【正文】 輛在生產(chǎn)線裝配時(shí)，車間裝配工程師反饋車燈裝配存在問(wèn)題，前大燈安裝方式不利于安裝工人調(diào)整間隙段差以及售后維修。但是此時(shí)，車燈的量產(chǎn)模具已經(jīng)生產(chǎn)完成，變更安裝方式需要重新制作模具，直接會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目量產(chǎn)日程推遲一個(gè)月。24 / 53這個(gè)問(wèn)題產(chǎn)生有很多原因。項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃編制時(shí)沒(méi)有將各部門的任務(wù)明確清楚，生產(chǎn)相關(guān)部門在項(xiàng)目前期時(shí)候沒(méi)有真正參與項(xiàng)目，導(dǎo)致問(wèn)題提出太遲。另外，設(shè)計(jì)部門的項(xiàng)目評(píng)審這個(gè)工作有一定缺失，沒(méi)有組織各個(gè)部門對(duì)設(shè)計(jì)方案進(jìn)行評(píng)審確定，導(dǎo)致設(shè)計(jì)問(wèn)題到后期變更愈發(fā)困難。而項(xiàng)目管理部門也存在較大問(wèn)題，項(xiàng)目計(jì)劃不夠詳細(xì)，項(xiàng)目控制也幾乎沒(méi)有，沒(méi)有對(duì)設(shè)計(jì)評(píng)審這種重要的項(xiàng)目環(huán)節(jié)設(shè)置控制點(diǎn)。通過(guò)分析 S 車型研發(fā)項(xiàng)目暴露的問(wèn)題，可以歸納出下列主要方面的問(wèn)題原因：1. 沒(méi)有進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化的 WBS 分解工作，或者即使粗略定義了也不夠明確。研發(fā)過(guò)程計(jì)劃定義模糊，職責(zé)不明，甚至有些工作無(wú)人問(wèn)津，互相推諉扯皮，影響進(jìn)度。出現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象的主要原因是計(jì)劃編制時(shí) WBS 分解不到位，造成工作與責(zé)任劃分不明確，出現(xiàn)問(wèn)題沒(méi)有人負(fù)責(zé)，資源與任務(wù)沒(méi)有進(jìn)行有效匹配。WBS 和項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)的整合對(duì)于有效的項(xiàng)目管理非常關(guān)鍵。WBS 工作包和活動(dòng)由不同的人員來(lái)定義，造成理解上的差異；必須保證工作的連續(xù)性，讓定義工作包的同一些人來(lái)建立網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)。這是關(guān)系到整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃能否得以合理建立并實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵所在。WBS 不是交付物、產(chǎn)品導(dǎo)向的，構(gòu)建的質(zhì)量很差。建立項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過(guò)確定的活動(dòng)依賴關(guān)系、序列和時(shí)間來(lái)提供項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃。2. 缺少產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度控制環(huán)節(jié)。項(xiàng)目管理人員僅了解和控制項(xiàng)目進(jìn)度上幾個(gè)大的節(jié)點(diǎn)，不監(jiān)控各部門詳細(xì)進(jìn)度計(jì)劃執(zhí)行情況。往往到大的節(jié)點(diǎn)時(shí)才暴露出嚴(yán)重的問(wèn)題，來(lái)不及應(yīng)對(duì)，產(chǎn)品的研發(fā)周期則有可能無(wú)限期延長(zhǎng)，進(jìn)度監(jiān)管作用滯后。3. 項(xiàng)目相關(guān)的各部門沒(méi)有就項(xiàng)目的進(jìn)度和計(jì)劃進(jìn)行有機(jī)的整合。計(jì)劃的整合不是簡(jiǎn)單的疊加，各部門的進(jìn)度計(jì)劃沒(méi)有經(jīng)過(guò)優(yōu)化，各階段工作松緊程度不一或者各部門工作內(nèi)容出現(xiàn)時(shí)間上打架的情況；這主要是由于早期的工作計(jì)劃沒(méi)有經(jīng)過(guò)網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化，僅僅是各部門所承擔(dān)工作的一個(gè)匯總，沒(méi)有對(duì)各部門的任務(wù)順序進(jìn)行優(yōu)化計(jì)劃所致。4. 項(xiàng)目時(shí)間估算按部門獨(dú)立，勢(shì)必出現(xiàn)一些真空地帶，一些工作內(nèi)容被遺漏導(dǎo)致時(shí)間預(yù)算不足，也有一些工作被重復(fù)進(jìn)行估算導(dǎo)致時(shí)間出現(xiàn)雙重疊加，造成項(xiàng)目實(shí)際工期與進(jìn)度計(jì)劃偏離嚴(yán)重。5. 研發(fā)進(jìn)度控制過(guò)程中，由于項(xiàng)目信息量很大，而且項(xiàng)目相關(guān)部門會(huì)根據(jù)25 / 53項(xiàng)目各個(gè)階段的情況輸入新的信息，導(dǎo)致項(xiàng)目相關(guān)信息傳達(dá)速度較慢，信息的可靠性也會(huì)降低；而且項(xiàng)目相關(guān)各部門之間的信息溝通不暢，難以有效推進(jìn)項(xiàng)目按進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行。進(jìn)度計(jì)劃變更反應(yīng)遲滯，計(jì)劃常常根據(jù)項(xiàng)目執(zhí)行情況而被反計(jì)劃。第 4 章 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理的改進(jìn)項(xiàng)目進(jìn)度管理首先是一種管理思路，像里程碑控制、甘特圖比較法和香蕉曲線比較法等都屬于去達(dá)成這種思路的途徑和方法。它的目標(biāo)就是有序的明確項(xiàng)目中各部門應(yīng)負(fù)責(zé)的內(nèi)容，并且指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作計(jì)劃，逐步實(shí)施，并且利用科學(xué)的、可行的項(xiàng)目進(jìn)度管理手段來(lái)確保項(xiàng)目整體的工期。本章將以 S 車型研發(fā)的實(shí)際狀況為出發(fā)點(diǎn)，結(jié)合進(jìn)度管理相關(guān)理論和方法，從整體角度對(duì) S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理進(jìn)行改進(jìn)。通過(guò)優(yōu)化項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范圍、WBS 分解、項(xiàng)目責(zé)任分配、項(xiàng)目工作排序和時(shí)間估算、項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)圖等過(guò)程，制定適合北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理計(jì)劃，并依據(jù)該項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度進(jìn)行分級(jí)管理。利用有效的進(jìn)度管理的手段保證項(xiàng)目研發(fā)日程，既能夠鍛煉項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的能力，又能夠?qū)λ邪l(fā)的成果物的質(zhì)量起到把關(guān)的作用。 S 車型研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理流程與方法思考項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目推進(jìn)流程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。通過(guò)對(duì)項(xiàng)目范圍的確定、工作結(jié)構(gòu)任務(wù)分解、項(xiàng)目工作排序和時(shí)間估算、計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)整合等過(guò)程編制一個(gè)科學(xué)合理的項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，是一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有序開(kāi)展工作的基礎(chǔ)。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，必須以這個(gè)進(jìn)度計(jì)劃為基準(zhǔn)，以項(xiàng)目推進(jìn)現(xiàn)狀為判斷依據(jù)對(duì)原有進(jìn)度安排進(jìn)行變更，使之能夠更加準(zhǔn)確的指導(dǎo)日后的項(xiàng)目工作。產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理是項(xiàng)目管理人員進(jìn)行各類工作安排的終極目標(biāo)，并以此進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度的控制。產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是嚴(yán)格按照項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃推進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作流程，低投入、高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的研發(fā)，而一個(gè)科學(xué)的項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度26 / 53計(jì)劃就是實(shí)現(xiàn)這個(gè)宗旨的重要條件。項(xiàng)目研發(fā)團(tuán)隊(duì)在汽車產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中，應(yīng)形成一套相對(duì)固定的進(jìn)度管理制度。通過(guò)規(guī)范可行的制度來(lái)對(duì)進(jìn)度管理工作進(jìn)行有效約束和指導(dǎo)，來(lái)幫助我們實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度管理的目標(biāo)。在進(jìn)行 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理的工作中，將北京現(xiàn)代的具體情況和項(xiàng)目進(jìn)度管理理論相結(jié)合，采用以下流程與方法，見(jiàn)圖 41：確立研發(fā)工作范圍進(jìn)行項(xiàng)目工作計(jì)劃的 WBS 分解由基層設(shè)計(jì)人員向上補(bǔ)充反饋信息自公司管理層向下傳達(dá)項(xiàng)目計(jì)劃框架整合項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)活動(dòng)排序和時(shí)間估算建立責(zé)任分配矩陣，明晰責(zé)任項(xiàng)目進(jìn)度控制圖 4 1 進(jìn)度管理流程示意圖（資料來(lái)源：自制）由此可見(jiàn)，進(jìn)度管理過(guò)程在產(chǎn)品研發(fā)中是一項(xiàng)異常繁重的工作任務(wù)，特別是在項(xiàng)目初期，需要很多準(zhǔn)備工作才能夠得到一份合理可行的基準(zhǔn)進(jìn)度計(jì)劃，這是進(jìn)行嚴(yán)格進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。進(jìn)度計(jì)劃通常是由上往下制訂，由下往上修改的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程需要投入大量的資源投入，但這樣做是值得的。項(xiàng)目進(jìn)度管27 / 53理制度是約束和保證成功實(shí)施進(jìn)度管理的手段和措施，只有嚴(yán)格遵守，我們才能有效進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理。進(jìn)度管理過(guò)程中，特別是項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃初期，我們要用到很多方法，來(lái)完善我們的計(jì)劃，進(jìn)一步強(qiáng)化計(jì)劃的可信度和執(zhí)行力。例如，在項(xiàng)目編制計(jì)劃的開(kāi)始，我們并不能知道準(zhǔn)確的項(xiàng)目時(shí)間，這就需要以往項(xiàng)目積累的歷史數(shù)據(jù)庫(kù)進(jìn)行評(píng)估，或者尋找有經(jīng)驗(yàn)的專家進(jìn)行估算。伴隨著計(jì)劃的進(jìn)行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計(jì)，我們會(huì)越來(lái)越接近得到精準(zhǔn)而合理的計(jì)劃。這里就不得不提到計(jì)劃管理最常用的工作方法：工作結(jié)構(gòu)分解。它是我們整個(gè)計(jì)劃管理過(guò)程的基礎(chǔ)，用來(lái)幫助我們建立科學(xué)合理的計(jì)劃。有了詳細(xì)準(zhǔn)確的工作計(jì)劃分解結(jié)構(gòu)，通過(guò)匹配組織，我們就能夠得到有效的責(zé)任分配矩陣，從而明確職責(zé)，明確自己在計(jì)劃管理中的角色，在項(xiàng)目時(shí)間估算中發(fā)揮作用，得到詳細(xì)而準(zhǔn)確的估算。模板法、專家法和分段估算是我們常用的方法。由于汽車產(chǎn)品自身系統(tǒng)性的特點(diǎn)，模板法成為了最常用的方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，我們可以在計(jì)劃初期就得到較為精準(zhǔn)的進(jìn)度計(jì)劃數(shù)據(jù)。通過(guò)項(xiàng)目網(wǎng)絡(luò)我們來(lái)整合計(jì)劃。在實(shí)際工程中，進(jìn)度管理不單單是靠一份合理的計(jì)劃就能夠完成的，這個(gè)過(guò)程需要多種因素的支持?？茖W(xué)先進(jìn)的信息化進(jìn)度管理平臺(tái)能夠大幅提高我們進(jìn)行進(jìn)度管理的效率，使我們擺脫落后的人工處理，從而節(jié)約整個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間與成本。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度管理系統(tǒng)的需求將會(huì)越來(lái)越迫切。 根據(jù) S 車型的工作范圍，參考以往的車型研發(fā)歷史數(shù)據(jù)和車型研發(fā)的流程框架模板，公司制定的研發(fā)計(jì)劃從計(jì)劃制定到任務(wù)展開(kāi)，要覆蓋所有的職能部門，并且要完整的定義工作任務(wù)、時(shí)間以及執(zhí)行的方法等內(nèi)容。一個(gè)完整的合理的進(jìn)度計(jì)劃的制定是非常必要的，它是進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度管理的基礎(chǔ)。通過(guò)采用科學(xué)規(guī)范的理論方法，我們要充分挖掘和利用工作結(jié)構(gòu)分解的潛力，提高計(jì)劃的可信度。例如，通過(guò)自上而下的和自下而上的 WBS 工作結(jié)構(gòu)分解工作，我們就可以清晰明了的看到項(xiàng)目研發(fā)各環(huán)節(jié)所有的工作內(nèi)容，掌握我們現(xiàn)有和需要使用的資源，匹配工作任務(wù)和責(zé)任部門形成責(zé)任矩陣。在我們進(jìn)行時(shí)間估算時(shí)，它也能提供很好的幫助。項(xiàng)目進(jìn)度管理軟件為計(jì)劃信息的交流提供了協(xié)作的平臺(tái)，參與人員可以利用此軟件跟蹤項(xiàng)目任務(wù)進(jìn)度，同時(shí)借助其強(qiáng)大的項(xiàng)目計(jì)劃管理系統(tǒng)，我們可以輕松的掌握以下功能：首先，監(jiān)控各部門項(xiàng)目計(jì)劃的28 / 53進(jìn)度；其次，根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行糾偏；再次，項(xiàng)目的計(jì)劃信息庫(kù)實(shí)時(shí)數(shù)據(jù)分析。上述功能保障了我們對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行情況精確的掌控。進(jìn)度管理理論為我們提供了一系列理論指導(dǎo)和實(shí)用的工作方法，能夠幫助我們解決進(jìn)度管理中的問(wèn)題。為了更好的應(yīng)用這些方法和工具，在制定 S 車型進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，公司須在計(jì)劃制定階段投入很大一部分精力和成本，以便獲得一份有實(shí)用價(jià)值的計(jì)劃，而不僅僅是一份紙制的，停留在紙面上的文件。為了達(dá)到這個(gè)目的，我們要完成以下工作：首先就是要建立的項(xiàng)目進(jìn)度管理流程。整個(gè)企業(yè)是一個(gè)有機(jī)的整體，新產(chǎn)品的研發(fā)需要建立企業(yè)級(jí)的進(jìn)度管理流程。整個(gè)項(xiàng)目的計(jì)劃和流程在整個(gè)企業(yè)的內(nèi)部共享，項(xiàng)目計(jì)劃也不再僅供項(xiàng)目管理領(lǐng)導(dǎo)查看，所有的項(xiàng)目計(jì)劃都將成為項(xiàng)目計(jì)劃與控系統(tǒng)的核心和數(shù)據(jù)，項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的參與人都可以參考和利用。項(xiàng)目計(jì)劃在所有項(xiàng)目參與人員之間共享，給大家創(chuàng)造了一個(gè)大家互相溝通、討論并共同改進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的機(jī)會(huì)，各部門在項(xiàng)目中的職責(zé)也得到了進(jìn)一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項(xiàng)目管理流程和理念。其次就要建立基于 S 車型的項(xiàng)目研發(fā)流程 WBS“標(biāo)準(zhǔn)模板”。沒(méi)有一種“ 標(biāo)準(zhǔn)模板”是可以勝任各種項(xiàng)目環(huán)境的，所以這里的標(biāo)準(zhǔn)模板指的是至少可以提供一個(gè)大家可以遵循的準(zhǔn)則，它是組織內(nèi)部項(xiàng)目管理知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的積累。項(xiàng)目成員在實(shí)施具體工作時(shí)，需要一個(gè)明確、清晰的操作模板作為準(zhǔn)則和工作依據(jù)。在進(jìn)度計(jì)劃制定時(shí)，借助科學(xué)規(guī)范的項(xiàng)目管理理論和手段制定出合理的項(xiàng)目計(jì)劃。例如，科學(xué)的制定 WBS 工作分解結(jié)構(gòu)，正確的使用多種時(shí)間估算方法，合理匹配責(zé)任部門的任務(wù)。最后，現(xiàn)代化項(xiàng)目計(jì)劃管理需要系統(tǒng)支持，計(jì)劃管理的實(shí)現(xiàn)需要 IT 信息化。在建立了合理的進(jìn)度管理流程和方法后，特別是在一些需要長(zhǎng)時(shí)間運(yùn)作的項(xiàng)目中，尤為需要采用一種適合的監(jiān)測(cè)方式對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展情況進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。同時(shí)，我們還可以借助軟件的功能，逐步將企業(yè)的項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)形成可以供日后產(chǎn)品研發(fā)人員參考的信息庫(kù)，確保在新產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中能夠精準(zhǔn)的對(duì)成本、工期和資源進(jìn)行預(yù)估，從而制定更為科學(xué)的項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃，保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃和控制管理更為高效。29 / 53 S 車型研發(fā)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項(xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項(xiàng)目管理主要采用行政命令，職能部門經(jīng)理控制部門內(nèi)的項(xiàng)目工作進(jìn)度情況，項(xiàng)目進(jìn)度的協(xié)調(diào)可以通過(guò)部門內(nèi)部的行政管理加以解決，由職能部門的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其部門參與到項(xiàng)目中的項(xiàng)目組成員進(jìn)行統(tǒng)一的行政管理。但是這種組織結(jié)構(gòu)和管理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項(xiàng)目中應(yīng)用 1。像 S 車型研發(fā)這種項(xiàng)目，職能式組織結(jié)構(gòu)就會(huì)顯現(xiàn)出較多缺陷。項(xiàng)目管理命令要經(jīng)過(guò)職能部門層層下達(dá)，項(xiàng)目管理理念難以貫徹，項(xiàng)目管理人員對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的控制力不足。職能部門之間存在壁壘，信息不能及時(shí)共享，跨部門的溝通較為費(fèi)時(shí)費(fèi)力。針對(duì) S 車型研發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度管理問(wèn)題，對(duì)項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化（見(jiàn)下圖42） ，采用矩陣型組織組建項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)和團(tuán)隊(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)的擔(dān)當(dāng)人員由公司決定。項(xiàng)目矩陣式管理強(qiáng)化了項(xiàng)目管理理念，在各個(gè)部門中設(shè)立專門的項(xiàng)目人員為項(xiàng)目工作。所謂工作上歸屬項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣各個(gè)部門的項(xiàng)目人員之間溝通就破除了職能部門壁壘，而且減少了工作層次和決策環(huán)節(jié)，便于各部門項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃的細(xì)化和整合，也為項(xiàng)目進(jìn)度的分級(jí)控制提供了條件。圖 4 2 項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（資料來(lái)源：黃海軍， “論矩陣式項(xiàng)目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用”， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期）1黃海軍， “論矩陣式項(xiàng)目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中的應(yīng)用” ， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期，第246 頁(yè)。30 / 53 S 車型研發(fā)項(xiàng)目的范圍定義汽車研發(fā)項(xiàng)目的目的就是要給公司提供成熟并且合格的汽車設(shè)計(jì)產(chǎn)品。而公司則需要明確需求，即公司需要的產(chǎn)品或可交付的成果物，這樣才能夠保證研發(fā)項(xiàng)目有一個(gè)很明確的目標(biāo)。在汽車行業(yè)里，由于對(duì)汽車系統(tǒng)分組有了明確的定義，所以在汽車產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，我們能夠方便的界定研發(fā)汽車系統(tǒng)部件的內(nèi)容，即項(xiàng)目的范圍，這也是汽車產(chǎn)品研發(fā)工作的特點(diǎn)之一。項(xiàng)目范圍是對(duì)項(xiàng)目結(jié)果或者項(xiàng)目的使命的定義。清晰的項(xiàng)目范圍是整個(gè)項(xiàng)目工期計(jì)算的最重要依據(jù)。項(xiàng)目范圍的定義是汽車研發(fā)項(xiàng)目的基本出發(fā)點(diǎn)，是進(jìn)行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范圍定義能夠有效的提高項(xiàng)目的可行性。范圍的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項(xiàng)目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個(gè)汽車產(chǎn)品研發(fā)過(guò)程中起導(dǎo)向的作用。S 車型項(xiàng)目的研發(fā)范圍就是這樣確定的，經(jīng)過(guò)多部門多次會(huì)議的協(xié)商結(jié)果，按照車身、底盤、電子電器、內(nèi)外飾、發(fā)動(dòng)機(jī)一共定義了整車級(jí)別的 5 大項(xiàng)系統(tǒng)需要作全新的研發(fā)。項(xiàng)目范圍的建立為制定 S 車型研發(fā)項(xiàng)目可執(zhí)行進(jìn)度計(jì)劃提供了的基礎(chǔ)。項(xiàng)目的工作范圍是整個(gè)研發(fā)計(jì)劃中所有工作關(guān)聯(lián)起來(lái)的重要樞紐。，它的定義論述了項(xiàng)目研發(fā)的最終產(chǎn)品，所需花費(fèi)的時(shí)間和成本等問(wèn)題。項(xiàng)目范圍的確定旨在滿足公司研發(fā)要求的目標(biāo)。S車型的研發(fā)目標(biāo)是這樣描述的：在 ~ 期間，研發(fā)基于 S 車型 A級(jí)家用轎車，改善舊款車型的商品性。，即項(xiàng)目研發(fā)周期內(nèi)對(duì)產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。在 S 車型研發(fā)中，六個(gè)研發(fā)階段都有著不同的產(chǎn)物要求，例如產(chǎn)品的戰(zhàn)略階段，可交付成果是項(xiàng)目立項(xiàng)建議書；在產(chǎn)品策劃定義階段，可交付成果是商品策劃書；在概念開(kāi)發(fā)階段，可交付成果是產(chǎn)品的技術(shù)和造型方案；在工程設(shè)計(jì)階段，可交付成果就變成了各種圖紙及數(shù)字化設(shè)計(jì)模型；在產(chǎn)品試制驗(yàn)證階段，可交付成果就是通過(guò)各種整車、系統(tǒng)、部品的試驗(yàn)結(jié)果報(bào)告，達(dá)到預(yù)期的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)階段，可交付成果就是量產(chǎn)前的試生產(chǎn)樣車等。：是指在整個(gè)項(xiàng)目生命周期中的某一時(shí)間點(diǎn)上發(fā)生的重要的事件，該節(jié)點(diǎn)往往有重要的可交付物完成。里程碑進(jìn)度計(jì)劃主要顯31 / 53示