【正文】 為什么最常用的功能不會浮現在接口的最頂端？為什么產品的特色與功能不能更加考慮到使用者？ 重點是，管理顧客經驗的多樣性，跟管理產品的多樣性是不同的。這是管理企業(yè)與顧客之間的接口，經驗的范圍超越企業(yè)的產品。經理人必須發(fā)展適合使用者需求的產品，而不是要求使用者配合產品。但是假以時日，顧客會隨著他們對產品的經驗而進化。產品必須跟著進化，隨著顧客需求的改變與企業(yè)能力的改變，在未來做適當的調整與擴張。 但是，創(chuàng)造有進化能力的產品與服務，并不是容易的事情。同樣的顧客要求產品有調整性，也希望有百分之百的可靠性。計算機制造廠商嘗試將個人計算機處理器產品加入電視機的特色，發(fā)現這實在很困難。他們得到的教訓是什么？消費者在看情境喜劇時，絕對無法忍受看到一半當機。大量生產電子產品的企業(yè)，主要還是依靠植入式的處理器，或是有內建軟件程序的芯片，來完成復雜的功能。微波爐、汽車、錄像機等產品，都是采用植入式處理器，才能處理龐大的指令而不會當機。植入式處理器的銷售，即使不包括汽車、微波爐、開罐器的控制器，在未來五年將是個人計算機處理器銷售數量的三倍。 但是植入式處理器跟植入式智能不一樣。真正植入式智能的產品，做得最徹底的就是在教育與游戲上。例如，學習公司(Learning Company)的幼兒教育軟件，可以根據使用孩童的技巧調整困難度與任務。在提出更困難的新任務之前，軟件會先評估個人的成就能力。 在消費者電子產品上，這方面做得最好的是TiVo，這是飛利浦公司的家庭娛樂產品。TiVo有點像是亞馬遜網絡書店，可以儲存使用者的觀賞紀錄，然后核對可以觀賞的頻道節(jié)目。這部機器會建議使用者觀賞的節(jié)目，播放時會以數字錄像起來，這樣一來就不需要在錄像機上大費手腳預錄節(jié)目。這項技術甚至可以讓觀賞者在現場轉播時可以暫停與回放，讓運動迷更加欣賞。 回上層 塑造顧客的期望 運用顧客的能力與管理個人化經驗需要消費者的合作，顧客必須對于「接下來是什么」有相當的敏感度，并且企業(yè)必須塑造顧客的期望。 許多主管嘗試塑造消費者的期望。以比爾蓋茲為例，他寫了兩本書《擁抱未來》(The Road Ahead)以及《數字神經系統(tǒng)》(Business @ the Speed of Thought)，帶領消費者對于未來科技的期望。但是有些粗心大意的執(zhí)行長，可就有點危險了。例如在課堂上，老師講得太快，學生可能就跟不上。像是蘋果計算機公司前任執(zhí)行長約翰?史考利(John Sculley)，他極力贊成個人數字助理的概念，尤其是支持蘋果牛頓(Apple Newton)。他將牛頓定位為大眾市場產品，其實牛頓的發(fā)展距離普及化還言之過早。史考利失去他的聽眾，消費者對于產品的技術性的小毛病失去耐性。這機器必須是計算機專家才有能力操作，一般人無法使用。第一代的牛頓產品結果是一敗涂地。 塑造期望不只是傳統(tǒng)的以經理人或廣告進行單向溝通，而是讓目前與潛在的消費者都能公開參加辯論，同時這也是教育顧客與被教育。想要推出創(chuàng)新科技的企業(yè)，更是對于教育消費者有極高的興趣。孟山都(Monsanto)就曾經在這方面嘗到教訓。該公司將未來前景都下賭注在基因改良產品上，但是他們沒有將基因改良種子的優(yōu)缺點讓消費者團體產生期望，尤其是歐洲與亞洲的團體抱持懷疑的態(tài)度，結果讓公司面對很大的抗拒。被教育過的顧客，將會成為企業(yè)的擁護者與行動者。例如，安麗(Amway)、雅芳(Avon)、或是瑪麗凱(Mary Kay)的顧客，不只是銷售與購買公司的產品；他們也擁護一種獨特的雅芳或安麗的生活型態(tài)。同樣地，麥金塔(Macintosh)與PalmPilot的使用者，都是熱情的顧客與行動主義者。塑造「接下來是什么」的期望，需要的是顧客積極主動又忠誠的支持。 顧客也是競爭者 雖然經理人認為顧客是能力的來源，他們也必須面對一個事實，那就是顧客也逐漸成為競爭對手。甚至在三年前，顧客就已經以難以想象的方式榨取價值。 在傳統(tǒng)的市場上，企業(yè)比個人消費者更能取得信息。企業(yè)的定價是根據成本，或是他們認為產品或服務對于顧客的價值。但是拜因特網之賜，顧客與企業(yè)現在所獲取的信息一樣多，因此權力不斷在變動。 顧客擁有知識，就比較有意愿跟企業(yè)談判條件與價格。顧客可以跟銀行說：「我在銀行賬戶內隨時保持五千美元的存款，但是我要銀行免費提供這些服務，當作回報?！诡櫩蜕踔猎u估他們自己對于企業(yè)的終身價值，并且利用這知識要求更好的條件。有家電信公司的顧客，由于經常打長途電話，甚至獲得更優(yōu)惠的長途電話費率，交換條件是繼續(xù)支持愛用這家電信公司。 不只是消費者對于產品的判斷與談價的方式改變，定價機制本身也改變了。像eBay與價格在線等公司受到歡迎，說明了在網絡上，拍賣方式逐漸成為貨品與服務定價的基礎。從顧客的觀點來看，拍賣過程的優(yōu)點是，價格真正反映出在這個時間，該貨品與服務對于顧客的經濟利益。這并不表示價格就比較低，只是顧客根據他的需求而出價，而不是根據企業(yè)的需求而定價。經理人必須習慣這個概念，顧客不僅是價格的接受者，也是價格的制定者。 傳統(tǒng)的定價方式不會完全消失。但是，顧客越來越知道，他們可以選擇，也有權力去談判。越來越多的行業(yè)，從汽車制造廠到整型醫(yī)院，將會感受到這種壓力，或明或暗開始采取拍賣喊價的方式。 組織的準備 在新經濟中，組織準備吸取顧客的能力，必須全面檢查企業(yè)的傳統(tǒng)管理制度與組織架構。第一步，會計標準必須考慮到知識與人力資本。今天所有企業(yè)使用的會計制度，都是以一般公認會計原則(GAAP)為基礎，這是為穩(wěn)定的企業(yè)環(huán)境所設計的，其最重要的資產是實體，像是存貨、土地、與建筑物。投資在這些資產，被認為是資本投資，而投資在看不見的資產，如訓練，則被認為是支出。但是顧客的能力是看不見的資產，通常是一種知識與技術，應該視為資本。 組織以各種管道，與多樣化并且不斷進化的顧客進行對話，將會使組織更有彈性。 傳統(tǒng)的市場體系，在設計上的重點是分配成本，做為定價的主要決定因素。但是拍賣在定價上的比重越來越高，成本分配的重要性就降低。由于配銷管道多樣化，供應鏈也不斷重新配置，傳統(tǒng)體系無法適當配合。企業(yè)必須采取項目管理的方式以評估個人與事業(yè)的績效，而不再是采取每季與每年的預算審核方式。如此一來，經理人才有辦法評估個人與團隊的績效，又能保持權力改變他所領導的團隊的組合與任務。 市場像是公開討論的場所，組織所面對的競爭必然是更加激烈。在各種管道上，與多樣化并且不斷進化的顧客進行對話，將會使組織更有彈性。無論是個別業(yè)務員或是整個事業(yè)單位，企業(yè)內沒有人可以認為他們的角色是固定不變的。商業(yè)模式不斷改變，新的挑戰(zhàn)與機會出現，組織要不斷重新配置其資源，包括人力、機器、基礎設施、與資本。經理人必須創(chuàng)造像魔鬼沾(Velcro)的組織，資源可以迅速緊密集合在一起，又可以很容易分開。 但是創(chuàng)造這種彈性的組織，對于員工的心理與情緒將會造成很大的傷害，因為個人的彈性有限。在擴展業(yè)務新領域上，新成立的公司比舊公司遇到的問題較少，這是因為開創(chuàng)新事務要比改變舊事務容易得多。經理人必須準備好處理這些創(chuàng)傷，即使他們發(fā)現面對的企業(yè)挑戰(zhàn)。在新的市場上，接受過協(xié)同合作與談判訓練的經理人，將受到器重?？珙I域知識的學習、傳授、轉移，將會成為很重要的技巧。吸收并且能夠留住優(yōu)秀人才，這種能力也將日益重要。在這快速改變的時代，保持領先唯一的方法，就是雇用能夠主動改變的員工。 面對快速的改變，企業(yè)需要穩(wěn)定的中心，這聽起來似乎矛盾。雖然產品、服務、管道、與商業(yè)模式的改變，不一定會造成傷害，不過人性還是需要一些情緒上的穩(wěn)定力量，尤其是對那些愿意改變的人。資深經理人的真正挑戰(zhàn)，就是在擁抱改變時也能提供穩(wěn)定，而唯一的方法就是發(fā)展出一套強有力的組織價值觀。這件事情說易行難，以工作場所多樣性為例，幾乎每家顧問公司都承認其價值，但是他們的員工不分年齡、階層、教育背景，還是感覺很郁悶。領導人在新經濟中提供穩(wěn)定，需要的是高超的智慧，同時具備很好的管理能力。能夠解讀微弱的訊息，解釋其前因后果，比競爭對手更迅速重新分配資源，這些能力將會是很大的優(yōu)勢。重點不是「跑得比人家快」，而是「想得比人家又快又聰明」。 經理人的新工作領域，是從包括顧客在內的擴大網絡找尋能力，創(chuàng)造未來的生機。在新經濟中全力以赴，你必須成為其中的一部份。如同哈姆雷特所說的：你必須「身歷其境才能真正表現出來」(have that within which passeth show)。 注1.參見蓋瑞哈默爾(Gary Hamel)與普哈拉〈企業(yè)的核心能力〉(The Core Competence of the Corporation) HBR MayJune 1990。 原載于二○○○年一/二月如何成為領導者?丹尼爾?高曼著 摘要 超級領袖領導團隊、部門及企業(yè)的方式各異。有些人是內斂而善于分析的；另外一些人則具有魅力與膽識。然而不同的情境需要不同的領導能力。例如大部份的購并案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業(yè)逆轉則需要強勢的領導人。 心理學家及著名的作家丹尼爾?高曼—卻發(fā)現有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的、所謂的EQ（emotional intelligence，亦為情緒智慧）。事實上，根據高曼針對兩百家大型、全球性的公司所作的調查顯示，EQ—特別是在一個企業(yè)的最高階層—是領導力的必要條件。一個人即使受過一等一的訓練、具有敏銳的頭腦、并有源源不斷的絕佳想法，但缺少了EQ，一樣無法成為偉大的領袖。 而EQ的組成成份—自我認知（selfawareness）、自我規(guī)范（selfregulation）、趨動力（motivation）、同理心（empathy）、社交技巧（social skill）—聽起來似乎不太實用。但在工作中展現EQ并不僅僅是控制自己的脾氣及與人相處融洽；而是充份了解你自己與別人的情緒組成，將大家?guī)瓿晒灸繕说姆较颉?文章中作者將討論到EQ的每項組成成份，并以例子告訴我們如何在具有潛力的領導者身上發(fā)現EQ這項特質；EQ將如何獲致可具體衡量的企業(yè)績效，并說明原因；最后則告訴我們應如何學習EQ。學習EQ需要時間，更重要的是持久的投入。然而，無論對個人或組織而言，擁有良好EQ所帶來的好處使一切努力都有了代價。 每個企業(yè)家都知道一個關于一位極度聰明且非常能干的經理人被拔擢到一個領導位子，最后卻把那份工作搞砸的故事。而這些企業(yè)家也知道另一個故事：一個具有良好—但卻非極度優(yōu)異—的智力及專業(yè)知識的人被提拔到一個類似的領導位子，之后一路高升。 以上這些故事支持一個普遍為大家所接受的信念：發(fā)現一個具有成為領袖「適當特質」的個人是一項藝術而非科學。畢竟超級領袖的人格特質有相當大的差異：有些領袖是內斂而善于分析的；有些則會大聲宣揚自我主張。另外，不同的情勢需要不同的領導能力。如大部份的購并案需要一個敏銳的談判者來掌舵，而許多企業(yè)逆轉則需要強勢的領導人。 我發(fā)覺大部份有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的、所謂的EQ。這并不意謂著智商和專業(yè)技巧是無關緊要的，那些的確重要，但只是「門坎」，也就是說那些只是擔任經理人的基本條件。根據我的調查及最近所作的一些研究，清楚指出EQ是領導力的必要條件。一個人可能受過世界上最佳的訓練，具有敏銳、善于分析的頭腦，并且有源源不斷的聰明想法，但缺少了情緒智慧，一樣無法成為偉大的領袖。 回上層 抽言: 有效的領導人有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的EQ。 去年我和同事全心研究EQ在工作上如何運作。我們仔細審視EQ與績效間的關系尤其是在領導人身上。另一方面我們也觀察EQ在工作場合中如何展現出來。舉例來說，你如何分辨出某個人有高度的EQ，或者發(fā)現你自己的EQ？在接下來的文章中，我們會探討前述的問題，依序討論EQ的每項組成份子自我認知、自我規(guī)范、趨動力、同理心、社交技巧。 衡量EQ 現今大部份的大企業(yè)都會聘請一些受過專業(yè)訓練的心理學家來發(fā)展所謂的職能模式（petency model，譯注：將績效佳的工作者所共同具有的職能因素歸納整理即可找出此項工作的職能模式），以利于發(fā)現、訓練、提拔可能成為領袖的那幾顆星星。這些心理學家也會針對較低階層的職位發(fā)展類似的模式。近幾年來，我分析了一百八十八家公司的職能模式，其中不乏一些大型全球化的公司，如朗訊科技（Lucent Technologies）、英國航空（British Airways）及瑞士信貸銀行（Credit Suisse）。 在進行這項工作時，我的主要目的是確定在這些組織中有那些個人能力會造成杰出的績效，而那些個人能力對績效的影響程度有多大。我將能力分為三大類：第一是純粹的專業(yè)技巧，如會計或事業(yè)規(guī)劃；第二是認知的能力，如分析推理；最后則是展現EQ的能力，如與他人合作的能力以及有效地領導變革。 心理學家在發(fā)展職能模式時會詢問公司里的資深管理者，期能找出那些代表組織里最頂尖領導者的能力。而在發(fā)展其它模式時，心理學家會采用一些客觀的標準，如部門績效，以分辨出組織高層中表現優(yōu)異者與平庸者。接著這些人會接受面談及測試，而他們的能力會被拿來比較。經由上面的過程后會產生清單，列舉出有效領導者的特色。清單上所列出的特色可能從七項到十五項，而所涵蓋的特色可能從積極進取到策略眼光。 當我分析這些資料時，我發(fā)現到一些引人注意的結果?？梢源_定的是，聰明才智是獲致杰出績效的原因之一。而認知能力，如宏觀的思考與長遠的眼光也相當重要。然而當我計算專業(yè)技巧、聰明才智及EQ對優(yōu)良績效的貢獻時，EQ在各個工作階層中所表現出的重要性皆為其它特色的兩倍。 此外，我的分析結果亦指出，對企業(yè)最高層而言，EQ所扮演的角色更形重要，而專業(yè)技巧的差異反而不是那么具有關鍵性。 換句話說，一個表現杰出者所在的位階愈高，愈能看出EQ是讓他優(yōu)異表現的原因。當我比較資深領導階層中表現杰出者與表現平庸者，他們的差異中幾乎百分之九十可歸因于EQ，而非認知能力。 其它研究者也證實，EQ非但能使杰出的領導者脫穎而出，也有助于展現優(yōu)良的績效。已故的戴維?麥克里蘭（David McClelland）著名的人類與組織行為研究學者—的發(fā)現即提供一個良好的例子。麥克里蘭于一九九六年針對一家全球性食品飲料公司所做的調查發(fā)現，當資深管理者擁有豐富的EQ時，該部門可超越年度盈余目標達百分之二十，相反的，若管理者不具備足夠的EQ，則可能落后年度目標達百分之二十。有意思