【正文】 個必要，所以首先把它變成一個接口人。我們希望員工變成一個創(chuàng)業(yè)者，讓他在海爾平臺上創(chuàng)業(yè)。有一個員工他自己掏錢注冊了一個公司，當然他是在海爾這個平臺上，海爾給他提供平臺資源，他的盈虧全是他自己負責，招聘員工他自己負責，現在他已經發(fā)展得非?？旆浅：谩Ｎ矣X得這是一個方向，我們希望將來把海爾做成一個風投一樣，我可以給很多員工提供創(chuàng)業(yè)的機會。用戶。過去我們把客戶的評價由企業(yè)歸納之后再到員工，往往最后是你是85分，他是86分，都是差不太多，現在直截了當，你聽的指令是用戶的，那你現在接受的考核也是由用戶進行。比方物流，我們實行這個限時送，如果超時免單。對用戶來講，也就是說如果超過時間給你送到，送給你的這些貨全部不要錢，這個比企業(yè)考核的力度大得多，因為用戶希望你干脆給我送晚5分鐘吧，這2塊錢的貨我不要拿錢。我們現在賠了不少，賠的這些錢從體系來講，誰的責任誰來負責，其實本質上并不是讓他掏錢，而是讓整個體系圍著用戶快速轉起來。合作方。原來合作方的上游就是供應商，下游是零售商，原來上下游之間是博弈的，主要是價格的博弈，現在就是我們說的并聯平臺。合作方、交互用戶和企業(yè)是以自主經營體為創(chuàng)新單元結合在一起的。然后，從個性化的模塊化設計到模塊化供貨，到智能制造，再到最后營銷線上線下的交互都在一起，都是這些一塊共同來完成。我們在互聯網時代的追求就是全員契約，每個人都是一個創(chuàng)業(yè)者。德魯克有一句話叫“在明日的信息型組織，人們絕大部分必須自我控制。”這是他在90歲的時候寫的書，他預測到信息時代必須是這樣做的。另外就是在信息化時代，企業(yè)應該讓每個人都是自己的CEO，所以，這是我們企業(yè)的一個目標，讓每個人成為自己的CEO，自主經營體就是他自主經營，自己來做。下篇小心你會是下一個被顛覆的我們建立互聯網時代的企業(yè)文化，一個觀念就是“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)?！睘槭裁催@么說呢?所有的企業(yè)都不能自認為自己是成功的，因為企業(yè)所謂的成功只不過是因為你踏上了時代的節(jié)拍。一旦踏準時代的節(jié)拍可能表現出來就是成功。但是哪個企業(yè)也不可能永遠踏準時代得節(jié)拍，因為我們都是人，不是神。時代的發(fā)展很難預測，所以一旦踏錯，你就是萬劫不復。手機發(fā)展就是這樣，摩托羅拉先是老大，后來被諾基亞替代，諾基亞還沒有坐穩(wěn)老大的位置被蘋果替代。為什么呢?摩托摩拉代表的是模擬時代的技術，諾基亞代表的是數碼時代的技術，取代了摩托摩拉，但是蘋果不是一個通訊工具，而是云計算的終端。這里說的“小心你會是下一個”也是這個意思。蘋果要么你是自我戰(zhàn)勝做得更好，要么你被別人破壞。像美國的“創(chuàng)新之父”克萊頓克里斯坦森所說的，“你要么是破壞性創(chuàng)新，要么你被別人破壞?！边€有一個案例，我們兼并日本三洋的白電，兼并之后的八個月后，它就止虧了。為什么能做到這一點?我覺得主要是文化的融合。其實我們推到日本去的就是人單合一的文化。其實日本文化我覺得是東亞文化，它里頭有四個字就是“唯尊是從”，一切聽從領導的，領導說了以后我堅決做到。改革開放初期我們都是學的日本企業(yè)的管理，我覺得到今天為止中國的企業(yè)從執(zhí)行上比日本企業(yè)差得還遠，日本企業(yè)的執(zhí)行力度非常強，你給他一個任務，他可以晚上不睡覺干出來，而且干得非常精細，沒話可說。但是問題在于你唯尊是從，但用戶到底要的是什么，換句話說上級的命令是不是符合用戶的要求呢?不一定，上級不一定知道用戶的需求，特別是互聯網時代。所以我們把它改過來一個字，不是唯尊是從，而是唯用戶是從。我們在和日本員工談的時候很難，他原來簽的合同我在這個企業(yè)工作就行了，只要聽從領導做到了，我每年除了12個月的工資再加4個月的獎金，所以每個家庭的生活按照這16個月規(guī)劃。我們按照人單合一，你可以給用戶做得更好就不是4個月的獎金，可能是8個月、12個月甚至更多，但是做的不好可能是回到連4個月都拿不到，所以他們有很多的顧慮。最后他們還是接受了，做起來了，很快他們的能量就發(fā)揮出來。有個教授問我，國際上80%的并購可能是失敗了，失敗的原因最主要的就是跨文化融合，這個可能非常難。其實我說跨文化融合在某個意義上說應該是個偽命題，為什么呢?就是說你看到的只是各種文化的不同的表象，但是人的本質都是一樣的，所以就是康德所說的：“人是目的，不是工具?！彼钥档滤f的不論任何時候任何人，都不能把自己和他人當做工具，而應該當作目的，因為每個人自身就是目的。如果你把他當成目的，而不是工具，這個問題也可以迎刃而解。如果你能適應和駕馭互聯網，現在的時代就是最好的時代；如果你背離它，那么互聯網對你來說就是災難。海爾CEO張瑞敏：沒有成功的企業(yè) 只有時代的企業(yè)沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。這是海爾CEO張瑞敏到香港科技大學講座的題目。他說海爾不是“成功的企業(yè)”，這不是謙虛，而是他對于企業(yè)成功的定義不同。他認為，現代企業(yè)必須要有觀念的革新，也就是一種成功的觀念——企業(yè)成功只是因為踏準了時代的機遇和節(jié)拍，而不絕不應驕傲地停下腳步。一旦停下創(chuàng)新的步伐，不然無法跟上時代的節(jié)奏，下一個柯達可能就是你家。在張總看來，海爾的成功確實趕上了中國改革開放以及“走出去”的潮流，“成功地踏準了節(jié)奏”，正是海爾目前在白色家電做到全球第一的奧秘。今天的講座來了很多自稱是張瑞敏粉絲的聽眾。很不好意思，我之前很少關注海爾，因此都不認識張總。但是聽完他短短不到一小時的講座，真的覺得他不但對管理理論有著相當深入的研究以及廣博的學識，其引經據典的演講，遠比那些夸夸其淡卻不知所云的講座更能讓人受益。難怪很多人會成為他的粉絲，而在他帶領下海爾取得成功，也絕對不是偶然。今天主要講了三個點：海爾是什么，為什么和做什么。海爾無論在銷售量上還是利潤率增長上都遠超行業(yè)平均水平。在談到海爾目前的業(yè)績時，張總反復強調一個點：現金流。海爾的現金流量周期是10天，而行業(yè)平均水平是30天，也就是說，海爾充分利用了對銷售商的應付賬款達到免息融資的效果，而張總的重要觀點就是：利潤是企業(yè)的血液，而現金流是企業(yè)的空氣。沒有空氣，就沒有生命。這個觀點，和很多分析師對于Cash Flow Statement的重視程度是一致的。海爾成功最大的秘訣就是在于其人單合一雙贏模式。用張總的話說，這就是制度的創(chuàng)新。他把管理用非常通俗的話來分層：第一層，管事；第二層，管人；而第三層，則是管機制。只有機制管好了，才能保證創(chuàng)新的體制，保持一個企業(yè)的生命力。所以張總最重視的，就是管理機制的創(chuàng)新，也就有了海爾模式——人單合一。人單合一的緣由就是在于目前市場已成功用戶為導向。之前企業(yè)可以以產品為導向，利用以企業(yè)控制的信息不對稱，使得用戶認為自己提供的商品是最好的。而現在，在這個互聯網時代下，用戶獲取的信息恐怕要多于企業(yè)本身，信息不對稱完全是由用戶來主導，用戶告訴企業(yè)你應該設計、生產什么樣的產品。以用戶為是，以己為非。這就是張瑞敏創(chuàng)造出人單合一雙贏模式的核心思想。這個模式主要是倒三角，也就是把原先遠離用戶的研發(fā)、營銷、制造等職能全部推近用戶，讓他們直接取得用戶的反饋，讓決策者（而非以前的經銷商）走向顧客。但張總與IBM前總裁郭士納討論過這個，郭士納曾經也想過在IBM實施類似的戰(zhàn)略，但他發(fā)現有兩個弊端：第一，決策者靠近了顧客，可是倒三角導致其他職能依然遠離用戶，可能會使得后勤支持缺乏；第二，從用戶這里得知的，永遠都是現有的市場，過分強調靠近顧客，很可能會忽視新市場的開發(fā)。因此，在這個倒三角的基礎上，張瑞敏提出節(jié)點閉環(huán)的網狀組織，把8萬員工化為2000個自主經營體，從而獲得現場決策權、資源分配權、用人權。充分地放權，使得全員動員，把自己的利益與企業(yè)的利益全部綁定在一起。然后，在這個基礎上，又提出競單上崗和官兵互選的概念。競單上崗的概念就是打破傳統(tǒng)升職的條規(guī)，年輕人只要有能力勝任就提拔擔任某項職務，誰有能力誰上，沒能力者就下。這樣的概念解決了大公司經理人固化的問題，充分激勵了年輕人的斗志。而官兵互選則是張總目前仍然在思考的概念，基本理論就是員工有權集體把不稱職的上司給炒掉。但這樣的模式有很多明顯的弊端，因此這一概念依然在思考之中。人單合一的概念達到了動態(tài)的持續(xù)優(yōu)化以及端到端閉環(huán)優(yōu)化。動態(tài)持續(xù)優(yōu)化是指能夠不斷地收集用戶最新的需求，從而立刻反饋到各個部門進行優(yōu)化；而端到端的概念則為一端“用戶不滿意”，另一端為“用戶滿意”，其強調每個員工有責任并有權直接采取反應措施，把用戶的負面體驗立刻解決掉?！叭龣嘞路拧钡闹匾砸舱窃诖?。此外，張總提到了一個非常重要的理念：銷售回款并不是銷售的結束，而是銷售的開始。因為，當第一筆銷售成功的時候，你同時也得到了用戶的信息，這正是動態(tài)持續(xù)優(yōu)化的開始！非常非常重要的一個觀點！三張表的概念因為時間關系，張總并沒有詳細講述。很可惜......海爾的海外策略是中國少數“走出去”的企業(yè)中走得非常成功的。張總把海外擴張策略分為了三步：第一，走出去，就如同海外留學；第二步，走進去，比喻說拿到綠卡，而海爾的走進去策略則是通過細分市場先站穩(wěn)腳跟。最有特點的例子就是海爾以前在美國銷售的小冰箱，主要顧客是住宿舍的美國大學生，每年開學前，海爾的小冰箱總是供不應求。而現在，海爾則早已升級到更高端的市場，也就是第三步，走上去，走進上流社會，占領國外的高端市場，就如同海爾現在在做的一樣。在提問環(huán)節(jié)，張總回答了一個關于海爾下一步品牌戰(zhàn)略的問題。他對此并沒有詳細說，不過提到了一個重要的思路：在白色家電領域達到“引領市場”的地位。張總拿法國時裝展做例子，全世界的潮流都看向巴黎最新的時裝潮流，從而在全世界進行復制。而海爾希望達到的，也正是這樣的引領者。但至于有沒有白色家電領域的“數碼相機”？海爾會不會同樣面臨柯達的問題？張瑞敏笑笑說在探索中。我沒有想到這樣的講座會給我?guī)砣绱舜蟮氖斋@。張瑞敏不愧是中國的管理學大師——聽他講座絕對勝過上管理學課程。希望以后能夠讀到更多關于海爾的成功案例吧。在這里也把今天的收獲跟朋友們一起分享。（王晨劼關注商業(yè)財經創(chuàng)業(yè)，香港科技大學工業(yè)工程及物流管理博士在讀）張瑞敏：時代的海爾可持續(xù)發(fā)展對企業(yè)來講是一個永恒的主題，但它又是一個悖論。也就是說，每個企業(yè)都想可持續(xù)發(fā)展，采取了很多措施，卻往往適得其反，不但沒有可持續(xù)發(fā)展，而且可能使企業(yè)衰敗。我認為，可持續(xù)發(fā)展必須要有“三個創(chuàng)新”，第一是創(chuàng)新觀念，第二是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，第三是創(chuàng)新模式。創(chuàng)新觀念：從“成功的觀念”到“時代的觀念”企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。創(chuàng)新觀念意味著應該樹立一個能夠保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的重要觀念，從過去所謂“成功的觀念”創(chuàng)新為“時代的觀念”。在海爾內部有句話，“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”，就是說企業(yè)往往以過去成功的思維模式、成功的經驗做決策。但時代變了環(huán)境變了，決策很可能不符合現在時代的要求，本質就是：到底是“自以為是”還是“自以為非”。我認為，企業(yè)以自我為中心一定是“自以為是”；如果以用戶為中心，以時代為中心，一定是“自以為非”。用戶要什么我就做什么，時代要求改變什么我就改變什么。管理大師彼得德魯克曾說，根本沒有成功這回事，所有的成功只不過是我們用以自鑒的鏡像。如果你認為自己成功了，只不過是自鑒的影像，就像照鏡子一樣，自我檢查一下自己的能力而已。這個能力就是適應用戶需求的能力，適應時代發(fā)展的能力。我認為，所有企業(yè)的成功只不過是踏上了時代的節(jié)拍，就像海爾的成功，只不過是因為改革開放的機遇，換句話說沒有改革開放就沒有海爾。時代造就了你，你踏上時代的節(jié)拍，就可能有成功的希望。但我們是人而不是神，不可能永遠踏上時代的節(jié)拍，總會有踏空的時候。一旦踏空，不能說萬劫不復，但肯定就是失敗了。比如說手機，原來全球的霸主是摩托羅拉，后來變成諾基亞，現在變成了蘋果。之所以能夠不斷地被取代，主要是時代的不同。摩托羅拉是模擬時代的霸主，他可以把模擬技術發(fā)揮到極致；后來數字技術發(fā)展起來，就是諾基亞的霸主；到了互聯網時代就是蘋果的霸主。這有點像奧地利經濟學家熊彼特所說的“破壞性創(chuàng)新”，如果我在這個技術上領先了，能不能有一個新的、對我自己產生顛覆性的新技術呢？可能這個企業(yè)很難去顛覆自己，如果不能顛覆自己就會被別人顛覆，被別人取代。所以今天手機的老大就是蘋果。美國暢銷書《體驗經濟》把蘋果稱為體驗經濟的先驅。所謂體驗經濟就是互聯網經濟?，F在的企業(yè)是不是應該抓住體驗經濟這個契機？創(chuàng)新業(yè)態(tài)：從“規(guī)模型企業(yè)”到“平臺型企業(yè)”如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。如果是“時代的企業(yè)”，那么在互聯網時代我們究竟應該怎么做？第一點是創(chuàng)新觀念，第二點就是創(chuàng)新業(yè)態(tài)，企業(yè)應該是一個新的業(yè)態(tài)。剛才提到的“體驗經濟”，其實就是第三次工業(yè)革命背景下的互聯網經濟時代。過去的規(guī)模經濟一定要靠大規(guī)模取勝，規(guī)模越大，進入門檻越高，就可以贏家通吃。但互聯網經濟一定是平臺型企業(yè)。有人說平臺型企業(yè)會取代大型企業(yè)，我覺得這個趨勢的可能性很大。平臺型企業(yè)很重要的一點就是利用了網絡經濟效應。網絡經濟效應就是放大效應，利用互聯網平臺，企業(yè)可以放大，有兩個原因：第一，這個平臺是開放的，可以整合全球的各種資源；第二，這個平臺可以讓所有的用戶參與進來，實現企業(yè)和用戶之間的零距離。研發(fā)應該是一個開放的平臺。過去企業(yè)往往把研發(fā)作為一個很保密的部門，但如果把研發(fā)變成一個開放的平臺，完全就起到放大效應。前段時間寶潔的前首席運營官到海爾來，我們一同探討這個問題：寶潔為什么產品種類非常多，非常符合用戶的需求？很重要的一點就是研發(fā)的開放平臺。寶潔內部有9000名研發(fā)人員，這9000名研發(fā)人員通過一個開放的平臺整合了社會上180萬研發(fā)人員，研發(fā)人員從數量上放大了200倍，這是非常關鍵的一個因素。美國人寫的一本書《宏觀維基經濟學》里有一句話非常好，“世界就是你的研發(fā)部”。如果做成一個開放的平臺，世界就是你的研發(fā)部；如果要整合全球的資源，只需點一下鼠標而已。所以在互聯網時代，如果我們的平臺不是開放的，這肯定不行。營銷也是一個開放的平臺。比如說原先零售業(yè)的老大是沃爾瑪，但現在上升最快的不是沃爾瑪，而是亞馬遜。亞馬遜每年以30%的速度增長，銷售的商品種類是100萬種，沃爾瑪只有10萬種。很重要的一個原因，在一本《濕經濟》的書中有提到，這本書是《體驗經濟》的姊妹書?！稘窠洕氛f，現在時代進入到一個虛擬狀態(tài)，原來賣的是實物，現在賣的是