)展不過，盡管自我知曉規(guī)劃生涯的重要性，但仍常有些不經(jīng)意的絆腳石，令人裹足不前。就算組織或主管用心引導(dǎo)，助益也不大。就如上述例二中人事主管們的感嘆一般。常見到不利個(gè)人做生涯規(guī)劃的因素，像是：信心不足。擔(dān)心自己做任何有別于現(xiàn)狀的改變，會(huì)遭遇挫折或失敗。于是一動(dòng)不如一靜，維持現(xiàn)狀較安全、較容易，因此也不需再做規(guī)劃。多半的時(shí)候?qū)κ〉目謶郑筮^對(duì)成功的期待，缺乏信心和自我激勵(lì)，以致不愿做進(jìn)一步的規(guī)劃。偏差的價(jià)值觀。這種情形常發(fā)生在“依附型”成就的人身上。像是妻以夫?yàn)橘F、父心子為榮，或是依附著組織，缺乏自主規(guī)劃的心態(tài)。認(rèn)為我這一生大概就這樣了，把希望寄托在他人身上，做為推辭規(guī)劃生涯的“藉口”。不良的經(jīng)驗(yàn)。像是在成長學(xué)習(xí)過程中，受到不當(dāng)?shù)呢?zé)罰，因而對(duì)該情況產(chǎn)生畏懼或厭惡心理，不愿再接近或嘗試。不良的經(jīng)驗(yàn)常與外界評(píng)價(jià)有關(guān)，而非本身能力不足，但卻很可能因此埋沒一個(gè)人某方面的潛力，實(shí)為可惜。缺乏學(xué)習(xí)或成長的習(xí)慣。日復(fù)一日的生活雖然少了些變化，但或許過得輕松、無壓力。如此的心態(tài)，日子愈久，年齡愈大，便愈難求長進(jìn)。很多人出了校園，便極少看書、或?qū)で髮W(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。此時(shí)若有外力要求其做規(guī)劃，對(duì)他來說，無疑是倍感壓力，寧愿選擇推卸或逃避。缺乏目標(biāo)或規(guī)劃能力。常有些人提到年輕時(shí)的愿望時(shí)的愿望都達(dá)到了，對(duì)未來則不知還要做些什么。人一旦缺乏目標(biāo)，生活便極易失去重心。也有人目標(biāo)太多太雜，卻沒有規(guī)劃能力及策略，亦容易落入傍徨、沖突、矛盾的情緒里，無形中也蹉跎了光陰，缺乏效益。心動(dòng)，不如馬上行動(dòng)生涯規(guī)劃是個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，而非靜態(tài)的目標(biāo)，它不是一旦決定了就不能再改的，而決定的因素當(dāng)然在“人”。是人來控制及使用“規(guī)劃”，而不是藉“規(guī)劃”來驅(qū)役人。所以做生涯規(guī)劃是使組織及個(gè)我更能發(fā)展及發(fā)揮，而不是以規(guī)劃來指揮他們的腳步。有人說：“偉大的心中有志向，凡人的心中只有愿望。”愿望是靜態(tài)的，只停留在空想階段；而志向則具有行動(dòng)力，不但有目標(biāo)，并且知道如何去接近它。心動(dòng)更該采取行動(dòng)！前面所說的絆腳石會(huì)防礙行動(dòng)，因此只要搬開它們，便能暢行。首先要相信自己有能力改變現(xiàn)狀，并相信可以從中獲得些什么。憧憬和決心都是個(gè)我本向的內(nèi)動(dòng)力，會(huì)帶來一些意想不到的結(jié)果，而這些不是他人或組織可以替代的。一個(gè)人生涯的滿足感，來自于其個(gè)人的方向感、行動(dòng)力、共同累積出來的踏實(shí)、平和及快樂。其間失敗難免，而避免失敗卻很容易，只要不做就無失敗之慮，只有敢于一試的人，才有缺乏這虞??！因此，個(gè)人做生涯規(guī)劃，其實(shí)不難，不必有過多的畏懼與規(guī)避。只要在心態(tài)上是認(rèn)真對(duì)待自己、對(duì)于未知永不說太遲、了解獲得與付出間的因果意義、逐步克服障礙，所有的未來充滿了可能性。組織個(gè)人，密不可分而大部分的人在組織中成長茁壯，個(gè)人與組織的關(guān)系是密不可分的，如何使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)適配性更佳，組織內(nèi)的員工生涯規(guī)劃扮演了極重要的角色。而如何做好規(guī)劃工作，則組織與個(gè)人均責(zé)無旁貸，因?yàn)榻M織愛護(hù)員工，就是愛護(hù)自己；而員工尊重組織，也就是尊重自己。那么倒底員工生涯規(guī)則師誰做，答案自在其中。同理心從需求理論與激勵(lì)理論談員工管理日本管理的成功舉世稱許，而且許多國家紛紛學(xué)習(xí)日本式的管理。有不少人認(rèn)為日本式管理的成功主要是建基于日本的民族性、文化背景、社會(huì)型態(tài)以及教育的成功。但其實(shí)不盡然，只要深入分析與了解，可發(fā)現(xiàn)日本公司能做到勞資雙方密切合作、共存共榮，主要關(guān)鍵是在于經(jīng)營者與高階管理者能深知員工的需要，并在生活上給予很好的照顧，在制度、福利、升遷、教育以及管理方面能與員工的需要相配合。要怎么收獲，先怎么栽反觀我國，勞力與資方很難彼此密切配合，甚至彼此猜忌。員工動(dòng)輒要求加薪，此時(shí)老板會(huì)說，你們先努力工作，業(yè)績提升了我再加薪。但員工卻說，老板先加薪，我們?cè)偌颖杜ぷ鳌Ｒ虼?，老板與員工均要求對(duì)方能夠先滿足自已的要求，互不相讓。如此一來，對(duì)公司的營運(yùn)造成很大的傷害，所以，老板與員工需要共同來打開這個(gè)心結(jié)，才能共存共榮。但如何打開呢？（RILL STILLWELL）在一次有關(guān)激勵(lì)的座談會(huì)上說過“總之一句話，你怎么待人，別人就怎么待你，你迎合別人的需要，別人便會(huì)同樣的回報(bào)你”。公司有公司的要求，員工有員工的需要，而彼此均希望對(duì)方先迎合自己的需求的情況下，必須有一方先迎合對(duì)方的要求，才能打開這個(gè)心結(jié)，彼此攜手合作。資方及經(jīng)營者是扮演著大家長的角色，而且又是極少數(shù)的一群，意見容易整合，所以，應(yīng)該“先迎合員工的需要，再要求員工回報(bào)”才是。這樣做也正符合了我國一句含意深遠(yuǎn)的成語“同甘共苦”，公司的經(jīng)營者必須先與員工“同甘”，然后才能要求員工與公司“共苦”。當(dāng)然，公司滿足員工的需要，一定要是合理的需要才行，其次也要考慮到公司本身的能力。首先我們先看看什么是合理的需要？這一點(diǎn)可由馬斯洛的需求理論來加以分析。馬斯洛的需求理論馬斯洛提出了五個(gè)層級(jí)的需求理論，即生理、安全、社會(huì)、自尊及自我實(shí)現(xiàn)等五個(gè)層級(jí)。我們就由這五個(gè)層級(jí)來剖析員工的需要。一、 生理需求層：員工會(huì)提出優(yōu)渥的薪資要求，希望生活上能得到保障，生病時(shí)有好的醫(yī)療照顧，工作時(shí)有舒適而干凈的工作環(huán)境。二、 安全需求層：要求工作場(chǎng)所有完善的安全措施，有醫(yī)療保險(xiǎn)、退休制度及遣散津貼，以及公司有穩(wěn)定的經(jīng)營政策，能夠長期被公司雇用。三、 社會(huì)需求層：員工要求同事之間相處融洽、人際關(guān)系良好、工作愉快，上司能夠照顧部屬，多聽聽下屬的意見，使上下溝通順暢。 自我實(shí)現(xiàn)維生因素激勵(lì)因素 生理 社會(huì)4．自尊成就感發(fā)展機(jī)會(huì)工作內(nèi)容受賞識(shí)安全人際關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)式工作保障安全感投資工作環(huán)境圖一 馬斯洛的需求理論與赫茲伯格的激勵(lì)理論之對(duì)應(yīng)關(guān)系四、 自尊需求層：員工希望自己的工作內(nèi)容有挑戰(zhàn)性、豐富且多變化，對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)，且能受到公司的賞識(shí)，自己的工作表現(xiàn)能受到上司的贊賞。五、 自我實(shí)現(xiàn)需求層：員工希望能在工作中獲得成就感，對(duì)于未來有發(fā)展及升遷的機(jī)會(huì)。滿足不同員工的不同需求通常，員工之間會(huì)有不同層次的需求，不同公司的員工也有不同的需求層次。有的公司，員工抗?fàn)幨菫榱思有?，而一般工廠中的員工或干部的離職，為的是要尋求福利更好或較有發(fā)展機(jī)會(huì)的工作環(huán)境。我國企業(yè)多屬于家族企業(yè)，家族企業(yè)不易留住人才，就是因?yàn)闆]有公平的升遷制度，缺乏晉升機(jī)會(huì)與管道之故。有一次，筆者到楊梅一家工廠去做評(píng)估，該工廠一位課長談到他來此工廠之前已待過不少工廠，來到這里之后才穩(wěn)定下來。我問他為什么，他答稱該工廠很重視員工的教育訓(xùn)練，讓自已能夠成長，而且自己很有發(fā)展的空間，未來也有很好的升遷機(jī)會(huì)。由此讓我們了解到這位課長的需求層次相當(dāng)高。如果一家公司希望員工能夠穩(wěn)定的留在公司且勤奮的工作，絕不可把員工的需要囿在某個(gè)層級(jí)內(nèi)，而且要在管理上、制度上盡可能地滿足員工不同層次的合理要求，才有條件來要求及激勵(lì)員工。談到激勵(lì)，就會(huì)想到赫茲伯格（HERZBERG）的激勵(lì)理論。赫茲伯格的激勵(lì)理論赫茲伯格在一九五O年做了有關(guān)“工作愉快與不愉快的因素”的研究。研究的結(jié)果，他把能夠防止不滿的因素，如工作環(huán)境、金錢報(bào)酬、人際關(guān)系、工作保障、上司的領(lǐng)導(dǎo)方式及公司的政策等等，稱為“維生因素”。而對(duì)于能夠帶來滿足的因素，諸如工作內(nèi)容、所負(fù)的責(zé)任、上司的賞識(shí)、工作成就、未來發(fā)展以及升遷機(jī)會(huì)等等，稱之為“激勵(lì)因素”。這就是赫茲伯格的兩個(gè)因素激勵(lì)理論。仔細(xì)一比較，可以發(fā)現(xiàn)到赫茲伯格的激勵(lì)理論可以跟馬斯洛的需求理論相配合。赫茲伯格的維生因素相當(dāng)于馬斯洛的前三個(gè)需求層級(jí)及部分的第四個(gè)需求層級(jí)，而激勵(lì)因素則對(duì)應(yīng)大部分的第四個(gè)需求層級(jí)與第五個(gè)需求層級(jí)。它們的對(duì)應(yīng)關(guān)系如圖一所示。了解馬斯洛的需求理論及赫茲伯格的激勵(lì)理論的主要目的，在于知道員工的要求，以及公司如何在工作環(huán)境、待遇、管理及制度上來滿足員工的合理要求。如此，不但能促使員工安心工作，甚至能激勵(lì)員工的向心力及勤奮工作。采取適當(dāng)措施，滿足員工需要要讓員工認(rèn)同公司、努力工作，甚至于以廠為家、共存共榮，則公司方面非得有相配合的措施來滿足員工的合理需求并激勵(lì)員工不可。因此，公司應(yīng)采取下列的相關(guān)措施：一、 對(duì)員工生活的照顧盡公司的能力給予員工合理而優(yōu)厚的薪資待遇，使其在生活上無后顧之尤。此外，要辦理勞保、訂立退休制度以及福利津貼等制度。二、 提供良好的工作環(huán)境提供一個(gè)舒暢、潔凈的工作環(huán)境，工作場(chǎng)所要有足夠的亮度及清新的空氣。重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資、防止意外傷害的發(fā)生、為員工投保意外險(xiǎn)及壽險(xiǎn)，使員工的身體及生命有很好的保險(xiǎn)。三、 經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)經(jīng)常舉辦員工的交誼、娛樂及旅游活動(dòng)，紓解員工的身心，聯(lián)絡(luò)員工的感情。而且，要全員參與，藉此機(jī)會(huì)讓上司與部屬能夠情感交流、彼此了解。四、 建立上下溝通的管道建立由下而上的溝通管道，多聽聽員工的意見及想法，好的意見，應(yīng)盡可能采納；不合公司的政策的意見，應(yīng)加以疏導(dǎo)，讓所有員工感受到自己受尊重。五、 建立獎(jiǎng)勵(lì)制度推動(dòng)參與式管理，鼓勵(lì)所有員工均能提出改善的建議，并有提案制度相配合，以激發(fā)員工的潛力，不但讓員工感到公司對(duì)他們的重視，且較能在工作中獲得成就感。六、 建立健全的人事管理制度建立公平合理的人事管理制度，賞罰分明。有公平公正的升遷管道及未來的發(fā)展機(jī)會(huì)。七、 重視人才的培育員工是公司最重要的資產(chǎn)，公司要成長，一定要有好的人才才行。而人才不是天生的，一定要公司來培養(yǎng)。培育人才一定要施以員工教育訓(xùn)練，配合公司的發(fā)展、員工的需求及未來的升遷，有規(guī)劃地長期辦理員工教育訓(xùn)練。同理，透過工作輪調(diào)，讓員工有磨練及更上一層樓的機(jī)會(huì)。珍視員工，激勵(lì)成長一家公司若能辦好各項(xiàng)措施及制度，滿足員工的需要，為了珍惜這良好的工作環(huán)境、為了滿足自己追求成長與發(fā)展的需求，相信員工會(huì)安心的工作，甚至于做到以廠為家，為公司而努力。所以上面所提供的措施與做法確能與需求理論、激勵(lì)理論及員工的需求相配合。參考圖二所示。馬斯洛的需求層級(jí)員工的需要赫茲伯格的激勵(lì)理論公司的配合措施自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于工作有成就感有自我成長的環(huán)境未來有發(fā)展及晉升的機(jī)會(huì)激勵(lì)因素給予員工富有挑戰(zhàn)性的工作有計(jì)劃的辦理員工教育訓(xùn)練公正公平的升遷制度提供員工發(fā)展的空間及機(jī)會(huì)自尊對(duì)工作感到滿意受到上司的贊賞對(duì)公司有參與的機(jī)會(huì)維生因素建立提案、獎(jiǎng)功制度對(duì)員工時(shí)時(shí)加以贊美采取參與式管理社會(huì)與同事和睦相處受到上司的關(guān)懷下情能夠上達(dá)經(jīng)常舉辦聯(lián)誼活動(dòng)建立上下溝通的管道采取人性的管理安全工作的保障身體與生命的安全感醫(yī)療的照顧退休后的生活保障辦理并落實(shí)勞基法建立福利及退休制度重視工業(yè)安全與衛(wèi)生及相關(guān)設(shè)備的投資生理生活上的照顧好的待遇舒適的工作環(huán)境給予合理而優(yōu)厚的待遇照顧員工的生活提供良好的工作環(huán)境圖二 馬斯洛的需求理論（員工的需要），赫茲伯格的理論（公司的配合措施）對(duì)照表人性管理，尊重信任我們已了解到需求理論與激勵(lì)理論，也知道了員工的需要及公司應(yīng)配合的相關(guān)措施與制度。公司如果能夠執(zhí)行，自然就已落實(shí)了人性管理。但如今的勞工意識(shí)抬頭、價(jià)值觀改變，也有了民主平等的觀念，因此，如果要讓人性管理能發(fā)揮到極致，則管理者對(duì)于部屬還要做到下列幾點(diǎn)：一、 關(guān)懷他：觀察部屬的情緒，時(shí)時(shí)關(guān)懷他、幫助他。了解他的家庭狀況、生活環(huán)境，并經(jīng)常給予必要的協(xié)助，讓他能有“以廠為家”的感受。二、 尊重他：處處尊重部屬，對(duì)工作上的問題多尊重部屬的意見，下班之后，以朋友相待，甚至經(jīng)常向他請(qǐng)教。三、 重視他：重