【正文】 。而在體育用品的銷售中卻很少有企業(yè)實行網(wǎng)上銷售，百麗體育用品公司完全可以利用這一新的消費手段來提高自己的銷售方式的手段，通過網(wǎng)絡營銷不僅可以降低企業(yè)的成本，還能及時掌握消費者的需求狀況，愛好等信息，可以從與顧客的交互過程中了解顧客需求，甚至由顧客直接提出需求，因此很容易確定顧客要求的特征、功能、應用、特點和收益把企業(yè)對消費者的了解程度大大增強[17]。可以對市場銷售進行預測，確定合理的計劃供應量，確保滿足公司的目標市場需求；另一方面，公司可以了解競爭者的供應量，制定合理的采購計劃，在供應緊缺時能預先訂購，確保競爭優(yōu)勢。通過其網(wǎng)絡營銷系統(tǒng)根據(jù)零售店的銷售情況，制訂其商品補充和采購計劃，通過網(wǎng)絡并將采購計劃立即送給供應商，提高了反應的速度和效率。結 論通過對沈陽鵬達體育用品公司現(xiàn)狀以及現(xiàn)有競爭策略的分析，我發(fā)現(xiàn)了一些的問題，這些問題的解決與否，直接關系著沈陽鵬達體育用品公司的生存與發(fā)展，希望通過以上的解決方案可以給沈陽鵬達體育用品公司提供一個良好的參考信息，同時祝愿鵬達體育用品公司的事業(yè)發(fā)展蒸蒸日上。致 謝回顧這篇論文的撰寫，首先我要感謝我的指導老師王劍平老師，他在我整個論文寫作期間給了我悉心的指導，使我在從論文選題到最后定稿的過程中，開拓了所學的知識面，很好地將所學的理論知識和實踐結合了起來，他淵博的知識及嚴謹?shù)闹螌W態(tài)度將會對我的終身事業(yè)產(chǎn)生巨大影響。我還要感謝沈陽理工大學對我的培養(yǎng)和教導，在我四年的學習過程中，老師傳授給了我各方面的知識，如營銷管理，戰(zhàn)略管理等。這些知識都對我的寫作及以后的發(fā)展產(chǎn)生了很大的幫助。我在此衷心地感謝他 (她)們。最后，衷心感謝各位評審老師，在百忙之中審閱我的論文。參考文獻[1] 曾國安．戰(zhàn)略市場營銷．東北大學出版社，[2] 王方華，呂?。畱?zhàn)略管理．機械工業(yè)出版社，[3] 菲利普科特勒．市場營銷管理．清華大學出版社，2006[4] 理查德MS威爾遜，柯林吉里甘．戰(zhàn)略市場營銷管理．電子工業(yè)出版社，[5] 苗月新．市場營銷學．清華大學出版社，[6] 吳健安．市場營銷學．高等教育出版社，[7] 馬西莫莫塔．競爭政策理論與實踐．上海財經(jīng)大學出版社，[8] 多半尼克薩爾瓦多．管理經(jīng)濟學．清華大學出版社，[9] 陳榴．商場促銷策劃手冊．經(jīng)濟科學出版社，[10] 喬治貝爾奇．廣告與促銷．人民大學出版社，[11] 帕特里克M鄧惠．零售學．中信出版社，[12] 屈云波．零售業(yè)促銷方法與案例．企業(yè)管理出版社，[13] 潘力．服裝市場營銷管理．遼寧科學技術出版社，[14] 寧?。b營銷．中國紡織出版社，[15] 黃國雄、荊林波．現(xiàn)代零售戰(zhàn)略與管理．中國物資出版社，2006[16] 趙濤．連鎖店經(jīng)營管理．北京工業(yè)大學出版社，[17] 肖建中．團購直銷第一書．北京大學出版社，[18] 鄭昕．零售管理．科學出版社，[19] 徐印州．零售連鎖店經(jīng)營．廣東經(jīng)濟出版社，2004.[20] 劉慶元．企業(yè)戰(zhàn)略管理．中國廣播電視大學，2004[21] 呂福新．管理、服務、與創(chuàng)新．中國發(fā)展出版社，[22] Philip Kotler Marketing Management (10th ed), prenticeHall,inc,2000[23] kotler ,Armstrong Principles of Marketing (9th ed),prenticeHall,inc,2001附錄A附錄B參與競爭科特勒論營銷： 忽略了競爭者公司的往往成為績效差的公司；效仿競爭者的公司往往是一般的公司。獲勝的公司往往在引導者他們的競爭者。 本章將闡述下列一些問題： ?誰是我們的主要競爭者? ?怎樣確定競爭者的戰(zhàn)略、目標、優(yōu)勢與劣勢，它們的反應模式是什么? ?怎樣設計競爭情報系統(tǒng)? ?作為市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場追隨者和市場補缺者，應怎樣定位? ?怎樣平衡顧客與競爭導向?前兩章分析了消費者和企業(yè)市場當前的動態(tài)。本章將討論競爭的作用和公司如何進行競爭定位。邁克爾?波特識別出有五種力量決定了一個市場或細分市場的長期內(nèi)在吸引力，這五種力量是：同行業(yè)競爭者、潛在的新參加競爭者、替代產(chǎn)品、購買者和供應商()。企業(yè)面臨五種威脅。供應商的議價能力行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者潛在進入者替代產(chǎn)品或服務的威脅購買商的議價能力圖8—1 決定細分市場結構吸引力的五種力量1．細分市場內(nèi)激烈競爭的威脅如果某個細分市場已經(jīng)有了眾多的、強大的或者競爭意識強烈的競爭者，那么該細分市場就會失去吸乳力。如果該細分市場處于穩(wěn)定或者衰退，生產(chǎn)能力不斷大幅度擴大，固定成本過高，撤出市場的壁壘過高，競爭者投資很大，那么情況就會更糟糕。這些情、況常常會導致價格戰(zhàn)、廣告爭奪戰(zhàn)。新產(chǎn)品推出及公司要參與競爭就必須付出高昂的代價。 ． 2．新競爭者的威脅。某個細分市場的吸引力隨共進退難易的程度而有所區(qū)別。根據(jù)行業(yè)利潤的觀點，最有吸引力的細分市場應該是進入壁壘高、退出壁壘低。在這樣的細分市場里，新的公司很難打入，但經(jīng)營不善的公司可以安全撤退。如果細分市場進入和因為經(jīng)營不善的公司難以撤退，必須堅持到底；如果細分市場進入和退出的壁壘都較低，公司便可以進退自如，獲得的報酬雖然穩(wěn)定，但不高；最壞的情況是進入細分市場的壁壘較低，而退出的壁壘卻很高。于是，在經(jīng)濟良好時，大家蜂擁而入，但在經(jīng)濟蕭條時，卻很難退出。其結果是大家的生產(chǎn)能辦都過剩，收入都下降。 3．替代產(chǎn)品的威脅如果某個細分市場存在著替代產(chǎn)品或者有潛在替代產(chǎn)品，那么該細分市場就失去吸引力。替代產(chǎn)品會限制細分市場內(nèi)價格和利潤的增長。公司應密切注意產(chǎn)品的價格趨向。如果在這些替代產(chǎn)品行業(yè)中技術有所發(fā)展，或者競爭日趨激烈，這個細分市場的價格和利潤就可能會下降。4．購買者討價還價能力加強的威脅如果某個細分市場中購買者的討價還價能力很強或正在加強，’該細分市場就沒有吸引力。購買者便會設法壓低價格，對產(chǎn)品質(zhì)量和服務提出更高的要求，并且使競爭者互相斗爭，所有這些都會使銷售商的利潤受到損失。如果購買者比較集中或者有組織，該產(chǎn)品在購買者的成本中占較大比重，產(chǎn)品無法實行差別化，顧客的轉(zhuǎn)換成本較低，由于購買者的利益較低而對價格敏感，顧客能夠向后實行聯(lián)合，購買者的討價還價能力就會加強。銷售商為了保護自己，可選擇議價能力最弱或者轉(zhuǎn)換銷售商能力最弱的購買者。較好的防衛(wèi)方法是提供顧客無法拒絕的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品供應市場。5．供貨商討價還價能力加強的威脅如果公司的供貨商一一原材料和設備供貨商、公用事業(yè)、銀行、公會等，能夠提價或者降低產(chǎn)品和服務的質(zhì)量，或減少供應數(shù)量，那么，該公司所在的細分市場就會沒有吸引力。如果供貨商集中或有組織，或者替代產(chǎn)品少，或者供應的產(chǎn)品是重要的投入要素，或轉(zhuǎn)換成本高，或者供貨商可以向前實行聯(lián)合，那么，供應商的討價還價能力就會較強。因此，與供貨商建立良好關系和開拓多種供應管道才是防御上策。今天，競爭不僅普遍存在而且逐年激烈。許多美國、歐洲和日本的公司在低成本國家建立生產(chǎn)線，并把更便宜的商品輸人市場。這些發(fā)展趨勢可以解釋當前為什么有那么多類似“營銷戰(zhàn)爭”、“競爭情報系統(tǒng)”的熱門話題。因為市場的競爭是如此激烈，企業(yè)僅了解顧客是不夠的，企業(yè)還必須十分注意它們的競爭對手。成功的公司必須設計和操作一個能連續(xù)收集競爭者的情報系統(tǒng)。識別公司競爭者一個公司識別競爭者似乎是一項簡單的工作?？煽诳蓸饭局腊偈驴蓸饭臼瞧渲饕母偁幷?；索尼公司知道松下公司是它的主要競爭者。然而，公司實際的和潛在的競爭者范圍是廣泛的。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術，而非當前的競爭者打敗。在最近的幾年里，很多商家因為太關心它們可怕的競爭對手而沒有成功地注意到因特網(wǎng)的存在。舉個例子，幾年前，巴諾公司(Barnersamp。Noble)和博德(Border)圖書連鎖店相互競爭，看誰能建立最大的圖書城，一個圖書閱覽者能夠找到舒服的沙發(fā)，一邊看書一邊喝咖啡的地方。然而，正當這些大書店考慮在它們的咖啡廳里用什么存放書時，杰弗里?貝左斯(Jeffrey Bezos)建立了一個名叫亞馬遜在線的網(wǎng)上帝國。貝左斯的富有創(chuàng)新精神的網(wǎng)上書店具有這樣的優(yōu)勢，即在不需建立圖書庫存目錄的情況下，向讀者提供無限制的圖書選擇?，F(xiàn)在，巴諾公司和博德公司在建立它們的網(wǎng)上書店這一業(yè)務上你追我趕。然而，“競爭近視”(人們往往更注意表面的競爭者，而不是潛在的競爭者)已經(jīng)導致一些公司倒閉了。其它的出版商同樣感受到了由于因特網(wǎng)對它們領地的侵蝕的威脅。那些提供招聘服務、房地產(chǎn)服務及在線汽車服務的因特網(wǎng)站嚴重威脅了傳統(tǒng)的報刊業(yè)，導致它們在分類招聘、房地產(chǎn)及汽車廣告市場上失去了巨大的份額。如果人們可以從網(wǎng)上獲得免費的新聞信息，為什么還要買報紙呢?在商人中對于固特網(wǎng)技術的日益應用感到最為害怕的是那些中間人。參見“新千年營銷——雖被取代但并未氣餒：電子商務正逐漸取代中間人行業(yè)”。我們可以考慮各種層次的競爭(品牌、行業(yè)、形式、普遍)，或者，可從行業(yè)觀點和市場觀點來辨認公司的競爭者。行業(yè)競爭觀念行業(yè)實際上意味著什么呢?行業(yè)(industry)是一組提供一種或一類相互密切替代產(chǎn)品的公司群。行業(yè)分類的依據(jù)是：銷售商的數(shù)量；產(chǎn)品差異化的程度；進入和缺席；流動性和退出障礙；成本結構；縱向一體化的程度；全球化經(jīng)營的程度。 銷售商數(shù)量及其差別程度描述一個行業(yè)的出發(fā)點就是要確定是否有一個少數(shù)或許多銷售商以及產(chǎn)品是否同質(zhì)的或是高度差異的。這些特點引發(fā)了四種行業(yè)結構類型： 完全壟斷(pure monopoly)一個行業(yè)只有一個公司在一國或一個地提供一定的產(chǎn)品或服務(如地方電力或煤氣公司)。由于缺少替代品，一個追求最大利潤的大膽者抬高價格，少做或不做廣告，并提供最低限度的服務。在沒有替代品的．顧主別無選擇，只得購買其產(chǎn)品。如果有部分替代品或者出?現(xiàn)了緊急競爭危機，完全壟斷者會投入更多的服務和技術作為對新的競爭的進入障礙。另一方面，一個守法的壟斷者通常根據(jù)公眾利益把價格降低并提供較多的服務。 壟斷(oligopoly) 一個行業(yè)的結構(通常)是少數(shù)幾家大企業(yè)生產(chǎn)從高度差別化到標準化的產(chǎn)品。壟斷有兩種形式：純粹壟斷(pure oligopoly) 幾家生產(chǎn)本質(zhì)上屬于同一種類的商品(如石油、鋼鐵)的公司所構成的。公司會發(fā)覺它只能按現(xiàn)行價格定價，除非它能使其服務與他人有所差別。如果競爭者在其所提供的服務方面不相上下，那么，獲得競爭優(yōu)勢的惟一辦法只能是降低成本，而降低成本則可能通過高數(shù)量生產(chǎn)來實現(xiàn)壟斷。差別壟斷(differentiated0ligopolv)由幾家生產(chǎn)部分有差別的產(chǎn)品(如汽車、照相機)的公司組成。在質(zhì)量、特性、款式或者服務方面可能出現(xiàn)差別。各競爭者可在其中一種主要產(chǎn)品屬性上尋求領先地位，吸引顧客偏愛該屬性并為該屬性索取溢價。壟斷競爭(monopolistic petition) 壟斷競爭的行業(yè)由許多能從整體或部分區(qū)別出它們所提供的產(chǎn)品或服務并使其具有特色的公司(餐廳、美容院)所組成。其中許多競爭者趨向針對某些它們能夠更好地滿足顧客需要的細分市場并索取溢價。 ： ‘完全競爭(pure petition) 完全競爭的行業(yè)是由許多提供相同產(chǎn)品威服務的公司所構成的(如股票市場、商品市場)。因為沒有差別的基礎，所以競爭者的價格將是相同的。除非廣告能產(chǎn)生心理差別，否則就沒有競爭者會做廣告(如香煙、啤酒)。在這種情況下，把行業(yè)說成是壟斷競爭可能更為合適。行業(yè)競爭的結構可以隨著時間的變化