【正文】 導方針同樣適用于引進涉及到培訓和指導的基于能力的人力資源實踐。然而，績效管理本身的性質(zhì)使我們必須強調(diào)以下要點：首先從情感方面來講，績效的改進是一個在情感上十分脆弱的過程。員工的弱點要被暴露出來，員工們得去談論并解決那些影響能力的、已經(jīng)被隱藏多年的難于解決的行為方面的問題。解決了這些問題可以讓員工感到驕傲和自信，但這一過程也許也會讓他們產(chǎn)生恐懼、尷尬以及被傷害的感覺。如果處理不當，員工們會產(chǎn)生抵觸和不滿的情緒。要遵循的重要原則之一是，高層管理者應該把他們自己的績效改進當作實施內(nèi)容的一個組成部分。員工們?nèi)绻朗紫瘓?zhí)行官和高層管理班子也在象其他每個員工一樣努力提高自己，那么，沒有什么比這所傳達的信息更強勁有力了。反之，另一條信息也可以用同樣的方式令人喪失前進動力：“如果高層管理人員不努力去提高他們能力的話，那么他們希望我們提高我們的能力的目的僅僅是為了為他們所用?！笨冃Ц倪M方案的實施需要細致的策劃以及有組織的培訓和指導。如果組織要想提高新的能力，那么在最初使用這一體系時得盡量保持簡單。今天的員工對引進任何旨在改進績效的人力資源實踐抱著相當大的嘲諷和懷疑態(tài)度。該方案內(nèi)部支持者的可信度將對員工是否接受并愿意為這一方案的實施付出努力起到關(guān)鍵作用。如果管理層并不真正支持這一方案，或不為大部分員工所信賴，這一方案的實施就會困難重重。四、如何設計改進績效的干預活動為改進績效而進行的干預活動目的何在?直觀的答案是：“提高雇員和經(jīng)理人的技能和表現(xiàn)?！倍@只是部分目的，更完整的回答應該是：“提高整個組織的績效?！彼谐晒Φ陌咐家浴啊境晒Φ貙崿F(xiàn)了其目標”為結(jié)束語。然而有多少次我們看到一個項目進行的結(jié)果是：每個人都為所做的事感到高興，而組織卻并沒有在提高生產(chǎn)力及業(yè)績方面獲得仟何實質(zhì)性進步。本章詳細分析了如何設計干預行動才能使之更達到預期效果。雖然圖表115不能包括所有可能的改進績效的活動，但它表明了各主要活動之間的關(guān)系。當考慮如何最大限度地發(fā)揮公司雇員的價值時，我們應該從公司戰(zhàn)略開始。公司戰(zhàn)略應該清楚地勾畫出公司的目標。一旦我們知道了公司的目標是什么，就能夠設計實現(xiàn)這些目標的程序和步驟。以下是公司戰(zhàn)略表述的一個樣本：商業(yè)目標業(yè)績管理培訓和開發(fā)招聘人員選擇職業(yè)發(fā)展明確核心能力圖表115 改進績效的活動是如何支持組織戰(zhàn)略的為客戶提供最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品，為合作伙伴和客戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務，為股東提供最優(yōu)厚的回報。我們要發(fā)揮團隊精神來實現(xiàn)這一目標，同時要做我們社區(qū)內(nèi)的模范企業(yè)公民。為實行上述戰(zhàn)略，公司將采取以下行動：在公司內(nèi)部貫徹新的質(zhì)量控制體系，同時也協(xié)同供貨商采取同樣的體系。對合作伙伴(包括供貨商和客戶)以及消費者進行客戶服務方面的調(diào)查。要調(diào)動資源解決發(fā)現(xiàn)的問題及需要改進的領域。實施降低經(jīng)營管理成本的計劃。將企業(yè)文化轉(zhuǎn)到強調(diào)團隊協(xié)作精神上來。通過參加社區(qū)活動及贊助慈善活動，建立起企業(yè)社區(qū)意識。有了這些信息，我們對公司目標是什么以及如何實現(xiàn)這些目標就有了更清晰的了解?，F(xiàn)在我們就能夠計劃如何制定幫助企業(yè)改進績效的活動，以幫助公司實施既定戰(zhàn)略，實現(xiàn)商業(yè)目標。（一）明確核心能力首先要采取的步驟之一是，列出企業(yè)的核心能力是什么，讓員工人手一份，這樣有助于貫徹企業(yè)的既定戰(zhàn)略。對于管理者來說，核心能力應該包括：與客戶、團隊成員以及主管上司進行有效而直接的交流。對其他人進行有效的培訓，以提高他們的業(yè)績。做好預算配置，劃出優(yōu)先領域和有最大價值的領域。理解和接受團隊所做決策，并承擔決策后果。預測問題所在并加以解決。根據(jù)業(yè)務需要，理解并權(quán)衡客戶的關(guān)注點。愿意并能夠充當企業(yè)社區(qū)的聯(lián)絡人，提高公司形象。需要注意的是，核心能力是與企業(yè)戰(zhàn)略表述直接相關(guān)的。一旦我們理解了某個特定工作所需的核心能力，我們就該著手設計提高工作業(yè)績的活動了。盡管這種模式有助于你向最高管理層解釋清楚自己的意圖，并且有助于你專注于自己的工作，但它是建立在這樣的前提之下的：你所在的組織必須有一個對各級員工來說都非常明確的戰(zhàn)略。沒有明確的戰(zhàn)略，你的工作就會變得錯綜復雜。而在有明確戰(zhàn)略的前提下工作，下一個重要的步驟就是定義核心能力了。這些定義會引出許多相應的干預活動。從實用性考慮，核心能力的定義必須具有以下特征：①用雇員可以理解的語言寫成；②為不同的工作崗位和不同級別的責任人量身定做；③可遵守；④可衡量；⑤與公司目前即將來的業(yè)務需求相關(guān)。（二）職業(yè)發(fā)展我們知道許多公司希望提高已有員工的技能，使他們能在組織內(nèi)獲得發(fā)展。但是這種努力應該與實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標直接相關(guān)。沒有這個目的，提高員工技能的努力就不會產(chǎn)生任何有助于提高公司業(yè)績的實質(zhì)性變化。舉個例子，有個富有主動精神的工程師希望有朝一日成為一名經(jīng)理。這是企業(yè)提拔一個人的絕佳機會，因為這個人已經(jīng)對公司有了深入了解，并認同了它的價值觀。但是對于一個經(jīng)理的核心能力要求與對一個工程師的要求截然不同，所以一個發(fā)展過程是必不可少的。公司或者可以立即提拔這個工程師，寄望于他自己逐漸變成合格的經(jīng)理；或者是為這個工程師制定一套職業(yè)發(fā)展計劃，當公司里有經(jīng)理職位空缺時，他能勝任此職。顯然，第二種做法更容易獲得成功，因為工程師事先已經(jīng)擁有了一個經(jīng)理所應具有的技能。通過縮短學習過程(事先進行培訓和準備)公司就能立刻獲得投資回報，而不是等待剛上任的經(jīng)理自己努力進入角色。下面是兩項核心能力的例子。核心能力這個人有這些核心能力嗎這個人如何獲得這些能力獲得這項技能所需時間配置資源，確定優(yōu)先領域及最有價值領域沒有1．在某大學完成關(guān)于預算的基礎課程2．參加季度預算討論會議3．幫助現(xiàn)任經(jīng)理制定下一步的預算6個月根據(jù)業(yè)務需要，理解和權(quán)衡客戶需求有無法得知無法得知圖表116 核心能力樣本向工程師表明核心能力和經(jīng)理工作之間的關(guān)系，我們就能說明技能發(fā)展有多重要。同時，我們向這個員工提供了獲得這些技能的途徑。通過向最高管理層展示事業(yè)發(fā)展措施、核心能力和公司戰(zhàn)略之間的直接聯(lián)系，我們更能感覺到培訓支出是物有所值的，因為這個工程師學到的技能能夠幫助公司獲得成功。成功的職業(yè)發(fā)展要求包括以下幾點：①得到最高管理層的支持；②培訓課程和核心能力之間有清晰的聯(lián)系；③獲得技能的過程應該易于進行，這樣才能有助于雇員適應他希望得到的工作崗位；④主動性強的員工；⑤員工獲得技能時能得到獎勵和承認；⑥不斷更新培訓目錄，預期未來趨勢。（三）選擇我們了解了某個崗位需要的核心能力后，就能通過評估候選人的各項核心技能來做出更好的招聘決定。評估可以以幾種不同的方式進行，比如面試、筆試、角色扮演以及評審候選人過去的工作經(jīng)驗。有了對核心能力的深入理解，我們就能夠找出最有效的方法來評估候選人的技能水平。在許多案例中，對核心能力的深入理解常常導致創(chuàng)造或?qū)嵤┓莻鹘y(tǒng)的評估工具(比如互動角色扮演、計算機模擬、站立演示等)。無論選擇什么樣的評估方式，只要核心能力與公司戰(zhàn)略直接相關(guān)，選中的候選人的表現(xiàn)就能夠有效地反映公司的商業(yè)目標。評審經(jīng)理應該具有的核心能力時，你會發(fā)現(xiàn)找不到衡量所有能力的—種最佳評估方式。所以在選擇評估工具時(盡管有的工具能評估一種以上的技能)，要特別小心。表33所示的評估方式可能只適用于經(jīng)理崗位。技能選擇核心能力面試筆試角色扮演1．能夠有效而直接地與客戶、團隊成員以及直接上司進行交流XX2。對其他人進行有效的培訓，以提高他們的業(yè)績XX3．做好預算配置，劃出優(yōu)先領域和有最大價值的領域XX4．理解并接受團隊所做決策，并承擔決策后果X5．預測問題所在并加以解決XXX6．根據(jù)業(yè)務需要，理解并權(quán)衡客戶的關(guān)注點XX7．愿意并能夠充當企業(yè)社區(qū)的聯(lián)絡人，提高公司形象XX圖表117 技能選擇表有一點很重要，即(從公司戰(zhàn)略出發(fā)的)核心能力決定著人才招聘、員工配置等過程。我們需要有恰當?shù)墓ぞ邅砗饬總€人(無論內(nèi)部還是外部)是否具有能夠幫助公司成功的核心能力。將核心能力和精心選擇的評估工具結(jié)合起來，我們就能把合適的候選人補充到需要的崗位上。這種評估過程也讓我們認識到是否需要對候選人(無論成功還是不成功的)進行培訓和技能開發(fā)。為了讓系統(tǒng)選擇獲得成功，你必須：①優(yōu)先考慮核心能力(如果你能衡量所有的核心能力)；②利用核心能力來招聘人員、設計或選擇評估方式；③利用合適的評估方式對你正在衡量的核心能力進行評估；④提供現(xiàn)實的工作崗位前景(比如工作條件、晉升機會、加班時間等)；⑤向候選人提出明確的業(yè)績預期(比如他們要為員工的培訓和生產(chǎn)力負責)；⑥利用評估信息制定培訓和技能開發(fā)計劃。（四）培訓培訓是一個組織獲得成功的重要因素之一。公司需要員工掌握新技能以保持競爭力。不過，為了做到行之有效，培訓要和公司的業(yè)務需求聯(lián)系起來。許多公司將培訓課程目錄列在一起，由員工根據(jù)自身需要來選擇。很多時候沒有人出來解釋培訓課程和公司戰(zhàn)略之間有什么聯(lián)系。這樣，員工雖然參加了培訓課程，也不會對他們的工作表現(xiàn)有直接影響，培訓就不能為組織的終極目標產(chǎn)生增值，或作用很小。當培訓能提高現(xiàn)有員工的工作表現(xiàn)，使他們能正確面對未來的商業(yè)環(huán)境時，培訓的價值是最大的。所以，培訓費用應該集中用于培養(yǎng)員工幫助企業(yè)目前和將來獲得成功的核心能力上。為使培訓計劃成功，必須做到：①提供的培訓課程直接影響公司戰(zhàn)略或生產(chǎn)力水平的終極目標；②提供的培訓項目不僅目前而且將來也需要；③根據(jù)商業(yè)環(huán)境的變化不斷更新培訓內(nèi)容；④組織內(nèi)所有級別的員工都應獲得培訓機會；⑤對員工的學習和獲得新技能的行為給予承認和獎勵；⑥提供練習新技能的機會，讓他們沒有“失敗會受懲罰”的后顧之憂；⑦根據(jù)新信息新技術(shù)的發(fā)展情況，提供修改過及知識更新的課程。（五）績效管理績效管理很可能是幫助公司獲得成功的措施中最難實施的一個過程，但同時它也是最可能為企業(yè)帶來最大回報的因素?？冃Ч芾眢w系很難改變，即使在許多情況下它們已被認為失去效用時也很難發(fā)生變化。除了勞動密集型及對使用者有威脅的特征外，大部分績效考評體系與企業(yè)戰(zhàn)略或目標沒有直接聯(lián)系。雖然績效考核的一些詞句或陳述類似于核心能力，其分數(shù)還是基于一些數(shù)字得來的(例如，通過制定預算)。下面就是一個如何利用衡量標準來評估經(jīng)理的工作表現(xiàn)預期的例子。采取步驟，制定新的質(zhì)量控制系統(tǒng)，使失誤率減少5％；參加兩個關(guān)于質(zhì)量的研討會。參加職能交叉的質(zhì)量控制小組。貫徹“提高質(zhì)量”的思想。這些績效目標都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，而且能在一個特定的時間段里進行客觀衡量。根據(jù)公司戰(zhàn)略來制定考核指標，你就能衡量成功，并且獎勵那些對公司有增值作用的人。同樣重要的是，如果這些績效預期沒有達到，經(jīng)理們就要明白什么樣的培訓和技能發(fā)展能讓他們改進績效水平。這種評估過程也讓你記錄下經(jīng)理們?yōu)楦倪M績效所做的努力，這樣當有員工經(jīng)常達不到業(yè)績預期時，就會被處分或開除。為使績效管理系統(tǒng)行之有效，你必須：①隨時進行必要的改動，以使該系統(tǒng)與你的業(yè)務目標相一致；②對經(jīng)理和主管進行如何利用績效管理系統(tǒng)的培訓，并向他們解釋如何通過正確運用該系統(tǒng)而獲益；③讓績效管理系統(tǒng)的程序和表格易于理解，易于完成(比如，清單、有寫評語的地方等)；④經(jīng)理和主管是實施好的績效管理的責任人；⑤讓有效的績效管理成為他們業(yè)績計劃的組成部分；⑥提供具體、及時、有建設性的反饋；⑦經(jīng)常與員工互通信息，不斷利用反饋信息，這樣就不會有意外；⑧承認并獎勵好的表現(xiàn)，并對差的表現(xiàn)采取適當行動。為改進績效而進行的干預活動中的這種戰(zhàn)略性步驟能夠使企業(yè)在這些步驟上與企業(yè)戰(zhàn)略之間實現(xiàn)良性循環(huán)，因為企業(yè)在不斷地將干預活動與企業(yè)成功所必需的核心能力掛鉤?；ㄐr間確保企業(yè)的每一個干預活動都與企業(yè)戰(zhàn)略直接相關(guān)，那樣就能得到來自最高管理層的支持，從而也增強這些活動在幫助企業(yè)實現(xiàn)最終目標方面的影響。22 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