【正文】 技術(shù)先進，具有較強抗風(fēng)險能力的現(xiàn)代建筑施工企業(yè)。 整合的目標 組織機構(gòu)整合的近期目標是：根據(jù)調(diào)整組織機構(gòu)、優(yōu)化資源配置、適應(yīng)市場競爭、發(fā)展多元經(jīng)營的要求和公司戰(zhàn)略改制的總體安排，堅持制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新以及精簡、效能、統(tǒng)一的原則下，參考中鐵電氣化局集團有限公司機關(guān)機構(gòu)改革方案，在尊重公司歷史和考慮現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上，對中鐵電氣化局集團三公司機關(guān)的組織結(jié)構(gòu)進行整合；對機關(guān)本部職能部門及崗位的職責(zé)進行調(diào)整和明確；對機關(guān)本部的規(guī)模、定員編制進行壓縮控制，定員編制減少 20%至 30%；在機構(gòu)重組的基礎(chǔ)上進行人力資源優(yōu)化，實行中層干部及以下人員的全解重聘、逐級聘任、競聘上崗，逐步完善項目經(jīng)理部施工生產(chǎn)運作模式，把公司機關(guān)建設(shè)成為初步適應(yīng)市場環(huán)境、精干高效的決策指揮系統(tǒng)。組織機構(gòu)整合的遠期目標是：在組織結(jié)構(gòu)整合近期目標實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，定員編制減少至目前的 50%左右，使三公司機關(guān)本部真正成為適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)制度、適應(yīng)市場需求的決策中心、管理中心、控制中心。通過進一步整合，三公司逐步成為具備科學(xué)的公司治理結(jié)構(gòu)、完善的責(zé)權(quán)利激勵約束機制和績效考核評價體系、動態(tài)嚴密的內(nèi)控制度的經(jīng)濟實體；成為基于市場導(dǎo)向、適應(yīng)國內(nèi)外市場變化和客戶與業(yè)主需求、具有高度柔性和反應(yīng)敏捷性的經(jīng)濟實體；成為不斷管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新的現(xiàn)代化公司；最終實現(xiàn)向管理技術(shù)密集型建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略目標，使三公司成為國內(nèi)一流、國際知名的具備較強核心競爭力的現(xiàn)代化建筑施工企業(yè)。整合的最終目標是使三公司管理職能部門成為高素質(zhì)、低成本，高質(zhì)量、快反應(yīng)，高效率、科學(xué)化的決策經(jīng)營指揮中心。 整合的原則（1）正視現(xiàn)實、面向未來的原則 三公司組織結(jié)構(gòu)整合其實是公司原有組織結(jié)構(gòu)的延續(xù)、發(fā)展和創(chuàng)新，因此，參考現(xiàn)有組織機構(gòu)，在現(xiàn)有組織機構(gòu)的基礎(chǔ)上進行整合是此次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的重要原則。如果不遵循此規(guī)則，不僅僅容易引起公司內(nèi)部原有利益主體的反對，導(dǎo)致方案實施過程中的種種阻礙，還極有可能導(dǎo)致方案實施的失敗甚至根本不能實施。這既是組織設(shè)計的科學(xué)性的體現(xiàn)，又是保證公司大部分員工滿意、業(yè)主滿意的重要前提基礎(chǔ)，從而保證三公司在整合過程中穩(wěn)定的發(fā)展。 面向未來是指公司組織結(jié)構(gòu)要具有對未來環(huán)境變化的實時響應(yīng)能力，也就是組織結(jié)構(gòu)的柔性原則。這種變化可能來自于公司內(nèi)部業(yè)務(wù)自身的重組再造、員工變動，也可能來自于公司外部客戶需求、社會環(huán)境、競爭環(huán)境、政策法規(guī)環(huán)境等的變化。20 世紀 90 年代以來，組織結(jié)構(gòu)的柔性化主要體現(xiàn)在網(wǎng)絡(luò)化、團隊化和組織規(guī)模的小型化。隨著企業(yè)管理信息系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的應(yīng)用、發(fā)展以及完善，員工的工作方式已經(jīng)由等級制命令型轉(zhuǎn)變?yōu)閰f(xié)商、互動型，公司組織結(jié)構(gòu)也變成了一個相對平等、自主、富于創(chuàng)新的小型經(jīng)營單元、網(wǎng)絡(luò)型組織。根據(jù)傳統(tǒng)的直線職能型組織和網(wǎng)絡(luò)型組織的信道數(shù)與延遲對比圖（見圖 31）可以看出，網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)是由一些獨立的、彼此有一定縱橫聯(lián)系的經(jīng)營單元組成的網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)成員是一種具備自我管理、自我組織和自我約束能力的經(jīng)營單元。這些經(jīng)營單元分別掌握著公司的經(jīng)濟要素資源，與公司內(nèi)部其他經(jīng)營單元、公司外部客戶等保持著密切的聯(lián)系，公司組織的活力和發(fā)展前景也主要取決于這些經(jīng)營單元及所建立的各種關(guān)系。圖 31 直線職能組織與網(wǎng)絡(luò)組織的信道數(shù)與延遲對比簡言之，組織設(shè)計的柔性原則能夠使得公司反應(yīng)機敏，能夠隨時根據(jù)需要進行靈活調(diào)整，從而保證了公司各部門尤其是市場部門能夠在環(huán)境變化的開始迅速伸出“觸角” ，強化了公司的反應(yīng)敏捷性和綜合實力，最終塑造公司競爭的核心能力。（2）市場導(dǎo)向資源計劃（MORP）原則 市場導(dǎo)向資源計劃（Market Oriented Resources Planning）的內(nèi)涵是公司充分運用信息科學(xué)、管理科學(xué)、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程理論等方法科學(xué)，有效整合、優(yōu)化公司內(nèi)部的知識資源、技術(shù)資源、資金資源、人力資源、物力資源、信息資源等經(jīng)濟要素資源，使公司的決策、管理、運作等工作面向市場、業(yè)主的需求，確立市場導(dǎo)向的參與市場競爭、利用各種市場與企業(yè)資源，以及靈活營銷策略的機制，以此實現(xiàn)公司立足市場、面向業(yè)主的公司競爭戰(zhàn)略。為此，建議成立公司的企業(yè)策劃發(fā)展部和市場資源部，其中企業(yè)策劃發(fā)展部除了負責(zé)公司信息化和技術(shù)創(chuàng)新、技術(shù)發(fā)展工作之外，重點突出從戰(zhàn)略的高度上樹立基于市場導(dǎo)向的資源規(guī)劃運作模式，并通過市場資源部來進行具體實施。該部門必須深入、實時研究和分析目標市場動態(tài)，開展市場調(diào)查，分析、挖掘潛在業(yè)主與項目來源信息，加強營銷和招標研究，并以此制定中、近期的市場目標及營銷策略。（3）效益性原則 作為獨立的法人實體和經(jīng)濟實體的三公司，需要充分利用已有資源實現(xiàn)產(chǎn)出的最大化，最大限度地提高企業(yè)經(jīng)濟效益。從目前的三公司運作狀況來看，公司內(nèi)部成本控制力度不足，需要建立明確而又完善的成本控制、成本管理的制度體系，加強對管理成本、生產(chǎn)經(jīng)營成本的控制，提高三公司的利潤，確保公司的可持續(xù)性發(fā)展。同時建議三公司盡快研究、制定針對公司內(nèi)部各部門、各下屬單位以及項目部相關(guān)的成本控制制度和體系。 另外，在設(shè)計新的組織結(jié)構(gòu)的時候，特別提出要使三公司在公司組織制度、內(nèi)部結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方式上應(yīng)當最大限度地體現(xiàn)效益性，根據(jù)費用——效益原則，解決好公司生產(chǎn)經(jīng)營問題，提高公司整體的經(jīng)濟效益。主要強調(diào)了：（1）財務(wù)管理主要從靜態(tài)的事后核算向動態(tài)的、參與施工生產(chǎn)過程的企業(yè)經(jīng)濟活動分析，包括：事前預(yù)測、事中控制和事后核算等的方向發(fā)展；（2）財務(wù)管理從戰(zhàn)術(shù)性、事務(wù)性的管理向戰(zhàn)略性、全局性的經(jīng)營方向發(fā)展；（3）財務(wù)管理從內(nèi)部的、獨立的職能管理向開放的、三流（物流、信息流、資金流）合一的集成管理方向發(fā)展；（4）財務(wù)管理向計算機操作、智能分析方向發(fā)展；（5）財務(wù)管理從簡單的會計核算向復(fù)合型的成本控制、財務(wù)核算、資本運用的方向發(fā)展，并將投融資視野由公司內(nèi)部轉(zhuǎn)向公司外部、國內(nèi)、甚至全球范圍。（4）扁平化的原則 全球經(jīng)濟一體化、網(wǎng)絡(luò)化、知識經(jīng)濟時代的到來，使得企業(yè)組織正在經(jīng)歷著一場由直線制金字塔型組織向扁平化組織結(jié)構(gòu)的變革。傳統(tǒng)的金字塔組織不僅僅帶來了本位主義，制約了員工的創(chuàng)造性，還導(dǎo)致了管理效率的下降，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭快速變化的新形勢。 企業(yè)扁平化組織的主要表現(xiàn)：一是公司高層管理人員和中、底層人員地位差距和等級觀念弱化，組織成員之間的直接交流增加；二是同一層級從事不同職能工作的員工之間的橫向交流增多，員工向綜合型人才方向發(fā)展；三是企業(yè)內(nèi)部進行充分授權(quán)，個人或內(nèi)部組織的自主性、獨立性增強；四是不同層級之間建立的跨層級小組或團隊增多，增強了企業(yè)應(yīng)變能力；五是企業(yè)內(nèi)部組織之間的橫向和縱向協(xié)調(diào)增加，嚴格的領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的界限被打破，一個員工可以接受來自于上級、同級和下級三方面的指令；六是企業(yè)與企業(yè)之間分工和協(xié)作的關(guān)系進一步深化，以業(yè)務(wù)為核心，在企業(yè)與企業(yè)之間的不同層級之間直接實現(xiàn)互動的協(xié)作關(guān)系加強，自主性增加。 因此，根據(jù)三公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀，綜合考慮、吸收國內(nèi)外公司組織結(jié)構(gòu)改革實踐經(jīng)驗，將組織結(jié)構(gòu)的扁平化作為此次整合的原則之一。主要表現(xiàn)是項目矩陣式組織結(jié)構(gòu)的應(yīng)用。（5）創(chuàng)新管理制度和激勵約束機制的原則 管理制度是一個公司體制的重要組成部分。公司治理結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)的改革必然與公司管理制度密切相關(guān)，從另外一個角度講，作為管理創(chuàng)新的重要組成部分，公司組織創(chuàng)新必然影響到公司管理制度的創(chuàng)新。國內(nèi)外無數(shù)大中型公司組織機構(gòu)改革的實踐表明，管理制度的創(chuàng)新是組織重新設(shè)計的重要原則之一。對三公司來講，主要包括如下幾點：a、公司管理模式的創(chuàng)新。三公司此次組織結(jié)構(gòu)整合引起公司管理模式的創(chuàng)新主要體現(xiàn)在兩方面，一是推進項目經(jīng)理部的管理模式，二是加強制度化的管理模式。只有將者兩種管理模式有效的結(jié)合起來，不斷在實踐中改進、創(chuàng)新，才能真正適應(yīng)市場的要求，才能在未來行業(yè)競爭中立于不敗之地。b、公司管理軸心的創(chuàng)新。在此次組織結(jié)構(gòu)整合中， 三公司的管理軸心定位到資源管理上，這不僅僅是公司目前的業(yè)務(wù)特點和運作情況的客觀要求，也是三公司實施向管理技術(shù)密集型施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的必然要求。因為只有將項目施工生產(chǎn)資源、人力資源、財務(wù)資源、技術(shù)資源等各方面的經(jīng)濟要素管理作為公司管理的核心，三公司才能滿足管理技術(shù)密集型發(fā)展戰(zhàn)略的需要，才能向著不斷發(fā)展、不斷壯大的道路前進。c、企業(yè)管理體制的創(chuàng)新?？v向管理、橫向約束，是指三公司作為整個系統(tǒng)的管理調(diào)控機構(gòu)，必須既考慮公司高層管理與各部門、項目經(jīng)理部之間的縱向管理，又要考慮到各部門之間、各部門和項目經(jīng)理部與各下屬段單位之間的橫向約束溝通關(guān)系。只有靈活處理好這三個關(guān)系才能使得機構(gòu)改革更富成效。管理和決策的關(guān)系處理，應(yīng)本著面向市場、面向效益、面向可持續(xù)發(fā)展的原則，此次機構(gòu)整合設(shè)立了企業(yè)策劃發(fā)展部作為公司的輔助決策機構(gòu)，以提高管理的科學(xué)性和有效性。 激勵約束機制的原則是指組織結(jié)構(gòu)設(shè)計必須考慮建立和完善公司管理人員和員工的激勵約束機制，這是現(xiàn)代企業(yè)制度中的重要組成環(huán)節(jié)。這里面除了包括要完善三公司對人力資源的經(jīng)濟利益激勵、權(quán)利地位激勵、企業(yè)文化激勵等激勵機制和完善對人力資源的各方面約束機制外，還包括建立和完善公司的績效考核評價體系。公司只有在經(jīng)營管理過程中實現(xiàn)了對從高層管理人員到普通員工的責(zé)權(quán)利的內(nèi)在統(tǒng)一，才能從制度上根本實現(xiàn)各方面的有效運轉(zhuǎn)。（6）業(yè)務(wù)流程重組的原則 傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)存在多等級、多層次、機構(gòu)臃腫、橫向溝通困難、信息傳遞失真、缺乏活力、對外界變化反應(yīng)遲緩等弊端。90 年代以后，隨著市場競爭加劇，顧客需求多樣化、個性化及社會環(huán)境的變化，企業(yè)面臨日益復(fù)雜動蕩的市場環(huán)境，傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式已不能適應(yīng)。而信息技術(shù)的飛速發(fā)展和運用，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而導(dǎo)致組織形式的巨大變革，推動了業(yè)務(wù)流程重組（BPR，Business Process Reengineering）乃至組織結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。 重組后的流程基本上是一個自我決策、自主運行的實體。流程內(nèi)部的工作從簡單順序運行，漸進為部分環(huán)節(jié)并行運行，同時牽涉到信息的儲存、產(chǎn)生、處理和流動的問題。 基于業(yè)務(wù)流程重組的組織結(jié)構(gòu)通過水平、對等的信息傳遞來協(xié)調(diào)企業(yè)之間以及企業(yè)內(nèi)各部門之間的活動，實現(xiàn)了動態(tài)管理，不僅使信息溝通順暢、及時，使市場和周圍的信息同決策中心間的反饋更加迅速，提高了企業(yè)對市場的快速反應(yīng)能力，而且極大地調(diào)動了組織成員的潛能和積極性，促進了相互間知識和經(jīng)驗的交流，形成學(xué)習(xí)型鏈條組織，從而更好地適應(yīng)競爭日益激烈的市場環(huán)境。（7） “崗級分離 ” 與“穩(wěn)步推進 ”的原則 “崗級分離”原則是指設(shè)計后的崗位與級別分離，換句話說，員工可以有行政級別但未必有與之相應(yīng)的職位。其目是既增加了組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的靈活性和柔性，又顧及到了公司組織結(jié)構(gòu)整合可能帶來對老員工利益的影響。 “穩(wěn)步推進”原則是指公司在實施組織結(jié)構(gòu)整合方案的過程中，應(yīng)本著 “穩(wěn)步推進”的原則，根據(jù)實際需要，靈活、機動地進行適時的調(diào)整。5 三公司機關(guān)組織整合方案研究 公司組織整合模式整合后的公司組織機構(gòu)，設(shè)股東會、董事會、監(jiān)事會。其中股東會由全體股東組成，是公司的權(quán)利機構(gòu)，依照《公司法》行使職權(quán)。董事會為公司的決策機構(gòu)，對股東會負責(zé)。監(jiān)事會向股東會負責(zé)，為公司的監(jiān)督機構(gòu)。董事長負責(zé)董事會的全面事務(wù)。公司總經(jīng)理由董事會聘任或解聘，負責(zé)公司的全面業(yè)務(wù)，對董事會負責(zé)。整合后的公司管理職能部門設(shè)置為七部一室，包括：企業(yè)策劃發(fā)展部、市場資源部、項目管理部、安全監(jiān)察部、人力資源部、財務(wù)部、審計監(jiān)察部（與紀委合署辦公）和總經(jīng)理辦公室。黨群組織設(shè)置為黨委工作部、工會、紀委/審計監(jiān)察部和團委。其中黨委工作部下設(shè)黨委辦公室、組織部、宣傳部和干部部（人力資源部） ；紀委、審計科與監(jiān)察科合并設(shè)置為紀委/審計監(jiān)察部，全面負責(zé)對公司經(jīng)濟運行、黨的紀律工作進行監(jiān)督檢查，同時還是監(jiān)事會的辦公機構(gòu)。后勤服務(wù)部、醫(yī)療衛(wèi)生管理部和離退休管理部作為服務(wù)事業(yè)中心，為公司提供服務(wù)支持與后勤保障；同時組建分公司和控股公司；電力試驗室、機械設(shè)備租賃公司（中心）和公安分處為公司直屬機構(gòu)。公司組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化整合后如圖 41 所示。 整合后各部門主要職責(zé)及崗位設(shè)置 公司機關(guān)管理職能部門（1）企業(yè)策劃發(fā)展部 企業(yè)策劃發(fā)展部是公司的戰(zhàn)略決策支持中心，是公司生產(chǎn)經(jīng)營、管理技術(shù)發(fā)展和信息化建設(shè)規(guī)劃的智囊團，為公司發(fā)展戰(zhàn)略和提高核心技術(shù)競爭力等方面提供輔助決策支持，對公司的科研開發(fā)與信息化建設(shè)進行管理。董事會的日常辦事機構(gòu)設(shè)置在企業(yè)策劃發(fā)展部。a、 公司戰(zhàn)略研究規(guī)劃職能職能編號: 崗位編號: ? 負責(zé)公司發(fā)展戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、信息與技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略的制定；? 負責(zé)公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、資產(chǎn)重組方案、中長期發(fā)展規(guī)劃的制定；? 主持公司企業(yè)改組改制工作；? 相關(guān)政策法規(guī)研究；公司法律顧問；推行公司現(xiàn)代化管理方法；? 企業(yè)文化建設(shè)措施、制度的制定、執(zhí)行和檢查；? 公司品牌推廣，對外宣傳管理、活動策劃；? 公司形象設(shè)計（CIS ）建設(shè)。b、技術(shù)研究開發(fā)職能職能編號: 崗位編號: ? 負責(zé)公司科技研發(fā)工作：負責(zé)編制公司科技研究開發(fā)規(guī)劃；負責(zé)研發(fā)項目的搜集、立項審查、申報工作；負責(zé)與集團簽訂科研項目合同，并組織、指導(dǎo)、監(jiān)督科研項目的進行，及時協(xié)調(diào)解決科研項目進行中的問題；負責(zé)科研經(jīng)費的分劈、劃撥和監(jiān)督使用；負責(zé)科研項目的評審資料的審查上報和科研成果鑒定的組織工作；科研成果、新技術(shù)的推廣應(yīng)用；評獎工作的申報；c、 信息化建設(shè)管理職能職能編號: 崗位編號