人員績效考評概述-資料下載頁
2025-06-23 02:52本頁面
【正文】 偏松或偏緊傾向５．考評者的偏見６．第一印象７．外界壓力８．對照對應(yīng)（二）績效考評中誤差的控制１．確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)考評指標(biāo)盡可能準(zhǔn)確、明白，盡量使用量化等客觀標(biāo)準(zhǔn)，以減少考評者主觀的干擾。２．選擇正確的考評方法３．選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間４．對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)【本章重要概念】績效評估 發(fā)展型績效評估 判斷型績效評估 績效考評系統(tǒng) 績效評估指標(biāo) SMART原則核查表法 量表考績法 關(guān)鍵事件法 行為錨定評價量表法 交替排序法 配對比較法 強(qiáng)制分布法 目標(biāo)管理法 暈輪效應(yīng) 趨中傾向 偏松或偏緊傾向 對照對應(yīng)【本章小結(jié)】1．工作績效是指員工在一定時間與條件下完成某一任務(wù)所表現(xiàn)出的工作行為和所取得的工作結(jié)果，呈現(xiàn)出明顯的多因性、多維性與動態(tài)性。人員績效考評是對工作行為和結(jié)果進(jìn)行測評的過程，績效評估分為判斷型績效評估和發(fā)展型績效評估兩大類?，F(xiàn)代人員績效評估與傳統(tǒng)的人事考評有著根本的區(qū)別，它是對傳統(tǒng)人事考評的改革?？冃гu估系統(tǒng)由考評主體、考評對象、考評標(biāo)準(zhǔn)、考評辦法、考評程序等組成的一個互相聯(lián)系的有機(jī)整體，有效的績效考評系統(tǒng)必須有效度、有信度，并具備敏感性、可接受性和實用性。2．績效考評指標(biāo)是用于溝通和評估被評估員工績效的定量化或行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系，它是對員工績效的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行考評的準(zhǔn)則和依據(jù)。良好績效考評標(biāo)準(zhǔn)體系必須具有完整性、協(xié)調(diào)性和比例性三個特征，遵循SMART原則。3．績效考評方法的主要有三類，即以員工特征導(dǎo)向的評價方法、以員工行為導(dǎo)向的評價方法、以結(jié)果導(dǎo)向的評價方法。具體來說，主要有核查表法、量表考績法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評價量表法、交替排序法、配對比較法、強(qiáng)制分布法、目標(biāo)管理法。4．人員績效考評的原則必須遵循公開的原則、客觀性原則、及時反饋的原則、差別的原則、避免“鞭打快牛”的原則、重視時效性原則；在人員績效考評中，考績主體的選擇直接影響著考評結(jié)果的信度和效度，一般來說，考評主體有員工的直接上級、員工的同事、員工的下屬、員工的自我評價、客戶的評價、外界考績專家或顧問；實施人員績效考評的一般程序包括、制訂計劃、技術(shù)準(zhǔn)備、收集資料信息、分析評價、績效考評反饋、績效考評的審核。5．人員績效考評的誤差主要有八大原因，即績效考評標(biāo)準(zhǔn)不明、暈輪效應(yīng)、趨中傾向、偏松或偏緊傾向、考評者的偏見、第一印象、外界壓力、對照對應(yīng)。預(yù)防和控制誤差的方法有確定恰當(dāng)考評標(biāo)準(zhǔn)、選擇正確的考評方法、選擇適當(dāng)?shù)目荚u時間、對考評者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)。【本章復(fù)習(xí)題】1． 什么是績效考評？判斷型績效考評與發(fā)展型效績考評有何異同？2．為什么現(xiàn)代績效考評是對傳統(tǒng)人事考核的超越？3．成功的績效考評系統(tǒng)必須滿足哪些條件？為什么？4．為什么說績效考評是人力資源管理的中心環(huán)節(jié)？5．什么是制定績效考評指標(biāo)的SMART原則？6．人員績效考評方法有哪些？請比較它們的優(yōu)缺點。7．績效考評主體有哪幾類？他們會如何影響績效考評結(jié)果？8．績效考評的主要程序是哪些？9．產(chǎn)生績效考評誤差的原因有哪些？如何預(yù)防？【本章討論題】2． 請討論分析績效考評指標(biāo)的功能與作用。3． 試結(jié)合你的實際情況，討論分析如何進(jìn)行目標(biāo)管理。【案例】 王五的晉升考核 張大有是技術(shù)開發(fā)辦的負(fù)責(zé)人，兼管集團(tuán)公司的技術(shù)革新工作。近來，公司技術(shù)開發(fā)辦的業(yè)務(wù)工作有顯著增加，所以，他打算在兼管的技術(shù)革新領(lǐng)域成立一個股，由他的助理王敏任股長。張大有借助能力對照表考核王敏的專業(yè)知識和能力、獨立工作能力、領(lǐng)導(dǎo)能力，發(fā)現(xiàn)以上三者都適合股長的崗位要求?，F(xiàn)在，張大有將要考核的是王敏的德語知識和合作能力，為此張大有拿出觀察王敏這幾年工作的記錄本。（1）王敏當(dāng)了兩年張大有的助理，過去他還在生產(chǎn)規(guī)劃部門工作過一段時間。因而，他相當(dāng)熟悉公司各部門的相互關(guān)系。（2）去年年底，張大有曾多次催促王敏向他匯報在北京的工作進(jìn)展，但王敏認(rèn)為匯報工作是小事，有三次王敏認(rèn)為要他匯報工作是損害他獨立自主工作。（3）王敏在他自己的小組內(nèi)威信很高。他的工作小組提出的建議總是相當(dāng)合理，但有時會碰到其他部門的阻力。張大有記得，有兩次他有過這樣的感覺，其他部門之所以反對，是因為王敏在解決問題過程中沒有告訴他們進(jìn)展情況。（4）王敏曾多次充當(dāng)張大有的德語翻譯參加重大會議，他能流利地用德語討論有關(guān)技術(shù)、商務(wù)方面的問題。（5）兩個月前，供應(yīng)部門對王敏有意見，說他沒有及時向供應(yīng)部門提供信息，王敏認(rèn)為，信息也講究禮尚往來，供應(yīng)部門也常常不及時，不主動提供信息?！居懻摲治鲱}】假如你是張大有，請你在權(quán)限能力對照表上（如表714），試著對王敏的表現(xiàn)進(jìn)行打分，并且作出晉升決策，是否應(yīng)該提升王敏？從技術(shù)革新股的任務(wù)中可確定，擔(dān)任技術(shù)革新股股長應(yīng)具備的一定的能力，張大有認(rèn)為，該股的主要任務(wù)有：（1）制定技術(shù)革新計劃；（2）將技術(shù)革新作為引進(jìn)國外（主要是德國）先進(jìn)技術(shù)的窗口，向有關(guān)部門提供設(shè)計、開發(fā)、加工、試驗等最新信息；（3）輔助其他部門實施技術(shù)革新。表714 權(quán)限能力對照表組號EDCBA德語知識1要求能力實際能力2要求能力實際能力3要求能力實際能力處理信息能力1要求能力實際能力2要求能力實際能力3要求能力實際能力小組工作能力1要求能力實際能力2要求能力實際能力3要求能力實際能力晉升決策 是（ ） 否（ ）15 / 15
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