【正文】 。而在體育用品的銷售中卻很少有企業(yè)實(shí)行網(wǎng)上銷售，百麗體育用品公司完全可以利用這一新的消費(fèi)手段來(lái)提高自己的銷售方式的手段，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷不僅可以降低企業(yè)的成本，還能及時(shí)掌握消費(fèi)者的需求狀況，愛好等信息，可以從與顧客的交互過(guò)程中了解顧客需求，甚至由顧客直接提出需求，因此很容易確定顧客要求的特征、功能、應(yīng)用、特點(diǎn)和收益把企業(yè)對(duì)消費(fèi)者的了解程度大大增強(qiáng)[17]?？梢詫?duì)市場(chǎng)銷售進(jìn)行預(yù)測(cè)，確定合理的計(jì)劃供應(yīng)量，確保滿足公司的目標(biāo)市場(chǎng)需求；另一方面，公司可以了解競(jìng)爭(zhēng)者的供應(yīng)量，制定合理的采購(gòu)計(jì)劃，在供應(yīng)緊缺時(shí)能預(yù)先訂購(gòu)，確保競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過(guò)其網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷系統(tǒng)根據(jù)零售店的銷售情況，制訂其商品補(bǔ)充和采購(gòu)計(jì)劃，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)并將采購(gòu)計(jì)劃立即送給供應(yīng)商，提高了反應(yīng)的速度和效率。結(jié) 論通過(guò)對(duì)沈陽(yáng)鵬達(dá)體育用品公司現(xiàn)狀以及現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)策略的分析，我發(fā)現(xiàn)了一些的問(wèn)題，這些問(wèn)題的解決與否，直接關(guān)系著沈陽(yáng)鵬達(dá)體育用品公司的生存與發(fā)展，希望通過(guò)以上的解決方案可以給沈陽(yáng)鵬達(dá)體育用品公司提供一個(gè)良好的參考信息，同時(shí)祝愿鵬達(dá)體育用品公司的事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。致 謝回顧這篇論文的撰寫，首先我要感謝我的指導(dǎo)老師王劍平老師，他在我整個(gè)論文寫作期間給了我悉心的指導(dǎo)，使我在從論文選題到最后定稿的過(guò)程中，開拓了所學(xué)的知識(shí)面，很好地將所學(xué)的理論知識(shí)和實(shí)踐結(jié)合了起來(lái)，他淵博的知識(shí)及嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度將會(huì)對(duì)我的終身事業(yè)產(chǎn)生巨大影響。我還要感謝沈陽(yáng)理工大學(xué)對(duì)我的培養(yǎng)和教導(dǎo)，在我四年的學(xué)習(xí)過(guò)程中，老師傳授給了我各方面的知識(shí)，如營(yíng)銷管理，戰(zhàn)略管理等。這些知識(shí)都對(duì)我的寫作及以后的發(fā)展產(chǎn)生了很大的幫助。我在此衷心地感謝他 (她)們。最后，衷心感謝各位評(píng)審老師，在百忙之中審閱我的論文。參考文獻(xiàn)[1] 曾國(guó)安．戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷．東北大學(xué)出版社，[2] 王方華，呂?。畱?zhàn)略管理．機(jī)械工業(yè)出版社，[3] 菲利普科特勒．市場(chǎng)營(yíng)銷管理．清華大學(xué)出版社，2006[4] 理查德MS威爾遜，柯林吉里甘．戰(zhàn)略市場(chǎng)營(yíng)銷管理．電子工業(yè)出版社，[5] 苗月新．市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)．清華大學(xué)出版社，[6] 吳健安．市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)．高等教育出版社，[7] 馬西莫莫塔．競(jìng)爭(zhēng)政策理論與實(shí)踐．上海財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社，[8] 多半尼克薩爾瓦多．管理經(jīng)濟(jì)學(xué)．清華大學(xué)出版社，[9] 陳榴．商場(chǎng)促銷策劃手冊(cè)．經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，[10] 喬治貝爾奇．廣告與促銷．人民大學(xué)出版社，[11] 帕特里克M鄧惠．零售學(xué)．中信出版社，[12] 屈云波．零售業(yè)促銷方法與案例．企業(yè)管理出版社，[13] 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?怎樣平衡顧客與競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向?前兩章分析了消費(fèi)者和企業(yè)市場(chǎng)當(dāng)前的動(dòng)態(tài)。本章將討論競(jìng)爭(zhēng)的作用和公司如何進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)定位。邁克爾?波特識(shí)別出有五種力量決定了一個(gè)市場(chǎng)或細(xì)分市場(chǎng)的長(zhǎng)期內(nèi)在吸引力，這五種力量是：同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者、潛在的新參加競(jìng)爭(zhēng)者、替代產(chǎn)品、購(gòu)買者和供應(yīng)商()。企業(yè)面臨五種威脅。供應(yīng)商的議價(jià)能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者潛在進(jìn)入者替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅購(gòu)買商的議價(jià)能力圖8—1 決定細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)吸引力的五種力量1．細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的威脅如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)已經(jīng)有了眾多的、強(qiáng)大的或者競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)者，那么該細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)失去吸乳力。如果該細(xì)分市場(chǎng)處于穩(wěn)定或者衰退，生產(chǎn)能力不斷大幅度擴(kuò)大，固定成本過(guò)高，撤出市場(chǎng)的壁壘過(guò)高，競(jìng)爭(zhēng)者投資很大，那么情況就會(huì)更糟糕。這些情、況常常會(huì)導(dǎo)致價(jià)格戰(zhàn)、廣告爭(zhēng)奪戰(zhàn)。新產(chǎn)品推出及公司要參與競(jìng)爭(zhēng)就必須付出高昂的代價(jià)。 ． 2．新競(jìng)爭(zhēng)者的威脅。某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的吸引力隨共進(jìn)退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤(rùn)的觀點(diǎn)，最有吸引力的細(xì)分市場(chǎng)應(yīng)該是進(jìn)入壁壘高、退出壁壘低。在這樣的細(xì)分市場(chǎng)里，新的公司很難打入，但經(jīng)營(yíng)不善的公司可以安全撤退。如果細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入和因?yàn)榻?jīng)營(yíng)不善的公司難以撤退，必須堅(jiān)持到底；如果細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入和退出的壁壘都較低，公司便可以進(jìn)退自如，獲得的報(bào)酬雖然穩(wěn)定，但不高；最壞的情況是進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是，在經(jīng)濟(jì)良好時(shí)，大家蜂擁而入，但在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，卻很難退出。其結(jié)果是大家的生產(chǎn)能辦都過(guò)剩，收入都下降。 3．替代產(chǎn)品的威脅如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細(xì)分市場(chǎng)就失去吸引力。替代產(chǎn)品會(huì)限制細(xì)分市場(chǎng)內(nèi)價(jià)格和利潤(rùn)的增長(zhǎng)。公司應(yīng)密切注意產(chǎn)品的價(jià)格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術(shù)有所發(fā)展，或者競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的價(jià)格和利潤(rùn)就可能會(huì)下降。4．購(gòu)買者討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅如果某個(gè)細(xì)分市場(chǎng)中購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力很強(qiáng)或正在加強(qiáng)，’該細(xì)分市場(chǎng)就沒(méi)有吸引力。購(gòu)買者便會(huì)設(shè)法壓低價(jià)格，對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提出更高的要求，并且使競(jìng)爭(zhēng)者互相斗爭(zhēng)，所有這些都會(huì)使銷售商的利潤(rùn)受到損失。如果購(gòu)買者比較集中或者有組織，該產(chǎn)品在購(gòu)買者的成本中占較大比重，產(chǎn)品無(wú)法實(shí)行差別化，顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，由于購(gòu)買者的利益較低而對(duì)價(jià)格敏感，顧客能夠向后實(shí)行聯(lián)合，購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)加強(qiáng)。銷售商為了保護(hù)自己，可選擇議價(jià)能力最弱或者轉(zhuǎn)換銷售商能力最弱的購(gòu)買者。較好的防衛(wèi)方法是提供顧客無(wú)法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應(yīng)市場(chǎng)。5．供貨商討價(jià)還價(jià)能力加強(qiáng)的威脅如果公司的供貨商一一原材料和設(shè)備供貨商、公用事業(yè)、銀行、公會(huì)等，能夠提價(jià)或者降低產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，或減少供應(yīng)數(shù)量，那么，該公司所在的細(xì)分市場(chǎng)就會(huì)沒(méi)有吸引力。如果供貨商集中或有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應(yīng)的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供貨商可以向前實(shí)行聯(lián)合，那么，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力就會(huì)較強(qiáng)。因此，與供貨商建立良好關(guān)系和開拓多種供應(yīng)管道才是防御上策。今天，競(jìng)爭(zhēng)不僅普遍存在而且逐年激烈。許多美國(guó)、歐洲和日本的公司在低成本國(guó)家建立生產(chǎn)線，并把更便宜的商品輸人市場(chǎng)。這些發(fā)展趨勢(shì)可以解釋當(dāng)前為什么有那么多類似“營(yíng)銷戰(zhàn)爭(zhēng)”、“競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)”的熱門話題。因?yàn)槭袌?chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)是如此激烈，企業(yè)僅了解顧客是不夠的，企業(yè)還必須十分注意它們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。成功的公司必須設(shè)計(jì)和操作一個(gè)能連續(xù)收集競(jìng)爭(zhēng)者的情報(bào)系統(tǒng)。識(shí)別公司競(jìng)爭(zhēng)者一個(gè)公司識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)者似乎是一項(xiàng)簡(jiǎn)單的工作?？煽诳蓸?lè)公司知道百事可樂(lè)公司是其主要的競(jìng)爭(zhēng)者；索尼公司知道松下公司是它的主要競(jìng)爭(zhēng)者。然而，公司實(shí)際的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)者范圍是廣泛的。一個(gè)公司更可能被新出現(xiàn)的對(duì)手或新技術(shù)，而非當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)者打敗。在最近的幾年里，很多商家因?yàn)樘P(guān)心它們可怕的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而沒(méi)有成功地注意到因特網(wǎng)的存在。舉個(gè)例子，幾年前，巴諾公司(Barnersamp。Noble)和博德(Border)圖書連鎖店相互競(jìng)爭(zhēng)，看誰(shuí)能建立最大的圖書城，一個(gè)圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝咖啡的地方。然而，正當(dāng)這些大書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時(shí)，杰弗里?貝左斯(Jeffrey Bezos)建立了一個(gè)名叫亞馬遜在線的網(wǎng)上帝國(guó)。貝左斯的富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢(shì)，即在不需建立圖書庫(kù)存目錄的情況下，向讀者提供無(wú)限制的圖書選擇?，F(xiàn)在，巴諾公司和博德公司在建立它們的網(wǎng)上書店這一業(yè)務(wù)上你追我趕。然而，“競(jìng)爭(zhēng)近視”(人們往往更注意表面的競(jìng)爭(zhēng)者，而不是潛在的競(jìng)爭(zhēng)者)已經(jīng)導(dǎo)致一些公司倒閉了。其它的出版商同樣感受到了由于因特網(wǎng)對(duì)它們領(lǐng)地的侵蝕的威脅。那些提供招聘服務(wù)、房地產(chǎn)服務(wù)及在線汽車服務(wù)的因特網(wǎng)站嚴(yán)重威脅了傳統(tǒng)的報(bào)刊業(yè)，導(dǎo)致它們?cè)诜诸愓衅?、房地產(chǎn)及汽車廣告市場(chǎng)上失去了巨大的份額。如果人們可以從網(wǎng)上獲得免費(fèi)的新聞信息，為什么還要買報(bào)紙呢?在商人中對(duì)于固特網(wǎng)技術(shù)的日益應(yīng)用感到最為害怕的是那些中間人。參見“新千年?duì)I銷——雖被取代但并未氣餒：電子商務(wù)正逐漸取代中間人行業(yè)”。我們可以考慮各種層次的競(jìng)爭(zhēng)(品牌、行業(yè)、形式、普遍)，或者，可從行業(yè)觀點(diǎn)和市場(chǎng)觀點(diǎn)來(lái)辨認(rèn)公司的競(jìng)爭(zhēng)者。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)觀念行業(yè)實(shí)際上意味著什么呢?行業(yè)(industry)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量；產(chǎn)品差異化的程度；進(jìn)入和缺席；流動(dòng)性和退出障礙；成本結(jié)構(gòu)；縱向一體化的程度；全球化經(jīng)營(yíng)的程度。 銷售商數(shù)量及其差別程度描述一個(gè)行業(yè)的出發(fā)點(diǎn)就是要確定是否有一個(gè)少數(shù)或許多銷售商以及產(chǎn)品是否同質(zhì)的或是高度差異的。這些特點(diǎn)引發(fā)了四種行業(yè)結(jié)構(gòu)類型： 完全壟斷(pure monopoly)一個(gè)行業(yè)只有一個(gè)公司在一國(guó)或一個(gè)地提供一定的產(chǎn)品或服務(wù)(如地方電力或煤氣公司)。由于缺少替代品，一個(gè)追求最大利潤(rùn)的大膽者抬高價(jià)格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務(wù)。在沒(méi)有替代品的．顧主別無(wú)選擇，只得購(gòu)買其產(chǎn)品。如果有部分替代品或者出?現(xiàn)了緊急競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，完全壟斷者會(huì)投入更多的服務(wù)和技術(shù)作為對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)的進(jìn)入障礙。另一方面，一個(gè)守法的壟斷者通常根據(jù)公眾利益把價(jià)格降低并提供較多的服務(wù)。 壟斷(oligopoly) 一個(gè)行業(yè)的結(jié)構(gòu)(通常)是少數(shù)幾家大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品。壟斷有兩種形式：純粹壟斷(pure oligopoly) 幾家生產(chǎn)本質(zhì)上屬于同一種類的商品(如石油、鋼鐵)的公司所構(gòu)成的。公司會(huì)發(fā)覺它只能按現(xiàn)行價(jià)格定價(jià)，除非它能使其服務(wù)與他人有所差別。如果競(jìng)爭(zhēng)者在其所提供的服務(wù)方面不相上下，那么，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的惟一辦法只能是降低成本，而降低成本則可能通過(guò)高數(shù)量生產(chǎn)來(lái)實(shí)現(xiàn)壟斷。差別壟斷(differentiated0ligopolv)由幾家生產(chǎn)部分有差別的產(chǎn)品(如汽車、照相機(jī))的公司組成。在質(zhì)量、特性、款式或者服務(wù)方面可能出現(xiàn)差別。各競(jìng)爭(zhēng)者可在其中一種主要產(chǎn)品屬性上尋求領(lǐng)先地位，吸引顧客偏愛該屬性并為該屬性索取溢價(jià)。壟斷競(jìng)爭(zhēng)(monopolistic petition) 壟斷競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)由許多能從整體或部分區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務(wù)并使其具有特色的公司(餐廳、美容院)所組成。其中許多競(jìng)爭(zhēng)者趨向針對(duì)某些它們能夠更好地滿足顧客需要的細(xì)分市場(chǎng)并索取溢價(jià)。 ： ‘完全競(jìng)爭(zhēng)(pure petition) 完全競(jìng)爭(zhēng)的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品威服務(wù)的公司所構(gòu)成的(如股票市場(chǎng)、商品市場(chǎng))。因?yàn)闆](méi)有差別的基礎(chǔ)，所以競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格將是相同的。除非廣告能產(chǎn)生心理差別，否則就沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)者會(huì)做廣告(如香煙、啤酒)。在這種情況下，把行業(yè)說(shuō)成是壟斷競(jìng)爭(zhēng)可能更為合適。行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)構(gòu)可以隨著時(shí)間的變化