【正文】 為什么最常用的功能不會(huì)浮現(xiàn)在接口的最頂端？為什么產(chǎn)品的特色與功能不能更加考慮到使用者？ 重點(diǎn)是，管理顧客經(jīng)驗(yàn)的多樣性，跟管理產(chǎn)品的多樣性是不同的。這是管理企業(yè)與顧客之間的接口，經(jīng)驗(yàn)的范圍超越企業(yè)的產(chǎn)品。經(jīng)理人必須發(fā)展適合使用者需求的產(chǎn)品，而不是要求使用者配合產(chǎn)品。但是假以時(shí)日，顧客會(huì)隨著他們對(duì)產(chǎn)品的經(jīng)驗(yàn)而進(jìn)化。產(chǎn)品必須跟著進(jìn)化，隨著顧客需求的改變與企業(yè)能力的改變，在未來(lái)做適當(dāng)?shù)恼{(diào)整與擴(kuò)張。 但是，創(chuàng)造有進(jìn)化能力的產(chǎn)品與服務(wù)，并不是容易的事情。同樣的顧客要求產(chǎn)品有調(diào)整性，也希望有百分之百的可靠性。計(jì)算機(jī)制造廠商嘗試將個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器產(chǎn)品加入電視機(jī)的特色，發(fā)現(xiàn)這實(shí)在很困難。他們得到的教訓(xùn)是什么？消費(fèi)者在看情境喜劇時(shí)，絕對(duì)無(wú)法忍受看到一半當(dāng)機(jī)。大量生產(chǎn)電子產(chǎn)品的企業(yè)，主要還是依靠植入式的處理器，或是有內(nèi)建軟件程序的芯片，來(lái)完成復(fù)雜的功能。微波爐、汽車(chē)、錄像機(jī)等產(chǎn)品，都是采用植入式處理器，才能處理龐大的指令而不會(huì)當(dāng)機(jī)。植入式處理器的銷(xiāo)售，即使不包括汽車(chē)、微波爐、開(kāi)罐器的控制器，在未來(lái)五年將是個(gè)人計(jì)算機(jī)處理器銷(xiāo)售數(shù)量的三倍。 但是植入式處理器跟植入式智能不一樣。真正植入式智能的產(chǎn)品，做得最徹底的就是在教育與游戲上。例如，學(xué)習(xí)公司(Learning Company)的幼兒教育軟件，可以根據(jù)使用孩童的技巧調(diào)整困難度與任務(wù)。在提出更困難的新任務(wù)之前，軟件會(huì)先評(píng)估個(gè)人的成就能力。 在消費(fèi)者電子產(chǎn)品上，這方面做得最好的是TiVo，這是飛利浦公司的家庭娛樂(lè)產(chǎn)品。TiVo有點(diǎn)像是亞馬遜網(wǎng)絡(luò)書(shū)店，可以?xún)?chǔ)存使用者的觀賞紀(jì)錄，然后核對(duì)可以觀賞的頻道節(jié)目。這部機(jī)器會(huì)建議使用者觀賞的節(jié)目，播放時(shí)會(huì)以數(shù)字錄像起來(lái)，這樣一來(lái)就不需要在錄像機(jī)上大費(fèi)手腳預(yù)錄節(jié)目。這項(xiàng)技術(shù)甚至可以讓觀賞者在現(xiàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)播時(shí)可以暫停與回放，讓運(yùn)動(dòng)迷更加欣賞。 回上層 塑造顧客的期望 運(yùn)用顧客的能力與管理個(gè)人化經(jīng)驗(yàn)需要消費(fèi)者的合作，顧客必須對(duì)于「接下來(lái)是什么」有相當(dāng)?shù)拿舾卸?，并且企業(yè)必須塑造顧客的期望。 許多主管?chē)L試塑造消費(fèi)者的期望。以比爾蓋茲為例，他寫(xiě)了兩本書(shū)《擁抱未來(lái)》(The Road Ahead)以及《數(shù)字神經(jīng)系統(tǒng)》(Business @ the Speed of Thought)，帶領(lǐng)消費(fèi)者對(duì)于未來(lái)科技的期望。但是有些粗心大意的執(zhí)行長(zhǎng)，可就有點(diǎn)危險(xiǎn)了。例如在課堂上，老師講得太快，學(xué)生可能就跟不上。像是蘋(píng)果計(jì)算機(jī)公司前任執(zhí)行長(zhǎng)約翰?史考利(John Sculley)，他極力贊成個(gè)人數(shù)字助理的概念，尤其是支持蘋(píng)果牛頓(Apple Newton)。他將牛頓定位為大眾市場(chǎng)產(chǎn)品，其實(shí)牛頓的發(fā)展距離普及化還言之過(guò)早。史考利失去他的聽(tīng)眾，消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的技術(shù)性的小毛病失去耐性。這機(jī)器必須是計(jì)算機(jī)專(zhuān)家才有能力操作，一般人無(wú)法使用。第一代的牛頓產(chǎn)品結(jié)果是一敗涂地。 塑造期望不只是傳統(tǒng)的以經(jīng)理人或廣告進(jìn)行單向溝通，而是讓目前與潛在的消費(fèi)者都能公開(kāi)參加辯論，同時(shí)這也是教育顧客與被教育。想要推出創(chuàng)新科技的企業(yè)，更是對(duì)于教育消費(fèi)者有極高的興趣。孟山都(Monsanto)就曾經(jīng)在這方面嘗到教訓(xùn)。該公司將未來(lái)前景都下賭注在基因改良產(chǎn)品上，但是他們沒(méi)有將基因改良種子的優(yōu)缺點(diǎn)讓消費(fèi)者團(tuán)體產(chǎn)生期望，尤其是歐洲與亞洲的團(tuán)體抱持懷疑的態(tài)度，結(jié)果讓公司面對(duì)很大的抗拒。被教育過(guò)的顧客，將會(huì)成為企業(yè)的擁護(hù)者與行動(dòng)者。例如，安麗(Amway)、雅芳(Avon)、或是瑪麗凱(Mary Kay)的顧客，不只是銷(xiāo)售與購(gòu)買(mǎi)公司的產(chǎn)品；他們也擁護(hù)一種獨(dú)特的雅芳或安麗的生活型態(tài)。同樣地，麥金塔(Macintosh)與PalmPilot的使用者，都是熱情的顧客與行動(dòng)主義者。塑造「接下來(lái)是什么」的期望，需要的是顧客積極主動(dòng)又忠誠(chéng)的支持。 顧客也是競(jìng)爭(zhēng)者 雖然經(jīng)理人認(rèn)為顧客是能力的來(lái)源，他們也必須面對(duì)一個(gè)事實(shí)，那就是顧客也逐漸成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。甚至在三年前，顧客就已經(jīng)以難以想象的方式榨取價(jià)值。 在傳統(tǒng)的市場(chǎng)上，企業(yè)比個(gè)人消費(fèi)者更能取得信息。企業(yè)的定價(jià)是根據(jù)成本，或是他們認(rèn)為產(chǎn)品或服務(wù)對(duì)于顧客的價(jià)值。但是拜因特網(wǎng)之賜，顧客與企業(yè)現(xiàn)在所獲取的信息一樣多，因此權(quán)力不斷在變動(dòng)。 顧客擁有知識(shí)，就比較有意愿跟企業(yè)談判條件與價(jià)格。顧客可以跟銀行說(shuō)：「我在銀行賬戶(hù)內(nèi)隨時(shí)保持五千美元的存款，但是我要銀行免費(fèi)提供這些服務(wù)，當(dāng)作回報(bào)。」顧客甚至評(píng)估他們自己對(duì)于企業(yè)的終身價(jià)值，并且利用這知識(shí)要求更好的條件。有家電信公司的顧客，由于經(jīng)常打長(zhǎng)途電話(huà)，甚至獲得更優(yōu)惠的長(zhǎng)途電話(huà)費(fèi)率，交換條件是繼續(xù)支持愛(ài)用這家電信公司。 不只是消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品的判斷與談價(jià)的方式改變，定價(jià)機(jī)制本身也改變了。像eBay與價(jià)格在線等公司受到歡迎，說(shuō)明了在網(wǎng)絡(luò)上，拍賣(mài)方式逐漸成為貨品與服務(wù)定價(jià)的基礎(chǔ)。從顧客的觀點(diǎn)來(lái)看，拍賣(mài)過(guò)程的優(yōu)點(diǎn)是，價(jià)格真正反映出在這個(gè)時(shí)間，該貨品與服務(wù)對(duì)于顧客的經(jīng)濟(jì)利益。這并不表示價(jià)格就比較低，只是顧客根據(jù)他的需求而出價(jià)，而不是根據(jù)企業(yè)的需求而定價(jià)。經(jīng)理人必須習(xí)慣這個(gè)概念，顧客不僅是價(jià)格的接受者，也是價(jià)格的制定者。 傳統(tǒng)的定價(jià)方式不會(huì)完全消失。但是，顧客越來(lái)越知道，他們可以選擇，也有權(quán)力去談判。越來(lái)越多的行業(yè)，從汽車(chē)制造廠到整型醫(yī)院，將會(huì)感受到這種壓力，或明或暗開(kāi)始采取拍賣(mài)喊價(jià)的方式。 組織的準(zhǔn)備 在新經(jīng)濟(jì)中，組織準(zhǔn)備吸取顧客的能力，必須全面檢查企業(yè)的傳統(tǒng)管理制度與組織架構(gòu)。第一步，會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)必須考慮到知識(shí)與人力資本。今天所有企業(yè)使用的會(huì)計(jì)制度，都是以一般公認(rèn)會(huì)計(jì)原則(GAAP)為基礎(chǔ)，這是為穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境所設(shè)計(jì)的，其最重要的資產(chǎn)是實(shí)體，像是存貨、土地、與建筑物。投資在這些資產(chǎn)，被認(rèn)為是資本投資，而投資在看不見(jiàn)的資產(chǎn)，如訓(xùn)練，則被認(rèn)為是支出。但是顧客的能力是看不見(jiàn)的資產(chǎn)，通常是一種知識(shí)與技術(shù)，應(yīng)該視為資本。 組織以各種管道，與多樣化并且不斷進(jìn)化的顧客進(jìn)行對(duì)話(huà)，將會(huì)使組織更有彈性。 傳統(tǒng)的市場(chǎng)體系，在設(shè)計(jì)上的重點(diǎn)是分配成本，做為定價(jià)的主要決定因素。但是拍賣(mài)在定價(jià)上的比重越來(lái)越高，成本分配的重要性就降低。由于配銷(xiāo)管道多樣化，供應(yīng)鏈也不斷重新配置，傳統(tǒng)體系無(wú)法適當(dāng)配合。企業(yè)必須采取項(xiàng)目管理的方式以評(píng)估個(gè)人與事業(yè)的績(jī)效，而不再是采取每季與每年的預(yù)算審核方式。如此一來(lái)，經(jīng)理人才有辦法評(píng)估個(gè)人與團(tuán)隊(duì)的績(jī)效，又能保持權(quán)力改變他所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)的組合與任務(wù)。 市場(chǎng)像是公開(kāi)討論的場(chǎng)所，組織所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)必然是更加激烈。在各種管道上，與多樣化并且不斷進(jìn)化的顧客進(jìn)行對(duì)話(huà)，將會(huì)使組織更有彈性。無(wú)論是個(gè)別業(yè)務(wù)員或是整個(gè)事業(yè)單位，企業(yè)內(nèi)沒(méi)有人可以認(rèn)為他們的角色是固定不變的。商業(yè)模式不斷改變，新的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì)出現(xiàn)，組織要不斷重新配置其資源，包括人力、機(jī)器、基礎(chǔ)設(shè)施、與資本。經(jīng)理人必須創(chuàng)造像魔鬼沾(Velcro)的組織，資源可以迅速緊密集合在一起，又可以很容易分開(kāi)。 但是創(chuàng)造這種彈性的組織，對(duì)于員工的心理與情緒將會(huì)造成很大的傷害，因?yàn)閭€(gè)人的彈性有限。在擴(kuò)展業(yè)務(wù)新領(lǐng)域上，新成立的公司比舊公司遇到的問(wèn)題較少，這是因?yàn)殚_(kāi)創(chuàng)新事務(wù)要比改變舊事務(wù)容易得多。經(jīng)理人必須準(zhǔn)備好處理這些創(chuàng)傷，即使他們發(fā)現(xiàn)面對(duì)的企業(yè)挑戰(zhàn)。在新的市場(chǎng)上，接受過(guò)協(xié)同合作與談判訓(xùn)練的經(jīng)理人，將受到器重。跨領(lǐng)域知識(shí)的學(xué)習(xí)、傳授、轉(zhuǎn)移，將會(huì)成為很重要的技巧。吸收并且能夠留住優(yōu)秀人才，這種能力也將日益重要。在這快速改變的時(shí)代，保持領(lǐng)先唯一的方法，就是雇用能夠主動(dòng)改變的員工。 面對(duì)快速的改變，企業(yè)需要穩(wěn)定的中心，這聽(tīng)起來(lái)似乎矛盾。雖然產(chǎn)品、服務(wù)、管道、與商業(yè)模式的改變，不一定會(huì)造成傷害，不過(guò)人性還是需要一些情緒上的穩(wěn)定力量，尤其是對(duì)那些愿意改變的人。資深經(jīng)理人的真正挑戰(zhàn)，就是在擁抱改變時(shí)也能提供穩(wěn)定，而唯一的方法就是發(fā)展出一套強(qiáng)有力的組織價(jià)值觀。這件事情說(shuō)易行難，以工作場(chǎng)所多樣性為例，幾乎每家顧問(wèn)公司都承認(rèn)其價(jià)值，但是他們的員工不分年齡、階層、教育背景，還是感覺(jué)很郁悶。領(lǐng)導(dǎo)人在新經(jīng)濟(jì)中提供穩(wěn)定，需要的是高超的智慧，同時(shí)具備很好的管理能力。能夠解讀微弱的訊息，解釋其前因后果，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更迅速重新分配資源，這些能力將會(huì)是很大的優(yōu)勢(shì)。重點(diǎn)不是「跑得比人家快」，而是「想得比人家又快又聰明」。 經(jīng)理人的新工作領(lǐng)域，是從包括顧客在內(nèi)的擴(kuò)大網(wǎng)絡(luò)找尋能力，創(chuàng)造未來(lái)的生機(jī)。在新經(jīng)濟(jì)中全力以赴，你必須成為其中的一部份。如同哈姆雷特所說(shuō)的：你必須「身歷其境才能真正表現(xiàn)出來(lái)」(have that within which passeth show)。 注1.參見(jiàn)蓋瑞哈默爾(Gary Hamel)與普哈拉〈企業(yè)的核心能力〉(The Core Competence of the Corporation) HBR MayJune 1990。 原載于二○○○年一/二月如何成為領(lǐng)導(dǎo)者?丹尼爾?高曼著 摘要 超級(jí)領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)、部門(mén)及企業(yè)的方式各異。有些人是內(nèi)斂而善于分析的；另外一些人則具有魅力與膽識(shí)。然而不同的情境需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。例如大部份的購(gòu)并案需要一個(gè)敏銳的談判者來(lái)掌舵，而許多企業(yè)逆轉(zhuǎn)則需要強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。 心理學(xué)家及著名的作家丹尼爾?高曼—卻發(fā)現(xiàn)有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ（emotional intelligence，亦為情緒智慧）。事實(shí)上，根據(jù)高曼針對(duì)兩百家大型、全球性的公司所作的調(diào)查顯示，EQ—特別是在一個(gè)企業(yè)的最高階層—是領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件。一個(gè)人即使受過(guò)一等一的訓(xùn)練、具有敏銳的頭腦、并有源源不斷的絕佳想法，但缺少了EQ，一樣無(wú)法成為偉大的領(lǐng)袖。 而EQ的組成成份—自我認(rèn)知（selfawareness）、自我規(guī)范（selfregulation）、趨動(dòng)力（motivation）、同理心（empathy）、社交技巧（social skill）—聽(tīng)起來(lái)似乎不太實(shí)用。但在工作中展現(xiàn)EQ并不僅僅是控制自己的脾氣及與人相處融洽；而是充份了解你自己與別人的情緒組成，將大家?guī)瓿晒灸繕?biāo)的方向。 文章中作者將討論到EQ的每項(xiàng)組成成份，并以例子告訴我們?nèi)绾卧诰哂袧摿Φ念I(lǐng)導(dǎo)者身上發(fā)現(xiàn)EQ這項(xiàng)特質(zhì)；EQ將如何獲致可具體衡量的企業(yè)績(jī)效，并說(shuō)明原因；最后則告訴我們應(yīng)如何學(xué)習(xí)EQ。學(xué)習(xí)EQ需要時(shí)間，更重要的是持久的投入。然而，無(wú)論對(duì)個(gè)人或組織而言，擁有良好EQ所帶來(lái)的好處使一切努力都有了代價(jià)。 每個(gè)企業(yè)家都知道一個(gè)關(guān)于一位極度聰明且非常能干的經(jīng)理人被拔擢到一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)位子，最后卻把那份工作搞砸的故事。而這些企業(yè)家也知道另一個(gè)故事：一個(gè)具有良好—但卻非極度優(yōu)異—的智力及專(zhuān)業(yè)知識(shí)的人被提拔到一個(gè)類(lèi)似的領(lǐng)導(dǎo)位子，之后一路高升。 以上這些故事支持一個(gè)普遍為大家所接受的信念：發(fā)現(xiàn)一個(gè)具有成為領(lǐng)袖「適當(dāng)特質(zhì)」的個(gè)人是一項(xiàng)藝術(shù)而非科學(xué)。畢竟超級(jí)領(lǐng)袖的人格特質(zhì)有相當(dāng)大的差異：有些領(lǐng)袖是內(nèi)斂而善于分析的；有些則會(huì)大聲宣揚(yáng)自我主張。另外，不同的情勢(shì)需要不同的領(lǐng)導(dǎo)能力。如大部份的購(gòu)并案需要一個(gè)敏銳的談判者來(lái)掌舵，而許多企業(yè)逆轉(zhuǎn)則需要強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)人。 我發(fā)覺(jué)大部份有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的、所謂的EQ。這并不意謂著智商和專(zhuān)業(yè)技巧是無(wú)關(guān)緊要的，那些的確重要，但只是「門(mén)坎」，也就是說(shuō)那些只是擔(dān)任經(jīng)理人的基本條件。根據(jù)我的調(diào)查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是領(lǐng)導(dǎo)力的必要條件。一個(gè)人可能受過(guò)世界上最佳的訓(xùn)練，具有敏銳、善于分析的頭腦，并且有源源不斷的聰明想法，但缺少了情緒智慧，一樣無(wú)法成為偉大的領(lǐng)袖。 回上層 抽言: 有效的領(lǐng)導(dǎo)人有一個(gè)重要的共同特點(diǎn)：他們都擁有高度的EQ。 去年我和同事全心研究EQ在工作上如何運(yùn)作。我們仔細(xì)審視EQ與績(jī)效間的關(guān)系尤其是在領(lǐng)導(dǎo)人身上。另一方面我們也觀察EQ在工作場(chǎng)合中如何展現(xiàn)出來(lái)。舉例來(lái)說(shuō)，你如何分辨出某個(gè)人有高度的EQ，或者發(fā)現(xiàn)你自己的EQ？在接下來(lái)的文章中，我們會(huì)探討前述的問(wèn)題，依序討論EQ的每項(xiàng)組成份子自我認(rèn)知、自我規(guī)范、趨動(dòng)力、同理心、社交技巧。 衡量EQ 現(xiàn)今大部份的大企業(yè)都會(huì)聘請(qǐng)一些受過(guò)專(zhuān)業(yè)訓(xùn)練的心理學(xué)家來(lái)發(fā)展所謂的職能模式（petency model，譯注：將績(jī)效佳的工作者所共同具有的職能因素歸納整理即可找出此項(xiàng)工作的職能模式），以利于發(fā)現(xiàn)、訓(xùn)練、提拔可能成為領(lǐng)袖的那幾顆星星。這些心理學(xué)家也會(huì)針對(duì)較低階層的職位發(fā)展類(lèi)似的模式。近幾年來(lái)，我分析了一百八十八家公司的職能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗訊科技（Lucent Technologies）、英國(guó)航空（British Airways）及瑞士信貸銀行（Credit Suisse）。 在進(jìn)行這項(xiàng)工作時(shí)，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個(gè)人能力會(huì)造成杰出的績(jī)效，而那些個(gè)人能力對(duì)績(jī)效的影響程度有多大。我將能力分為三大類(lèi)：第一是純粹的專(zhuān)業(yè)技巧，如會(huì)計(jì)或事業(yè)規(guī)劃；第二是認(rèn)知的能力，如分析推理；最后則是展現(xiàn)EQ的能力，如與他人合作的能力以及有效地領(lǐng)導(dǎo)變革。 心理學(xué)家在發(fā)展職能模式時(shí)會(huì)詢(xún)問(wèn)公司里的資深管理者，期能找出那些代表組織里最頂尖領(lǐng)導(dǎo)者的能力。而在發(fā)展其它模式時(shí)，心理學(xué)家會(huì)采用一些客觀的標(biāo)準(zhǔn)，如部門(mén)績(jī)效，以分辨出組織高層中表現(xiàn)優(yōu)異者與平庸者。接著這些人會(huì)接受面談及測(cè)試，而他們的能力會(huì)被拿來(lái)比較。經(jīng)由上面的過(guò)程后會(huì)產(chǎn)生清單，列舉出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特色。清單上所列出的特色可能從七項(xiàng)到十五項(xiàng)，而所涵蓋的特色可能從積極進(jìn)取到策略眼光。 當(dāng)我分析這些資料時(shí)，我發(fā)現(xiàn)到一些引人注意的結(jié)果?？梢源_定的是，聰明才智是獲致杰出績(jī)效的原因之一。而認(rèn)知能力，如宏觀的思考與長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光也相當(dāng)重要。然而當(dāng)我計(jì)算專(zhuān)業(yè)技巧、聰明才智及EQ對(duì)優(yōu)良績(jī)效的貢獻(xiàn)時(shí)，EQ在各個(gè)工作階層中所表現(xiàn)出的重要性皆為其它特色的兩倍。 此外，我的分析結(jié)果亦指出，對(duì)企業(yè)最高層而言，EQ所扮演的角色更形重要，而專(zhuān)業(yè)技巧的差異反而不是那么具有關(guān)鍵性。 換句話(huà)說(shuō)，一個(gè)表現(xiàn)杰出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優(yōu)異表現(xiàn)的原因。當(dāng)我比較資深領(lǐng)導(dǎo)階層中表現(xiàn)杰出者與表現(xiàn)平庸者，他們的差異中幾乎百分之九十可歸因于EQ，而非認(rèn)知能力。 其它研究者也證實(shí)，EQ非但能使杰出的領(lǐng)導(dǎo)者脫穎而出，也有助于展現(xiàn)優(yōu)良的績(jī)效。已故的戴維?麥克里蘭（David McClelland）著名的人類(lèi)與組織行為研究學(xué)者—的發(fā)現(xiàn)即提供一個(gè)良好的例子。麥克里蘭于一九九六年針對(duì)一家全球性食品飲料公司所做的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，當(dāng)資深管理者擁有豐富的EQ時(shí)，該部門(mén)可超越年度盈余目標(biāo)達(dá)百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落后年度目標(biāo)達(dá)百分之二十。有意思