【正文】 k of Nova Scotia)、Tovonto Dominion Bank等。 日本，是美國連鎖加盟業(yè)在海外開拓市場頗有收獲的一個國家，目前已高居美國連鎖加盟業(yè)海外排行榜的第二名，擁有近8000家加盟店，占美國海外市場的23％，僅次于加拿大。其中以餐飲及食品為大宗，占67％。值得注意的是，在教育性商品和勞務(wù)、租賃、便利商店和雜貨店的總和中，日本的3016個加盟店竟是所有海外市場4572家的三分之二，比美國加盟業(yè)最大海外市場的加拿大多出5倍．高達(dá)527家。由此可以看出，以日本為代表的亞洲市場的偏好與發(fā)展趨勢。 英國及歐洲國家，雖然也是美國拓展海外加盟店的重點地區(qū)，但近年來澳大利亞、新西蘭以及太平樣沿岸的國家和地區(qū)更是美國積極爭取的對象，其發(fā)展速度也相當(dāng)快，如臺灣的麥當(dāng)勞漢堡包店、北京的肯德基家鄉(xiāng)雞與加州牛肉面大王等，這些地區(qū)和國家每年都有許多新店開張，營業(yè)額快速增長。 一般來說，美國連鎖加服公司在海外拓展的連鎖市場仍以零售業(yè)及速食業(yè)為大宗．但近年來清洗維修業(yè)、印刷業(yè)、健康美容業(yè)、商業(yè)性服務(wù)業(yè)(包括會計、催帳、職業(yè)中介、不動產(chǎn)經(jīng)紀(jì))、體閑旅游業(yè)等新型服務(wù)業(yè)也在快速增長。 許多美國資深連鎖加盟事業(yè)專家顧問均表示，拓展海外市場還是那些大規(guī)模具有雄厚實力的連鎖企業(yè)更適合。面中小企業(yè)則因輸出國的語言、生活習(xí)慣、文化背景的不同，法律上的限制與生疏，投資環(huán)境預(yù)測及外匯變化的風(fēng)險較大等等不適宜到海外市場上競爭，畢竟美國國內(nèi)的市場之大已足夠他們分一杯羹了。但是，從許多方面的統(tǒng)計結(jié)果來看，在拓展海外市場的美國連鎖企業(yè)中，中小企業(yè)比大企業(yè)更為積極。前面提到的打算在1—2年內(nèi)到海外拓屜市場的近300家連鎖企業(yè)中，幾乎都是中小企業(yè)。 (二)美國連鎖業(yè)國際化與本土化關(guān)系的協(xié)調(diào)美國連鎖業(yè)在開拓海外市場過程中，能夠不斷進(jìn)行不同國家和地區(qū)間的“文化調(diào)適”，消除沖突，把美國快捷、方便、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)和質(zhì)量帶往世界各地，并較好地融入當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)、政治特別是文化背景中，使連鎖業(yè)獲得新的生機(jī)和發(fā)展土壤。這是美國連鎖業(yè)有效地開拓海外市場的一個重要特點。 ChemDry地毯清潔公司是一家中型的連鎖企業(yè)，其加盟店數(shù)有1300多家，對開拓海外市場的積極程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過許多大企業(yè)。其加盟店分散在世界9個國家，從斐濟(jì)到英國都有其加盟店，已逐漸形成一個國際化的加盟網(wǎng)絡(luò)。該公司很為他們的連鎖系統(tǒng)購成功而白轟。他們在海外的連鎖企業(yè)都取得了成功；尤其是不久前在新西蘭設(shè)立的加盟底第一年就為該公司帶來了10萬美元的利潤，令人欣慰，并對自己的海外市場充滿信心。該公司是采取隸屬于美國總公司管轄的連鎖經(jīng)營方式，換句話說，海外的加盟店與美國國內(nèi)的加盟店在與總公司的關(guān)系上沒什么不同。 但是．大多數(shù)的美國連鎖企業(yè)則比較偏好采取授權(quán)連鎖，即授權(quán)一家公司在其一特定的地區(qū)，擔(dān)任連鎖總公司支援加盟店的角色。這個被授權(quán)的當(dāng)?shù)毓緞t被稱為地區(qū)性連鎖公司(master Franchise)。 地區(qū)性連鎖公司對于該區(qū)內(nèi)加盟店所負(fù)的責(zé)任與總公司對一般加盟店所負(fù)的責(zé)任沒什么不同，換句話說，他們也是另一種形態(tài)的連鎖公司(Franchisor)，被稱為Subfranchisor。因而它必須付給總公司更多的加盟費和權(quán)利金；同時，連鎖總公司也必須賦予地區(qū)性連鎖公司更高層次的訓(xùn)練和更多的支錫并責(zé)成其將連鎖經(jīng)營手冊譯成當(dāng)?shù)卣Z言。其實，地區(qū)性連鎖公司還扮演著“文化聯(lián)絡(luò)處”的角色。它作為一種媒體，介于美國的連鎖總公司和外國的消費顧客之間，透過這個媒體的文化調(diào)適，將那些純美國式的商品和勞務(wù)，在保存其美國本質(zhì)的基礎(chǔ)上加以改造．使其更能適合當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨?。簡而言之，這就是美國連鎖業(yè)在海外的本土化工作。 A＆W是一家速食餐廳，由于文化上的差異，該公司經(jīng)過在海外經(jīng)營連鎖的多年實踐，深感其間文化調(diào)適的重要。比如說，在美國，顧客到該餐廳采用膳是求其簡便快捷、而在泰國等東南亞地區(qū)，到該餐廳用餐則被當(dāng)?shù)仡櫩鸵暈楸容^正式的宴會。再比如說，米飯是大多數(shù)亞洲人的主食，因此盡管該經(jīng)廳是專門經(jīng)營漢堡包的，但在其食語里又不得不加上米飯。至于牛內(nèi)，在東南亞國家和地區(qū)多少具有點異國風(fēng)味的色彩．而雞肉則比較容易被廣泛接受，因此他們的漢堡包特色反而被沖淡了。 雖然文化上的調(diào)適是必須的．但有時經(jīng)過這種文化上的沖突，對于“收費授徒”的美國連鎖總公司而言，也可以從海外學(xué)到不少在自己國內(nèi)封閉地經(jīng)營連鎖店所學(xué)不到的有益的東西。J．Higby‘s乳果公司在授權(quán)給一家日本公司，拓展日本的連鎖市場后，其負(fù)責(zé)人激動地發(fā)現(xiàn)：在日本開拓市場是一種很有意義的經(jīng)歷和體驗，他從那里獲益匪淺。他從日本人那里學(xué)到了如何引進(jìn)最新的電腦軟件系統(tǒng)，學(xué)習(xí)到日本人如何激發(fā)自己員工的參與意識，也親歷了日本人對工作的那份“一生拼命”的熱忱與執(zhí)著，哪怕是來打工的臨時人員亦是如此。總之，這位負(fù)責(zé)人從日本人那兒學(xué)到不少有益的工作精神、工作制度和生活實務(wù)方面的知識。 除了上述這些文化上的差異得到的特殊收獲以外，有不少美國連鎖公司友禾拓展海外市場對整個公司的財務(wù)和經(jīng)濟(jì)局面的平衡也有很大的幫助。比如說．當(dāng)美國經(jīng)濟(jì)蕭條時，雖然美國國內(nèi)市場的業(yè)績水振，但只要海外其他國家的經(jīng)濟(jì)景氣，國外加盟店的營運狀況良好，則可以平均整個企業(yè)的財務(wù)狀況。這可以稱為失之東隅．而取之西隅。 雖然大部分的美國連鎖企業(yè)都積極主動地尋求海外加盟店，但有些公司卻是得來全下費功夫，J．Higby’s乳果公司就是一個例子。這家1983年才在加州成立的公司，翌年即向連鎖市場大舉進(jìn)氧1986年當(dāng)其市場觸角尚未仲向日本隊其加盟店總數(shù)才不過40家。然而，有一天，突然從日本打來一越洋電話，對方聲稱自己想買下該公司2000家在日本加盟店的授權(quán)。而J．Higby’s乳果公司的負(fù)責(zé)人僅把這個蠢話看成一個玩笑而己，因為他們根本沒打算到海外開拓市場?？墒?，這確實是千真萬確的事實，對方是認(rèn)真謹(jǐn)慎的，絕非無稽之談。這家日本企業(yè)為了開拓乳果市場，已經(jīng)潛心研究該公司一年多了，而且一開張就是12家分店。富有企業(yè)家精神的創(chuàng)業(yè)者，不分國籍與人種，這是當(dāng)今的時代潮流；當(dāng)那些創(chuàng)業(yè)者在本國找不到適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品或勞務(wù)等商業(yè)機(jī)會時，就很自然地把腦筋放到國外去。尤其是如果本國已存在許多傳統(tǒng)壟斷勢力時，更促成并激勵那些有志創(chuàng)業(yè)的人土到國外去尋求新的途徑，或者干脆請外國人來合作創(chuàng)業(yè)，所調(diào)“外來的和尚好念經(jīng)”嗎。另外一個重要因素就是美元對世界各主要國家的匯率普遍下跌。日本即是如此，從1984年迄今，美元已跌了一半以上，使得用日元來購買商品，無疑就會節(jié)省一半以上的費用。因此，相對于美國而成為強(qiáng)勢貨幣的國家，特別受到美國連鎖企業(yè)的青睞。1985年由美國聯(lián)邦政府商務(wù)部出面，組成了一支由美國10家連鎖企業(yè)參加的訪日代表團(tuán)，主動表示希望在日本尋求做為地區(qū)連鎖公司的合作伙伴。由于成果頗豐，1989年美國商務(wù)部又出面組織這支美國連鎖企業(yè)訪問團(tuán)再度訪問了日本。進(jìn)入90年代的今天，由于科技的進(jìn)步，信息化時代的到來，加速了世界經(jīng)濟(jì)的國際化過程；而連鎖加盟系統(tǒng)的出現(xiàn)，無疑更促進(jìn)了全球經(jīng)濟(jì)一體化的過程，通過商業(yè)經(jīng)濟(jì)的頻繁往來，和國際連鎖業(yè)的迅猛發(fā)展，勢必帶動文化的交流與沖突，從而形成一種更富多元色彩、包容力極強(qiáng)的“全球文化”’“全球利益”終將不再是少數(shù)強(qiáng)國所標(biāo)榜的口號而已，一個國際化的連鎖時代正向我們走來。第三節(jié) 美國連鎖業(yè)成功的秘訣連鎖店已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)今美國零售、服務(wù)等行業(yè)的主流，成為美國商業(yè)和企業(yè)經(jīng)營的一種重要組織形式。美國許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家都認(rèn)為，連鎖店之所以能沖破阻力，發(fā)展壯大，最根本的原因在于其經(jīng)濟(jì)上的合理性。這可以從幾個方面來說明：1．大批量，低價格。連鎖店的一個突出特點是價格低廉，這使它具有很強(qiáng)的競爭力。低價格主要取決于大批量，而大批量又主要取決于連鎖店加盟數(shù)量。美國一百多年來的商業(yè)實踐證明，最大限度地大批量經(jīng)營，只有通過經(jīng)營兩個以上的商店才能獲得。獨立經(jīng)營商店盡管也可以做到大批量，但終究只是少數(shù)而且總是不如經(jīng)營兩個以上的商店能做到最大限度的批量。因為獨立經(jīng)營的商店受到營業(yè)地域有限的制約，它的顧客總是有限的數(shù)量、有限的要求，因而大批量的可能性不大。美國所有的連鎖店，無論大小，都是以同樣的方式開始，即都是從擺脫單個商店經(jīng)營的限制而發(fā)展為大批量銷售．取得規(guī)模效益，從而獲得不同程度成功的。2．永遠(yuǎn)常新的店貌。連鎖濟(jì)得以發(fā)展壯大的另一因素在于店容店貌好，商店的外觀極具吸引力。這個成就可以歸結(jié)為兩個方面：其一．連鎖店比獨立商店擁有更多的財力來保持其高水平的商店設(shè)施，如現(xiàn)代化的設(shè)備，良好的照明等；其二，連鎖店在其組織內(nèi)部可以做到高度的專業(yè)化分工，購進(jìn)、賣出、商品陳列、櫥窗裝演、促銷、公共關(guān)系等各個領(lǐng)域都有高水平的專家負(fù)責(zé)，這種專業(yè)化的管理使得連鎖店的店容店貌得以不斷推陳出新，保持常新。在連鎖店出現(xiàn)之前，美國日用商品的流通體系是一種“批發(fā)一零售”體系，大部分商品從廠家到消費者都要經(jīng)過批發(fā)和零售兩個環(huán)節(jié)，二者缺一不可。連鎖店產(chǎn)生以后，就出現(xiàn)了兩個同時并存的銷售渠道，批發(fā)一零售體系和新的連鎖體系。舊體系的特征是批發(fā)和零售各自獨立運作，批發(fā)無法控制其零售出路，零售也無法控制它的供由來源。而連鎖店體系則把批發(fā)、零售兩個運作形式最大限度地結(jié)合起來，使兩種運作形式在同一組織中運作，因而能夠做到統(tǒng)一的、更有效的控制。在舊體系下，批發(fā)商首先要反饋零售商的要求，零售商再反饋消費者的要求，要經(jīng)過兩次反饋才能達(dá)到生產(chǎn)與消費的溝通．這就必然降低流通的速度。而連鎖店體系比舊體系的流通環(huán)節(jié)少，直接面向消費者．能夠更及時地了解顧客的需求，更迅速地建立起生產(chǎn)與消費之間的橋梁，從而提高流通過率。在舊體系下，由于批發(fā)商不直接接觸消費者．批發(fā)商在與零售商打交道時有一定的盲目性，有些批發(fā)商的勞動必然成為無效勞動，從而造成經(jīng)濟(jì)上的浪貨。連鎖店體系則直接同消費者相聯(lián)系?？梢宰畲笙薅鹊乜朔鲜鋈毕?，降低流通費用。．增加產(chǎn)品總量。連鎖店直接與消費者相聯(lián)系，能向廠家提供更及時的信息和經(jīng)驗．便于廠家根據(jù)銷售需要來組織生產(chǎn)，從而減少投資風(fēng)險。同時，由于連鎖店承擔(dān)大批量的購貸，使生產(chǎn)過程的連續(xù)性得以保證．減少了生產(chǎn)費用。廣家利用連鎖店所提供的“零售實驗室”，可以在全國范圍內(nèi)迅速而經(jīng)濟(jì)地試驗其新產(chǎn)品市場。某些在流通渠道不暢的情況下根本無法銷售的產(chǎn)品，在連鎖店體系內(nèi)則有了生產(chǎn)的可能性。從消費的角度看，連鎖店體系可以大大削減流通領(lǐng)域的費用，降低零售價格。增強(qiáng)消費者的購買力，從社會消費方面刺激社會產(chǎn)品總量的增加。美國連鎖店發(fā)展壯大的另一個重要原因在于不斷吸收零售業(yè)中出現(xiàn)的新形式，以使自己立于不敗之地。超級市場是零售業(yè)中的新事物，20年代產(chǎn)生于美國南部的加利福尼亞，30年代發(fā)展到東海岸地區(qū)。超級市場除了采取大批量進(jìn)貨以外，還簡化商品陳列，降低設(shè)備費用，實行自我服務(wù)，從而大大增強(qiáng)了在市場上的競爭力。超級市場的出現(xiàn)對食品雜貨連鎖店是一個挑戰(zhàn)。但連鎖店經(jīng)營者馬上意識到了超級市場的優(yōu)點并決定在連鎖店內(nèi)開辦超級市場。到1937年，大多數(shù)大食品連鎖店都盡快地建立起自己的超級市場。他們關(guān)閉了一部分小連鎖店，改建成超級市場，每關(guān)閉三、四問小連鎖店，就建立起一個超級市場。有些連鎖店已經(jīng)變成了超級市場連鎖店。50年代，美國零售業(yè)中又出現(xiàn)了一個新事物——設(shè)在郊區(qū)的購物中心。購物中心大都擁有20一50個商店，有可停放上干輛汽車的停車場，并有各式各樣的承租戶，構(gòu)成極大的競爭威脅。連鎖店抓住機(jī)遇，打入購物中心。越來越多的連鎖店在購物中心里設(shè)立了自己的門市部。某些超級市場連鎖店甚至建立起自己的大型購物中心。而購物中心也需要利用連鎖店的名望吸引顧客，從而形成購物中心與連鎖店相輔相成，共同發(fā)展的局面。折扣商店是60年代初迅速發(fā)展起來的，一般折扣率達(dá)15—25％，吸引了廣大顧客。于是，一些大的連鎖商也加入折扣商店的行列。他們或者自己辦折扣商店，或者在別人的折扣商店內(nèi)租柜臺，或者收購現(xiàn)成的折扣商店。由于連鎖店的加入，使得折扣商店在美國零售業(yè)中的地位也變得舉足輕重。6．便利農(nóng)業(yè)銷售。零售商貨架上琳瑯滿目的商品絕大多數(shù)是農(nóng)產(chǎn)品，或是以農(nóng)產(chǎn)品為原料的產(chǎn)品。零售業(yè)與農(nóng)業(yè)有著極其密切的關(guān)系。連鎖店的產(chǎn)生則為農(nóng)產(chǎn)品進(jìn)入消費領(lǐng)域提供了更加便捷的流通渠道。連鎖店給農(nóng)產(chǎn)品帶來的好處至少有三點： 一是穩(wěn)定農(nóng)產(chǎn)品市場。連鎖店以其規(guī)模宏大而能從農(nóng)民那里直接進(jìn)貨：原先，農(nóng)民必須把產(chǎn)品運送到很遠(yuǎn)的市場上交給委托商出售，而沒有可能在裝運地出售產(chǎn)品。這樣，他們無法預(yù)知銷售的情況，銷售的結(jié)果是很不確定的，往往令人失望。自從有了連鎖店，市場就建立在農(nóng)產(chǎn)品裝運地，或現(xiàn)金交易，或按固定價格交易，無須運到遠(yuǎn)地找委托商代理。這樣，農(nóng)民可以直接接觸市場，及時了解市場需求，給農(nóng)民帶來更大的市場穩(wěn)定感。二是降低農(nóng)產(chǎn)品流通費用。舊的流通體系不僅費用高，而且效率低．給農(nóng)民和消費者都帶來沉重的負(fù)擔(dān)。農(nóng)業(yè)生產(chǎn)的性質(zhì)決定了它需要一種接近消費者的有效率的、大批量的流通體系。流通環(huán)節(jié)中的任何耽擱都會給農(nóng)民帶來收入上的損失。連鎖店體系不僅在全國范圍內(nèi)提供了地區(qū)性的銷售網(wǎng)點，而建立了許多直接和農(nóng)民合作銷售組織進(jìn)行交易的集中購買機(jī)構(gòu)，從而縮短農(nóng)民和消費者之間的距離，減少農(nóng)產(chǎn)品流通費用。三是解決農(nóng)產(chǎn)品過剩問題。美國農(nóng)民沒有想到，當(dāng)農(nóng)產(chǎn)品發(fā)生過剩時。連鎖店競發(fā)揮了意想不到的作用。1936年，加利福尼亞桃子大豐收，罐裝桃的存貨一下于由420萬箱增加到640萬箱，流通發(fā)生困難，眼看著果農(nóng)們的收人要預(yù)期減少一半。在此情況下，果農(nóng)們聯(lián)合起來向美國食品雜貨連鎖店(后改為全國食品連鎖協(xié)會)求援。該連鎖店在短短四周時間內(nèi)，組織了一個有全國34000個連鎖店參加的罐裝桃大戰(zhàn)，使得罐裝桃銷量四周內(nèi)增加171％。這一舉措大大地避免了果農(nóng)的損失，原先估計只能賣15美元／噸的桃，結(jié)果賣到30美元／噸，維持了往年的價格水平?？傊?，連鎖店體系對美國的零售業(yè)進(jìn)行了建設(shè)性的改進(jìn)，運用了先進(jìn)的經(jīng)營方法引進(jìn)了科學(xué)的推銷方法。由于減少流通環(huán)節(jié)，消減流通費用，大大提高零售業(yè)的效率，促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展，為消費大眾提供了服務(wù)。可以說．連鎖店是美國零售業(yè)自然的、合平邏輯的進(jìn)步與發(fā)展。同時，還要看到，美國連鎖業(yè)成功發(fā)展的秘密還在于連鎖府在市場上的定位，是走在市場及消費行為趨勢前端的。(1)節(jié)省顧客的時間：如果在一般超級市場，同時解決買電池、包裝材料等問題，一定是事倍功半，且常徒勞無功。而連鎖加盟店則使你目標(biāo)明確，不再做勞而無功之事