【正文】 輛在生產(chǎn)線裝配時，車間裝配工程師反饋車燈裝配存在問題，前大燈安裝方式不利于安裝工人調(diào)整間隙段差以及售后維修。但是此時，車燈的量產(chǎn)模具已經(jīng)生產(chǎn)完成，變更安裝方式需要重新制作模具，直接會導(dǎo)致項目量產(chǎn)日程推遲一個月。24 / 53這個問題產(chǎn)生有很多原因。項目進度計劃編制時沒有將各部門的任務(wù)明確清楚，生產(chǎn)相關(guān)部門在項目前期時候沒有真正參與項目，導(dǎo)致問題提出太遲。另外，設(shè)計部門的項目評審這個工作有一定缺失，沒有組織各個部門對設(shè)計方案進行評審確定，導(dǎo)致設(shè)計問題到后期變更愈發(fā)困難。而項目管理部門也存在較大問題，項目計劃不夠詳細，項目控制也幾乎沒有，沒有對設(shè)計評審這種重要的項目環(huán)節(jié)設(shè)置控制點。通過分析 S 車型研發(fā)項目暴露的問題，可以歸納出下列主要方面的問題原因：1. 沒有進行標準化的 WBS 分解工作，或者即使粗略定義了也不夠明確。研發(fā)過程計劃定義模糊，職責不明，甚至有些工作無人問津，互相推諉扯皮，影響進度。出現(xiàn)這個現(xiàn)象的主要原因是計劃編制時 WBS 分解不到位，造成工作與責任劃分不明確，出現(xiàn)問題沒有人負責，資源與任務(wù)沒有進行有效匹配。WBS 和項目網(wǎng)絡(luò)的整合對于有效的項目管理非常關(guān)鍵。WBS 工作包和活動由不同的人員來定義，造成理解上的差異；必須保證工作的連續(xù)性，讓定義工作包的同一些人來建立網(wǎng)絡(luò)活動。這是關(guān)系到整個項目計劃能否得以合理建立并實現(xiàn)的關(guān)鍵所在。WBS 不是交付物、產(chǎn)品導(dǎo)向的，構(gòu)建的質(zhì)量很差。建立項目網(wǎng)絡(luò)計劃的關(guān)鍵是輸入工作包，網(wǎng)絡(luò)通過確定的活動依賴關(guān)系、序列和時間來提供項目進度計劃。2. 缺少產(chǎn)品研發(fā)進度控制環(huán)節(jié)。項目管理人員僅了解和控制項目進度上幾個大的節(jié)點，不監(jiān)控各部門詳細進度計劃執(zhí)行情況。往往到大的節(jié)點時才暴露出嚴重的問題，來不及應(yīng)對，產(chǎn)品的研發(fā)周期則有可能無限期延長，進度監(jiān)管作用滯后。3. 項目相關(guān)的各部門沒有就項目的進度和計劃進行有機的整合。計劃的整合不是簡單的疊加，各部門的進度計劃沒有經(jīng)過優(yōu)化，各階段工作松緊程度不一或者各部門工作內(nèi)容出現(xiàn)時間上打架的情況；這主要是由于早期的工作計劃沒有經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)化優(yōu)化，僅僅是各部門所承擔工作的一個匯總，沒有對各部門的任務(wù)順序進行優(yōu)化計劃所致。4. 項目時間估算按部門獨立，勢必出現(xiàn)一些真空地帶，一些工作內(nèi)容被遺漏導(dǎo)致時間預(yù)算不足，也有一些工作被重復(fù)進行估算導(dǎo)致時間出現(xiàn)雙重疊加，造成項目實際工期與進度計劃偏離嚴重。5. 研發(fā)進度控制過程中，由于項目信息量很大，而且項目相關(guān)部門會根據(jù)25 / 53項目各個階段的情況輸入新的信息，導(dǎo)致項目相關(guān)信息傳達速度較慢，信息的可靠性也會降低；而且項目相關(guān)各部門之間的信息溝通不暢，難以有效推進項目按進度計劃進行。進度計劃變更反應(yīng)遲滯，計劃常常根據(jù)項目執(zhí)行情況而被反計劃。第 4 章 S 車型研發(fā)項目進度管理的改進項目進度管理首先是一種管理思路，像里程碑控制、甘特圖比較法和香蕉曲線比較法等都屬于去達成這種思路的途徑和方法。它的目標就是有序的明確項目中各部門應(yīng)負責的內(nèi)容，并且指導(dǎo)其按照自己的任務(wù)分工去安排自己的工作計劃，逐步實施，并且利用科學的、可行的項目進度管理手段來確保項目整體的工期。本章將以 S 車型研發(fā)的實際狀況為出發(fā)點，結(jié)合進度管理相關(guān)理論和方法，從整體角度對 S 車型研發(fā)項目的進度管理進行改進。通過優(yōu)化項目組織結(jié)構(gòu)、定義工作范圍、WBS 分解、項目責任分配、項目工作排序和時間估算、項目網(wǎng)絡(luò)圖等過程，制定適合北京現(xiàn)代 S 車型研發(fā)項目的進度管理計劃，并依據(jù)該項目進度管理計劃對項目進度進行分級管理。利用有效的進度管理的手段保證項目研發(fā)日程，既能夠鍛煉項目團隊人員在新產(chǎn)品研發(fā)領(lǐng)域的能力，又能夠?qū)λ邪l(fā)的成果物的質(zhì)量起到把關(guān)的作用。 S 車型研發(fā)項目進度管理流程與方法思考項目進度管理是項目推進流程中最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)之一。通過對項目范圍的確定、工作結(jié)構(gòu)任務(wù)分解、項目工作排序和時間估算、計劃網(wǎng)絡(luò)整合等過程編制一個科學合理的項目進度計劃，是一個項目團隊有序開展工作的基礎(chǔ)。在項目實施過程中，必須以這個進度計劃為基準，以項目推進現(xiàn)狀為判斷依據(jù)對原有進度安排進行變更，使之能夠更加準確的指導(dǎo)日后的項目工作。產(chǎn)品研發(fā)項目進度管理是項目管理人員進行各類工作安排的終極目標，并以此進行項目進度的控制。產(chǎn)品研發(fā)的宗旨是嚴格按照項目進度計劃推進項目運作流程，低投入、高質(zhì)量的完成新產(chǎn)品的研發(fā)，而一個科學的項目研發(fā)進度26 / 53計劃就是實現(xiàn)這個宗旨的重要條件。項目研發(fā)團隊在汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中，應(yīng)形成一套相對固定的進度管理制度。通過規(guī)范可行的制度來對進度管理工作進行有效約束和指導(dǎo)，來幫助我們實現(xiàn)產(chǎn)品的研發(fā)進度管理的目標。在進行 S 車型研發(fā)項目的進度管理的工作中，將北京現(xiàn)代的具體情況和項目進度管理理論相結(jié)合，采用以下流程與方法，見圖 41：確立研發(fā)工作范圍進行項目工作計劃的 WBS 分解由基層設(shè)計人員向上補充反饋信息自公司管理層向下傳達項目計劃框架整合項目進度計劃網(wǎng)絡(luò)活動排序和時間估算建立責任分配矩陣，明晰責任項目進度控制圖 4 1 進度管理流程示意圖（資料來源：自制）由此可見，進度管理過程在產(chǎn)品研發(fā)中是一項異常繁重的工作任務(wù)，特別是在項目初期，需要很多準備工作才能夠得到一份合理可行的基準進度計劃，這是進行嚴格進度管理的基礎(chǔ)。進度計劃通常是由上往下制訂，由下往上修改的過程，這個過程需要投入大量的資源投入，但這樣做是值得的。項目進度管27 / 53理制度是約束和保證成功實施進度管理的手段和措施，只有嚴格遵守，我們才能有效進行項目進度管理。進度管理過程中，特別是項目進度計劃初期，我們要用到很多方法，來完善我們的計劃，進一步強化計劃的可信度和執(zhí)行力。例如，在項目編制計劃的開始，我們并不能知道準確的項目時間，這就需要以往項目積累的歷史數(shù)據(jù)庫進行評估，或者尋找有經(jīng)驗的專家進行估算。伴隨著計劃的進行，結(jié)合自上而下的估算和自下而上的統(tǒng)計，我們會越來越接近得到精準而合理的計劃。這里就不得不提到計劃管理最常用的工作方法：工作結(jié)構(gòu)分解。它是我們整個計劃管理過程的基礎(chǔ)，用來幫助我們建立科學合理的計劃。有了詳細準確的工作計劃分解結(jié)構(gòu)，通過匹配組織，我們就能夠得到有效的責任分配矩陣，從而明確職責，明確自己在計劃管理中的角色，在項目時間估算中發(fā)揮作用，得到詳細而準確的估算。模板法、專家法和分段估算是我們常用的方法。由于汽車產(chǎn)品自身系統(tǒng)性的特點，模板法成為了最常用的方法，結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，我們可以在計劃初期就得到較為精準的進度計劃數(shù)據(jù)。通過項目網(wǎng)絡(luò)我們來整合計劃。在實際工程中，進度管理不單單是靠一份合理的計劃就能夠完成的，這個過程需要多種因素的支持?？茖W先進的信息化進度管理平臺能夠大幅提高我們進行進度管理的效率，使我們擺脫落后的人工處理，從而節(jié)約整個項目的時間與成本。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)對項目進度管理系統(tǒng)的需求將會越來越迫切。 根據(jù) S 車型的工作范圍，參考以往的車型研發(fā)歷史數(shù)據(jù)和車型研發(fā)的流程框架模板，公司制定的研發(fā)計劃從計劃制定到任務(wù)展開，要覆蓋所有的職能部門，并且要完整的定義工作任務(wù)、時間以及執(zhí)行的方法等內(nèi)容。一個完整的合理的進度計劃的制定是非常必要的，它是進行項目進度管理的基礎(chǔ)。通過采用科學規(guī)范的理論方法，我們要充分挖掘和利用工作結(jié)構(gòu)分解的潛力，提高計劃的可信度。例如，通過自上而下的和自下而上的 WBS 工作結(jié)構(gòu)分解工作，我們就可以清晰明了的看到項目研發(fā)各環(huán)節(jié)所有的工作內(nèi)容，掌握我們現(xiàn)有和需要使用的資源，匹配工作任務(wù)和責任部門形成責任矩陣。在我們進行時間估算時，它也能提供很好的幫助。項目進度管理軟件為計劃信息的交流提供了協(xié)作的平臺，參與人員可以利用此軟件跟蹤項目任務(wù)進度，同時借助其強大的項目計劃管理系統(tǒng)，我們可以輕松的掌握以下功能：首先，監(jiān)控各部門項目計劃的28 / 53進度；其次，根據(jù)實際情況進行糾偏；再次，項目的計劃信息庫實時數(shù)據(jù)分析。上述功能保障了我們對項目計劃進行情況精確的掌控。進度管理理論為我們提供了一系列理論指導(dǎo)和實用的工作方法，能夠幫助我們解決進度管理中的問題。為了更好的應(yīng)用這些方法和工具，在制定 S 車型進度計劃時，公司須在計劃制定階段投入很大一部分精力和成本，以便獲得一份有實用價值的計劃，而不僅僅是一份紙制的，停留在紙面上的文件。為了達到這個目的，我們要完成以下工作：首先就是要建立的項目進度管理流程。整個企業(yè)是一個有機的整體，新產(chǎn)品的研發(fā)需要建立企業(yè)級的進度管理流程。整個項目的計劃和流程在整個企業(yè)的內(nèi)部共享，項目計劃也不再僅供項目管理領(lǐng)導(dǎo)查看，所有的項目計劃都將成為項目計劃與控系統(tǒng)的核心和數(shù)據(jù)，項目各個環(huán)節(jié)的參與人都可以參考和利用。項目計劃在所有項目參與人員之間共享，給大家創(chuàng)造了一個大家互相溝通、討論并共同改進項目計劃的機會，各部門在項目中的職責也得到了進一步的明確，更有利于培養(yǎng)公司內(nèi)部的項目管理流程和理念。其次就要建立基于 S 車型的項目研發(fā)流程 WBS“標準模板”。沒有一種“ 標準模板”是可以勝任各種項目環(huán)境的，所以這里的標準模板指的是至少可以提供一個大家可以遵循的準則，它是組織內(nèi)部項目管理知識與經(jīng)驗的積累。項目成員在實施具體工作時，需要一個明確、清晰的操作模板作為準則和工作依據(jù)。在進度計劃制定時，借助科學規(guī)范的項目管理理論和手段制定出合理的項目計劃。例如，科學的制定 WBS 工作分解結(jié)構(gòu)，正確的使用多種時間估算方法，合理匹配責任部門的任務(wù)。最后，現(xiàn)代化項目計劃管理需要系統(tǒng)支持，計劃管理的實現(xiàn)需要 IT 信息化。在建立了合理的進度管理流程和方法后，特別是在一些需要長時間運作的項目中，尤為需要采用一種適合的監(jiān)測方式對項目的進展情況進行適當?shù)恼{(diào)整。同時，我們還可以借助軟件的功能，逐步將企業(yè)的項目經(jīng)驗數(shù)據(jù)形成可以供日后產(chǎn)品研發(fā)人員參考的信息庫，確保在新產(chǎn)品研發(fā)過程中能夠精準的對成本、工期和資源進行預(yù)估，從而制定更為科學的項目進度管理計劃，保證項目進度計劃和控制管理更為高效。29 / 53 S 車型研發(fā)項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化北京現(xiàn)代以往項目的組織結(jié)構(gòu)屬于職能型組織，項目管理主要采用行政命令，職能部門經(jīng)理控制部門內(nèi)的項目工作進度情況，項目進度的協(xié)調(diào)可以通過部門內(nèi)部的行政管理加以解決，由職能部門的領(lǐng)導(dǎo)對其部門參與到項目中的項目組成員進行統(tǒng)一的行政管理。但是這種組織結(jié)構(gòu)和管理手段并不適合在一些產(chǎn)品不成熟、產(chǎn)品的科技含量高、大規(guī)模的研發(fā)項目中應(yīng)用 1。像 S 車型研發(fā)這種項目，職能式組織結(jié)構(gòu)就會顯現(xiàn)出較多缺陷。項目管理命令要經(jīng)過職能部門層層下達，項目管理理念難以貫徹，項目管理人員對項目進度的控制力不足。職能部門之間存在壁壘，信息不能及時共享，跨部門的溝通較為費時費力。針對 S 車型研發(fā)項目的進度管理問題，對項目組織結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化（見下圖42） ，采用矩陣型組織組建項目管理團隊。團隊領(lǐng)導(dǎo)和團隊各個環(huán)節(jié)的擔當人員由公司決定。項目矩陣式管理強化了項目管理理念，在各個部門中設(shè)立專門的項目人員為項目工作。所謂工作上歸屬項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，行政上歸部門領(lǐng)導(dǎo)管理。這樣各個部門的項目人員之間溝通就破除了職能部門壁壘，而且減少了工作層次和決策環(huán)節(jié)，便于各部門項目進度管理計劃的細化和整合，也為項目進度的分級控制提供了條件。圖 4 2 項目組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化示意圖（資料來源：黃海軍， “論矩陣式項目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中的應(yīng)用”， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期）1黃海軍， “論矩陣式項目管理在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中的應(yīng)用” ， 《輕型汽車技術(shù)》 ，2022 年第 10 期，第246 頁。30 / 53 S 車型研發(fā)項目的范圍定義汽車研發(fā)項目的目的就是要給公司提供成熟并且合格的汽車設(shè)計產(chǎn)品。而公司則需要明確需求，即公司需要的產(chǎn)品或可交付的成果物，這樣才能夠保證研發(fā)項目有一個很明確的目標。在汽車行業(yè)里，由于對汽車系統(tǒng)分組有了明確的定義，所以在汽車產(chǎn)品研發(fā)項目中，我們能夠方便的界定研發(fā)汽車系統(tǒng)部件的內(nèi)容，即項目的范圍，這也是汽車產(chǎn)品研發(fā)工作的特點之一。項目范圍是對項目結(jié)果或者項目的使命的定義。清晰的項目范圍是整個項目工期計算的最重要依據(jù)。項目范圍的定義是汽車研發(fā)項目的基本出發(fā)點，是進行有序可控研發(fā)工作的前提，明確的范圍定義能夠有效的提高項目的可行性。范圍的定義應(yīng)該在公司領(lǐng)導(dǎo)與項目執(zhí)行人員的共同參與下完成，且在整個汽車產(chǎn)品研發(fā)過程中起導(dǎo)向的作用。S 車型項目的研發(fā)范圍就是這樣確定的，經(jīng)過多部門多次會議的協(xié)商結(jié)果，按照車身、底盤、電子電器、內(nèi)外飾、發(fā)動機一共定義了整車級別的 5 大項系統(tǒng)需要作全新的研發(fā)。項目范圍的建立為制定 S 車型研發(fā)項目可執(zhí)行進度計劃提供了的基礎(chǔ)。項目的工作范圍是整個研發(fā)計劃中所有工作關(guān)聯(lián)起來的重要樞紐。，它的定義論述了項目研發(fā)的最終產(chǎn)品，所需花費的時間和成本等問題。項目范圍的確定旨在滿足公司研發(fā)要求的目標。S車型的研發(fā)目標是這樣描述的：在 ~ 期間，研發(fā)基于 S 車型 A級家用轎車，改善舊款車型的商品性。，即項目研發(fā)周期內(nèi)對產(chǎn)品期望的產(chǎn)出。在 S 車型研發(fā)中，六個研發(fā)階段都有著不同的產(chǎn)物要求，例如產(chǎn)品的戰(zhàn)略階段，可交付成果是項目立項建議書；在產(chǎn)品策劃定義階段，可交付成果是商品策劃書；在概念開發(fā)階段，可交付成果是產(chǎn)品的技術(shù)和造型方案；在工程設(shè)計階段，可交付成果就變成了各種圖紙及數(shù)字化設(shè)計模型；在產(chǎn)品試制驗證階段，可交付成果就是通過各種整車、系統(tǒng)、部品的試驗結(jié)果報告，達到預(yù)期的質(zhì)量要求；在生產(chǎn)階段，可交付成果就是量產(chǎn)前的試生產(chǎn)樣車等。：是指在整個項目生命周期中的某一時間點上發(fā)生的重要的事件，該節(jié)點往往有重要的可交付物完成。里程碑進度計劃主要顯31 / 53示